Персонал инновационных организаций
Содержание
Введение…………………………………………………………
1. Функциональные роли персонала в инновационной деятельности………..5
2. Роль лидера в инновационной организации…………………………...……10
3. Методы управления персоналом в инновационной организации…………15
4. Практическое задание…………………………………………………...…
Заключение……………………………………………………
Список использованной литературы………………………………………...…
Введение
В специальной литературе и официальных документах чаще всего использовались понятия управление научно-техническим прогрессом, внедрение достижений науки и техники в производство и т.п., что характерно для централизованно управляемой экономики. В рыночных условиях хозяйствования, где коммерческие организации имеют полную юридическую и экономическую самостоятельность, ни о каком внедрении чего-либо не может быть и речи. Этим принципиальным отличием объясняется различие в содержании отдельных понятий в области инновационного менеджмента.
Акутальность выбранной темы работы «Персонал инновационных организаций» определяет тот факт, что эффективность интеллектуальной научной деятельности инновационной организации зависит в основном от индивидуальных творческих способностей научных работников, степени их подготовки и уровня квалификации. Эта особенность науки по сравнению с другими сферами человеческой деятельности усложняет процесс управления персоналом в научных учреждениях. Менеджеры высшего ранга, в том числе и инновационные, должны быть учеными, известными в своей области науки или по крайней мере иметь высокую научную квалификацию. По мере развития НТП и усложнения труда увеличиваются затраты, связанные с обучением и переобучением персонала, удлиняются сроки обучения и усложняются функции контроля подготовки специалистов. При этом возникают проблемы не только финансового порядка или чисто производственные, но и психологические.
Персонал научной инновационной организации в процессе своей творческой деятельности становится саморегулируемой системой, на которую менеджер может влиять только косвенно. Это может быть проведение политики гласности результатов деятельности, признание личных заслуг конкретных специалистов, предоставление информации для самооценки своей деятельности, соучастие в социальных и личных делах.
Сегодняшняя активно развивающаяся экономика диктует фирмам и организациям такие условия, в которых, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса, они вынуждены постоянно эволюционировать. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны уметь заинтересовать потенциального клиента, привлечь его новым продуктом или услугой, удержать. Этот вызов оказываются способными принять далеко не все предприятия.
Целью работы, таким образом, является изучение Персонал инновационных организаций
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть функциональные
- выявить роль лидера в инноваци
- проанализировать методы
1. Функциональные роли персонала в инновационной деятельности
В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций.
Согласно И.Т. Балабанова, специфика инновационных процессов как объектов управления инновациями, предопределяет особый характер труда менеджеров в этой сфере и требования, предъявляемые к ним. [3, c. 67] Труд менеджера носит творческий характер, требует разносторонних знаний, предполагает склонность личности к аналитической деятельности и умение концентрироваться в определенные моменты времени на ограниченных проблемах. Так как основным предметом труда менеджера является научно-техническая и управленческая информация, то обязательным условием его эффективной работы выступают знание современных информационных технологий в управлении инновациями и умение пользоваться ими.
Можно выделить три категории требований к профессиональной компетенции менеджера инновационной организации:
1) знания в области теории и навыки в сфере практики управления;
2) коммуникабельность и умение работать с людьми;
3) компетентность в области
Выделяются следующие группы сотрудников - участников инновационной деятельности организации:
- «Вольный сотрудник» - статус сотрудника, институциирующий новаторство. Классический пример дает принятая фирмой IBM (США) программа «Вольный сотрудник». Насчитывается их примерно 45, этих «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль: сотрясать систему организации фирмы.
- «Золотые воротнички» - это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму - в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации внутрифирменных рисковых предприятий или работе по контракту сразу в нескольких фирмах.
- «Научно-технические привратники», или «информационные звезды», относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник является посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.
- «Альтернативный персонал»
В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие «нестандартные» коллективы называются не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом. Некоторые исследователи вводят понятие «ядра и оболочки», согласно которому весь коллектив сотрудников подразделяется на штатных работников (ядро) и внештатных, временных сотрудников (оболочки).
В период подъема фирма может взять на работу внештатников. Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение жизненных циклов продукции, фирма может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В настоящее время российские организации широко освоили эту практику.
Другие специалисты в области инновационногоменеджмента, например В.М. Коновалов, выделяют такие типичные носители ролевых функций в процессе нововведений как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей», «информационные привратники». [7, c. 140]
«Антрепренер» - ключевая фигура инновационного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для антрепренера характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Антрепренер ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде; координация служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды: рыночное продвижение нового продукта; поиск и, формулирование потребности в новых разработках и новой продукции. И потому антрепренер занимает такие посты, как руководитель подразделения новой продукции, управляющий проектом. Антрепренеров в организации немного.
«Интрапренер» - не менее важная фигура в инновационном управлении. Интрапренеров в организации должно быть существенно больше. Это специалист и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринимательство. В его задачи входит организация многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы компания могла считаться в целом новаторской. Как правило, это руководитель группы, отличающейся повышенной творческой активностью.
«Генератор идей» - это другой тип новаторского персонала. К его характерным чертам относятся способность вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях. «Генераторами идей» могут быть не только ведущие ученые и специалисты, выдвигающие новые предложения, но и инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми «вторичными» инновациями. Традиционная практика неформального выделения «генераторов идей» может подкрепляться организационными решениями: выдающимся новаторам присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и льготами, их активность влияет на карьерное продвижение.
«Информационные привратники» находятся в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулируют и переносят специализированную информацию, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в, фирме.
«Деловые ангелы» - лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых фондов не имеют накладных расходов. [5, c. 91]
Таким образом, персонал научно-исследовательских организаций состоит главным образом из научных работников, занятых в основном производстве научной продукции, - разработке идей, тем, проектов, составлении отчетов, пояснительных записок, чертежей и т. д. В составе научно-исследовательской инновационной организации можно выделить несколько категорий работников: исследователи, техники и лаборанты, вспомогательный и прочий персонал.
Выделяются следующие группы сотрудников - участников инновационной деятельности организации: «Вольный сотрудник» - сотрудник, институциирующий новаторство; «Золотые воротнички» - высококвалифицированные специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний; «научно-технические привратники» - сотрудники с ориентацией на внешние информационные источники; «Альтернативный персонал» - внештатные временные сотрудники.
2. Роль лидера в инновационной организации
В любой инновационной организации выделяется руководитель, лидер. Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель инновационной организации назначен официально, извне, а лидер выдвигается «снизу». Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Почему человек становится лидером?
«Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. [1, c. 84]
Лидерство и руководство стоят очень близко друг от друга, и руководство и лидерство предполагают целенаправленное влияние на людей. Есть принципиальные отличия между этими двумя способами влияния.
Прежде всего, руководство обеспечивается организационно, сверху-вниз, местоположением руководителя в корпоративной иерархии. Система и должность наделяют руководителя властью над людьми. Лидерство обеспечивается личностно, снизу-вверх, доверием людей. Люди сами наделяют лидера властью над собой.
Интересно, что лидер инновационной организации обладает характеристиками тех, кого ведет за собой, и, вместе с тем, отличается от них. Сходство дает лидеру понимание своей команды и вызывает доверие людей, отличие обращает на себя внимание и выделяет из ряда вон. Таким образом, лидер является образцом для других членов организации.
Сила личности - в ее позиции. Руководителю надо помнить, что его оценка сотрудников - этот трудолюбивый, а тот грамотный, третий способный, но недисциплинированный, четвертый добросовестный, но звезд с неба не хватает - воспринимается ими как оценка их личных достоинств, а поэтому работает на построение межличностных отношений. Когда подобным образом оценивают друг друга коллеги, это может рассматриваться как показатель деловых взаимоотношений между ними. Тут есть одна реальная, правда, достаточно серьезная проблема. Мы все хотим работать, а тем более общаться с людьми, которые нам приятны. Но приятный для нас человек не всегда самый продуктивный работник.
К тому же члены коллектива будут судить о наших симпатиях не по «Доске почета», а отмечая, к кому мы лично лучше относимся, с кем мы чаще обсуждаем интересующие нас вопросы, даже с кем пьем кофе. Руководитель может судить о доминирующем в организации типе взаимоотношений на основании того, какие ярлыки наиболее распространены в коллективе. Для этого не нужно проводить специальное социологическое исследование - достаточно просто прислушаться к разговорам и обратить внимание на то, какими комплиментами одаривают друг друга сотрудники.
Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнивать с управлением. Быть менеджером и быть лидером в инновационной организации - это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношении управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости их участников. [15, c. 135]
В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией.
Л.И. Лукичева считает, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной. [2, c. 88]
Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках инновационной организации имеет и слабые стороны:
- проведение организационных
- достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;
- уход лидера резко снижает
качество управления на
В целом лидерство руководителя инновационной организации признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:
- видение ситуации в целом;
- способность к коммуникациям;
- доверие сотрудников;
- гибкость при принятии решений.
Сложность роли лидера, находящегося в стадии становления, может быть раскрыта путем рассмотрения тех многообразных функций, которые входят в позицию лидера.
Свое определение лидерства Р. Фатхутдинов автор учебного пособия «Инновационный менеджент» [14, c. 71], в конечном итоге свел к следующей формуле:
Лидерство = Видение * Воодушевление *Движущая сила (1)
Несмотря на то, что изначально лидер сосредоточен на развитии Видения, затем на Воодушевлении, а потом на Движущей силе, он или она продолжает работать над всеми этими качествами по мере осуществления своей миссии. Кроме того, каждый лидер обладает собственным стилем, но настоящий лидер хотя бы в минимальной мере переступает порог всех трех измерений. Имеющий видение, но не способный воодушевлять не может быть лидером. То же самое можно сказать и о том, кто владеет движущей силой, но не обладает видением.
Возможно ли преобразование межличностных отношений в деловые, если первые уже доминируют? С моральной точки зрения целевой лидер должен обладать еще и качествами социального лидера, разделяющего власть с членами группы и поощряющего их участие в принятии решений. Многие эксперименты показывают, что такое лидерство благоприятно в моральном отношении. Сотрудник, участвующий в принятии решений, обычно чувствует себя более удовлетворенным, а если к тому же он самостоятельно контролирует выполнение своего задания, у него повышается мотивация к достижению конечного результата.
Само собой разумеется, что группа влияет на своего лидера, и поэтому он должен четко представлять себе, куда его могут завести и куда совместными усилиями с членами группы он выведет свой коллектив. Опасность, которая подстерегает лидера и всех его сотрудников - так называемое огруппление мышления. А это, «режим мышления, возникающий у людей в том случае, когда поиски консенсуса становятся настолько доминирующими для сплоченной группы, что она склонна отбрасывать реалистические оценки альтернативного способа действий». [9, c. 163]
Таким образом, роль лидера и его значение в современной инновационной организации трудно переоценить: в развитых странах тратятся огромные ресурсы для подготовки профессиональных менеджеров-администраторов. Эта задача особенно остро стоит перед Россией, имеющей весьма ограниченный опыт подготовки менеджеров, обладающих навыками руководства в условиях рыночной экономики. Решение ее во многом зависит от выработки правильных, адекватных представлений о том, какими качествами должен обладать менеджер инновационной организации, работающий в современных условиях. То, что менеджер, управляющий поведением других людей должен обладать лидерскими качествами, ни у кого из исследователей и наиболее успешных практиков управления не вызывает сомнения. Личность выбираемого лидера частично зависит от личностных свойств последователей. Специфика функций лидера инновационной организации обусловлена особенностями группы, которой он руководит; в демократичных «группах решающее значение имеют совершенно другие функции, нежели в авторитарных». Однако это не значит, что руководить группами с демократичной структурой легче, чем с авторитарной; просто эти функции качественно различны.
3. Методы управления персоналом в инновационной организации
Метод управления персоналом в инновационной организации - способ осуществления управляющего воздействия или способ реализации целей управления инновационной организации. Содержание метода управления сводится к ответам на вопросы: как, каким способом можно достичь цели управления, каким образом осуществлять управленческую деятельность. Существуют следующие основные виды методов управления персоналом инновационной организации:
- экономические;
- организационно-
- правовые;
- социально-психологические методы управления. [10, c. 178]
Рис. 1. - Классификация методов управления персоналом в инновационной
организации
Совокупность применения методов управления призвана обеспечить:
- целеустремленность коллектива;
- организованность;
- четкость и слаженность работы;
- высокую инициативность;
- распорядительность и гибкость.
Экономические методы
В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
К экономическим методам управления персоналом в инновационной организации, которые применяются на уровне организации относятся:
- система заработной платы и
других форм материального
- система ответственности с соответствующим применением вознаграждений и санкций за качество и эффективность работы;
- система стимулирования
Оплата труда - основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами труда, его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормативной продолжительности. [12, c. 122]
Руководитель предприятия должен регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда - сдельную или повременную, формировать материальны и духовные потребности работников и обеспечить рост их жизненного уровня.
Тем не менее, нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма.
Организационно-
К числу организационных методов относят:
- организационное
- регламентирование,
- нормирование. [4, c. 235]
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Распорядительные методы реализуются в форме:
- приказа,
- постановления,
- распоряжения,
- инструктажа,
- команды.
Управление инновационной организации осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.
Применение организационно-
- вынужденное и внешне навязанное подчинение, которое сопровождается дискомфортным чувством зависимости от нажима (порой грубого и бесцеремонного) «сверху»;
- пассивное подчинение, сопровождаемое облегчением, связанным с освобождением от принятия самостоятельных решений;
- осознанное, внутренне обоснованное подчинение, связанное с пониманием аргументированности и важности полученного распоряжения и со стремлением выполнить его в намеченные сроки и с максимальным результатом.
Организационное воздействие получает завершенный вид, когда оно предусматривает оценку деятельности подчиненных.
Социально-психологические методы управления персоналом в инновационной организации представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личность, социальную группу или общность, на отношения и взаимодействия между ними в целях повышения эффективности деятельности управляемого объекта.
Поскольку участниками
- моральное поощрение,
- социальное планирование,
- убеждение,
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,
- создание и поддержание морального климата в коллективе. [13, c. 58]
Методы социального менеджмента объединяет одно общее основание: все они должны учитывать в полной мере интересы, потребности и мотивации людей, участвующих в процессах, которые развертываются в управляемой подсистеме.
Социальные методы менеджмента играют важную роль в управлении, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе
В систему социально-психологических методов входят:
- методы социального воздействия,
- методы управления коллективной деятельностью работников,
- методы управления индивидуальным поведением работника.
Таким образом, методы управления персоналом в инновационной организации - это совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект управления, выполняются разнообразные функции управления инновационной организацией.
Существуют следующие основные виды
методов управления: экономические, организационно-
