Передовые технологии набора персонала

Федеральное агентство  связи

ГОУ ВПО «Сибирский государственный  университет телекоммуникаций и  информатики»

Бурятский филиал

Контрольная работа

по дисциплине «Социология труда»

на тему: «Передовые технологии набора персонала»

г. Улан-Удэ, 2011

Содержание

1. Этапы подбора персонала 3

2. Методы отбора персонала 6

Этапы подбора персонала

Отправной точкой в процессе найма  и отбора персонала служит планирование: прежде всего, необходимо обозначить факторы, определяющие потребность в персонале. Таковыми могут быть динамика производства, динамика рабочих мест, стратегия организации и пр. Затем следуют анализ необходимых трудовых ресурсов и определение качественной и количественной потребности в персонале, соотнесение возможностей внутреннего и внешнего привлечения персонала с оценкой перспективы такового с точки зрения возможностей организации.

Набор в организацию подразумевает  создание резерва кандидатов на все  специальности и должности, который  даст организации возможность выбора наиболее подходящих работников. При этом учитываются такие факторы, как соотношение потребности в рабочей силе с уже имеющейся с одной стороны и текучесть, возможность выхода на пенсию и увольнения в связи с различными обстоятельствами – с другой. Набор может проводиться с привлечением как внутренних, так и внешних источников. Внешним источником может служить объявление в любом печатном издании, обращение в службу трудоустройства. К средствам внутреннего набора относятся пропаганда среди сотрудников, продвижение их по работе, что приносит большую пользу с точки зрения минимальности затрат и повышения мотивации работников, но в то же время лишает организацию «свежего взгляда». При наборе в организацию применяются такие технологии, как реклама, профессиональная пропаганда. Их применение имеет на процесс набора как прямое, так и косвенное влияние: применять их можно как в целях привлечения кандидатов на должности, так и для формирования и поддержания в организации специфической обстановки. Как известно, многие компании применяют систему «внутренней» пропаганды, которая подразумевает перечисление достижений компании на протяжении какого-либо отрезка времени. Это способствует стимуляции тонуса работников, повышению рабочего потенциала, поддержанию настроя на стремление к ещё большим достижениям.

Важным этапом в процессе найма  персонала является отбор кадров. На этом этапе руководство производит отбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного на первом этапе  путем задействования средств внешнего и внутреннего набора. При этом акцент делается на способности кандидата к выполнению фактических задач, а не на перспективе его продвижения по службе. Определяющими факторами на этом этапе являются квалификация, опыт и личные качества кандидата. Результативность отбора кандидатов представляет собой форму предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

При отборе кадров одним из важнейших  факторов, влияющих на принятие решения, является сбор информации. Таковой  осуществляется посредством трех методов: испытания, собеседования и центров оценки.

Испытания. Бихейвиористические исследования дали возможность разработки различных  испытаний, помогающих определить, насколько  эффективно тот или иной кандидат может выполнять ту или иную работу. Отборочное испытание может измерять способность выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, или оценивать психологические характеристики (уровень интеллекта, энергичность, эмоциональная устойчивость и пр.), за ним же всегда следует оценка руководством и непосредственно отбор наиболее подходящих кандидатов.

Центры оценки. В центрах оценки можно оценить способности кандидата  к выполнению задач, связанных с  будущей работой методами моделирования. К подобного вида отборным тестированиям  можно отнести устные доклады, задания  с примеркой роли руководителя группы (или любой другой роли), психологические тесты. Здесь, прежде всего, оцениваются умение выступать, навыки общения и межличностных отношений.

Собеседование. Собеседование является довольно популярным методом отбора кадров. В зависимости от должности, на которую претендует кандидат, варьируются длительность и количество собеседований. Однако, этот метод имеет и обратную сторону, создающую некоторые проблемы: зачастую решение о кандидате принимается на основании первого впечатления, к тому же немаловажен вопрос сравнения претендующих на должность лиц.

Методы сбора информации довольно диалектичны, однако их значение для  процесса найма очень велико: независимо от того, какой метод будет выбран, кандидат проходит своего рода проверку, без которой принятие на работу было бы нерентабельно с точки зрения нестабильности, материальных затрат и риска.

В последующий за приёмом на работу период, со стороны руководства важно  сознание того, что организация –  это социальная система, а каждый её сотрудник – личность. Профессиональная ориентация и социальная адаптация являются главными процессами, сопутствующими появление в коллективе нового работника. Для их осуществления организации используют рад способов: дают кандидату на должность информацию о себе с целью сформировать у него представление о его будущей работе. За этим следует введение нового сотрудника в курс дела, обучение его особенностям работы, ознакомление с основными правилами и условиями.

Технологии управления персоналом, начиная с приема на работу, опираются на личность работника, систему его мотивационных установок, умение формировать эти установки и направлять их на пользу организации.

Для воздействия на людей в организации  необходимо выстроить иерархическую  структуру организации, с тем, чтобы новый сотрудник, вступая в сотрудничество с ней, имел возможность занять определенное место, занять свою позицию. При этом должна оставаться возможность для формирования у сотрудника мотивации к работе, например, перспектива карьерного роста. Социальной адаптации на новом рабочем месте помогает участие в корпоративной жизни коллектива, возможность принять и перенять его ценности, нормы, поведенческие установки. Однако стабильность такого рода системы необязательно должна быть статичной: внесение новшеств новым членом коллектива может быть полезно как для него самого в качестве стимула к осознанию своей значимости в организации, так и для самого коллектива для изменения привычного распорядка. Процесс адаптации нового сотрудника формирует у него знания о специфике его работы и организации, в которой он работает, установок, необходимых для решения задач, поставленных организацией перед собой; умения проводить операции, требующие особой подготовки; навыков общения и взаимодействия, и способности работать в созданных условиях, то есть в заданных организацией темпе и режиме.

2. Методы отбора персонала

Поиск внутри организации

Прежде, чем выйти на рынок труда  большинство организаций пробуют  поискать кандидатов в "собственном  доме". Наиболее распространенными  методами внутреннего поиска являются объявления о вакансии во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя". Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

Подбор с помощью сотрудников 

Служба персонала может обратиться к персоналу организации с  просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с "неформальностью" – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Некоторые организации в целях повышения ответственности сотрудников за привлекаемых ими кандидатов вводят оплату "рекрутинговых услуг" сотрудника после истечения 3–6-месячного срока работы принятого по его рекомендации кандидата.

Самопроявившиеся  кандидаты

Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов. Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят дни открытых дверей, приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.

Объявления в  средствах массовой информации

Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие.

Размещение объявлений в специальных изданиях по трудоустройству ("Работа для Вас", "Работа и  зарплата") с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, инженеров, рабочих, бухгалтеров.

Для привлечения  специалистов объявления помещаются в  специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Для подбора других руководителей высокого уровня можно использовать объявления в популярных деловых газетах, например "Ведомости", или в специальных газетах "Элитный персонал" и "Форум Карьеры". Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

Выезд в институты  и другие учебные заведения. Участие  в ярмарках вакансий для студентов

Многие ведущие  организации постоянно используют этот метод для привлечения "свежей крови" – молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступления высших руководителей, представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации.

В последние годы в крупных городах проводятся также ярмарки вакансий для студентов  всех вузов, куда приглашаются представители работодателей.

Оба эти метода являются очень результативными  для привлечения определенного  типа кандидатов – молодых специалистов. Собеседования с представителями  компании позволяют создать список кандидатов, качество предварительного отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена – вряд ли кто-либо отправится в институт или на ярмарку вакансий искать генерального директора или главного бухгалтера.

Государственные агентства занятости

Правительства большинства  современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные  органы, занятые поиском работы для  обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые центрами занятости, существуют в каждом административном округе – республиках, областях, муниципальных округах. Каждый центр занятости имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях – возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных центров занятости дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения, не имеющие необходимой квалификации – прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

Частные кадровые (рекрутинговые) агентства 

Подбор персонала  превратился за последние 30 лет в  бурно развивающуюся отрасль  экономики. Во многих странах, в том числе и в России, сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое рекрутинговое (кадровое) агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы – от 10 до 30%. Кадровые агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов.

Агентства по поиску руководителей

Особой разновидностью деятельности по подбору персонала  является поиск кандидатов на должности  руководителей или ключевых специалистов, играющих особую роль в организации. От успеха людей, занимающих подобные должности, в огромной мере зависит успех всей организации, и цена ошибки при их подборе необычайно велика для любой компании. Поиском кандидатов на такие позиции занимаются специализированные компании по подбору руководителей (executive search firms). Их работа во многом отличается от деятельности агентств, занятых подбором сотрудников на "стандартные должности".

Во-первых, кандидаты  на ключевые позиции должны обладать определенными качествами и характеристиками, специфическими для конкретной организации, стоящими перед ней целями, организационной стратегией. Просто "хороший" менеджер может оказаться не способным на решение специфических задач, стоящих перед конкретной организацией. Из этого фундаментального положения следуют по крайней мере две особенности деятельности компаний по подбору руководителей: необходимость тщательного изучения компании-заказчика консультантами по подбору и детального определения требования к кандидату, а также организации специального поиска кандидата. Одной базой данных, какой бы богатой она ни была, в данном случае обойтись, как правило, невозможно. Обе эти особенности обусловливают значительные затраты времени консультантов как на этапе определения спецификаций проекта, так и на стадии подбора.

Во-вторых, подбор руководителей и ключевых специалистов предполагает широкую географию поиска, как правило, значительно более широкую, чем место нахождения офиса компании-заказчика. Многие проекты требуют глобального поиска. Способность организовать такой поиск является одной из ключевых компетенций организации, занятой подбором. Поэтому именно компании, имеющие широкую сеть международных филиалов, занимают ведущие позиции в этом бизнесе. Например, швейцарская компания "Эгон Зендер Интернешнл" представляет собой сеть офисов, расположенных в 52 городах мира.

Оплата услуг по подбору высших руководителей также отличается некоторыми особенностями. Прежде всего, бросаются в глаза абсолютные размеры гонораров "охотников" за управленческими талантами, которые могут доходить до миллиона долларов за одну позицию. Причем в последнее десятилетие цены на услуги компаний по подбору высших управляющих росли значительно быстрее, чем цены на все продукты и услуги (инфляция). Иными (по сравнению с традиционными рекрутинговыми компаниями) являются и принципы определения величины гонорара и его выплаты. Компании по подбору высших руководителей часто не устанавливают прямой зависимости между размером заработной платы подобранного сотрудника и своим вознаграждением. Величина последнего фиксируется до начала поиска кандидатов в абсолютных величинах.

Одной из наиболее распространённых схем платежей является следующая: первоначальный платеж в момент начала поиска (25–30% общей суммы гонорара), второй платеж после предоставления заказчику списка наиболее перспективных кандидатов и отчета о проделанном поиске (также 25–30%) и окончательный расчет после приема на работу нового сотрудника. Сами компании по подбору руководителей объясняют такой подход стремлением быть наиболее объективными и избежать соблазна "продать" наиболее дорого, но не самого квалифицированного кандидата.

Стоит отметить, что компании executive search, как и некоторые кадровые агентства широкого профиля, предоставляют  бесплатную замену кандидата, уволившегося из компании менее, чем через 6–12 месяцев.

Интернет-рекрутмент

Интернет-рекрутмент (e-recruitment) – альтернатива другим способам подбора персонала  для компаний с бюджетом, не рассчитанным на сотрудничество с кадровыми агентствами.

В конце 1994 г. американский портал Monster.com и английский Jobserve.com почти одновременно стали предлагать работодателям свои интернет-сайты как платформу для поиска кандидатов. По данным Ассоциации консультантов по подбору персонала (АКПП), доля onlinerecruitment в мире составляет 10–14% всего рекрутмента и растет на 1–2% в год. В 1996 г. кадровые порталы стали появляться и в России. Первой ласточкой стал ресурс HRO.ru – сайт по поиску работы и подбору персонала в интернете. Широкому развитию этого бизнеса помешал кризис конца 90-х, но уже в 2003 г. на российском рынке присутствовали Staffwell.com, hh.ru, E-xecutive.ru, Job.ru, Bankir.ru, Rabota.ru и другие.

По данным АКПП, в настоящее время  доля e-recruitment – 1,5–1,8% кадрового рынка  Москвы. Количество пользователей порталов по трудоустройству увеличивается с каждым годом. К примеру, в 2005 г. рост составил 7%. Рынок интернет-рекрутмента сегментирован. Такие сайты, как Rabota.ru, Job.ru, Superjob.ru, Zarplata.ru, в основном содержат информацию о соискателях рабочих специальностей, обслуживающем и административном персонале. Ресурсы hh.ru, E-xecutive.ru работают с кандидатами на позиции среднего и высшего звена (в основном офисные); Staffwell.com предлагает эксклюзивные услуги по подбору элитного персонала и уникальных специалистов. Развивают e-recruitment профильные сайты: Bankir.ru – сотрудники для банковского сектора; Minerjob.ru – работники горнодобывающей промышленности, Oilcapital.ru – специалисты нефтегазового комплекса, Klerk.ru – административный персонал, бухгалтеры, секретари, офисменеджеры и др.

Практически все кадровые сайты  ведут активную деятельность в регионах России, (Superjob.ru, Job.ru, hh.ru, Staffwell.com – по всей территории страны). hh.ru и Staffwell.com – на Украине, в Казахстане, Европе и Америке. Интернет-ресурсы, как и обычные компании, осваивают новые рынки – открывают локальные сайты на Украине, в Казахстане, других перспективных регионах. Организация этого бизнеса позволяет успешно реализовывать такие схемы, как, к примеру, сайт Bankir.ru: им управляют из Краснодара, статьи и аналитика приходят от штатных журналистов из Поволжья, в Москве же имеется небольшой офис, занимающийся продажами. Staffwell.com размещает как вакансии европейских компаний, ищущих элитных русскоязычных сотрудников, так и объявления московских клиентов, открывающих вакансии в регионах России и странах СНГ.

Формы онлайн-подбора

Подбор персонала онлайн происходит несколькими способами.

1.Менеджер по персоналу может  просто просматривать резюме  соискателей, размещенные на бесплатных интернет-ресурсах, таких как Job.ru, Rabota.ru, hh.ru (бесплатный для прямых работодателей, платный для кадровых агентств). Банки резюме на этих сайтах достаточно солидные. Безусловными преимуществами этой формы работы являются простой интерфейс и бесплатный доступ. Для крупных компаний, имеющих большой штат рекрутеров, и агентств по подбору персонала это самый эффективный метод. Для компаний с ограниченным числом HR-менеджеров, занимающихся подбором, такой способ не подходит: очень много времени уходит на просмотр огромного количества резюме и поиск нужного сотрудника. Простой интерфейс удобен соискателям – внести свои данные можно за несколько минут, скопировав резюме. Для рекрутера это выливается в просмотр большого количества мини-резюме, в которых зачастую отсутствует важная информация о соискателе, например контактные данные. Эти сведения часто теряются при копировании в поле сайта.

Такой метод не подходит для поиска топ-менеджеров и редких специалистов. Соискатели этого уровня не терпят популяризации, их резюме не встретишь на бесплатных ресурсах.

2.Крупные компании с активной  кадровой политикой предпочитают  размещение баннерной рекламы  на информационных интернетпорталах. Она обеспечивает укрепление  имиджа компании-работодателя и  поток резюме. Рекламу сетевых кадровых агентств можно увидеть как на специализированных ресурсах, так и на информационных порталах, например, RBC.ru. Для поиска специалистов банковского сектора часто используют Bankir.ru; работников нефтегазового комплекса – Oilcapital.ru. Наиболее эффективна баннерная реклама при массовом наборе персонала в сфере розничной торговли. Примером может служить реклама горячих вакансий магазинов «Эльдорадо», «Евросеть». При массовом рекрутинге баннерной рекламой пользуются Siemens и Citibank. Этот метод достаточно дорог – в среднем затраты составляют около 3000 долл. США в неделю, – и поэтому не считается эффективным при поиске небольшого количества специалистов.

3.Поэтапная работа на специализированных  сайтах. Первый шаг – размещение  объявления с описанием вакансии. Затем интегрированная система проводит регулярную рассылку этого сообщения соискателям, задавшим параметры поиска соответствующей специальности и должности. Второй этап – получение откликов от претендентов. Третий – просмотр и отбор резюме, переписка с кандидатами, назначение интервью. Таким образом, все предварительные этапы перед собеседованием проходят в рамках системы сайта. Вся работа в данном случае выстраивается с учетом обеспечения строгой конфиденциальности соискателям, как правило, менеджерам высшей категории, занимающим ответственные позиции. По такой системе, в частности, действует Staffwell.сom.

Преимущество специализированных сайтов – реальное сокращение времени  на поиск нужного специалиста, высокий  уровень кандидатов, ценовое преимущество перед услугами агентств по подбору и баннерной рекламы. Приведем пример. В среднем комиссионные кадрового агентства за одного кандидата составляют 20–30% годовой суммы заработных плат: банковский сотрудник, получающий 10 тыс. долл. США в месяц, обойдется банку в 24–36 тыс. долл. США. При этом публикация объявления на специализированном сайте стоит в среднем 240 долл. США.

Таблица. Специализация ресурсов в  сфере e-recruitment

К недостаткам таких сайтов можно  отнести сложный интерфейс. Однако это не только российская проблема: задача выстраивания упрощенной системы  работы с порталом при сохранении интегрированных функций является общей для ресурсов такого рода во всем мире.

Перспективы развития онлайн-рекрутинга в России

По данным Института изучения рынка  труда Великобритании, проводившего опрос 50 ведущих компаний о плюсах и минусах e-recruitment, к его преимуществам  были отнесены следующие:

• повышение корпоративного имиджа и узнаваемости организации;
• существенное снижение затрат наподбор персонала;
• устранение административнобюрократических проволочек;
• совершенствование инструментов работы с персоналом.

Среди факторов, сдерживающих развитие e-recruitment, были выделены такие:

• консервативная корпоративная культура, препятствующая внедрению новых информационных технологий;
• недостаточная осведомленность кадровых менеджеров о преимуществах e-recruitment;
• отсутствие свободного доступа к интернету у некоторых категорий кандидатов;
• неосведомленность руководства компании о работе e-recruitment.

В России складывается похожая ситуация. С одной стороны, положительные  моменты размещения вакансий в интернете  очевидны: снижаются финансовые и  временные затраты на подбор персонала, весь процесс поиска осуществляется on-line, без телефонных переговоров и факсов, что немаловажно, особенно при подборе персонала в регионы, где разница во времени может составлять до девяти часов. С другой стороны, есть ряд организаций, в которых корпоративная культура достаточно консервативна. Это можно сказать о большинстве российских компаний топливно-энергетического комплекса, где каждый входящий и исходящий документ регистрируется, поэтому переписку вести предпочтительнее по факсу.

Рынок интернет-рекрутмента в России растет год от года. По оценкам Staffwell, с появлением первых ресурсов в конце 90-х годов увеличение количества пользователей составляет 2–3% в год. Таким образом, рост за 2000–2005 гг. составил в среднем 5%. Кадровым службам важно определить, какая форма использования таких ресурсов наиболее подходит для их организаций, учитывая бюджет, корпоративную культуру и кадровые ресурсы.

В июне 2006 г. Центр маркетинговых  и социологических исследований (ЦМиСИ) Кадрового дома «СуперДжоб»  провел экспертный опрос специалистов, ответственных за подбор и работу с персоналом. В исследовании приняли участие около 300 российских компаний, имеющих выход в интернет. Получены следующие основные результаты: