Персонал организации и его структура

Содержание

Введение                                                                                                             3         

Раздел 1. Теоретическая часть                                                                          4

     1.1 Персонал организации и его структура                                                4

     1.2. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом                                                                                                               7

     1.3 Деловая  оценка персонала                                                                   11

Раздел 2. Практическая часть                                                                         19

Заключение                                                                                                          35

Список использованных источников                                                                 37

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения  современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем  на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

-        Формализация методов и процедур отбора кадров;

-        Выдвижение молодых и перспективных работников;

-        и многое другое.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной  практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Раздел 1. Теоретическая часть.

1. Персонал организации и его структура

Совокупность отдельных групп  работников образует структуру персонала, или по-другому, социальную структуру  организации, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп  должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских  подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг  или осуществляющие обслуживание этих процессов) и не основных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального  хозяйства, подразделений социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей  отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников[5, c. 231].

Критерием оптимальности структуры  персонала является соответствие численности  работников различных должностных  групп объемам работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в затратах времени.

По характеру трудовых функций  персонал подразделяется на рабочих  и служащих.

Рабочие непосредственно создают  материальные ценности или оказывают  услуги производственного характера. Принято различать основных и  вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, направленных на создание конечного для данной организации продукта. Вторые связаны  с обслуживанием оборудования и  рабочих мест во вспомогательных подразделениях — ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

Выделяют рабочих механизированного  и ручного труда. При этом различают  следующие категории: работающие при  помощи автоматов; выполняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок; обслуживающие машины, станки, установки, приборы; выполняющие работы вручную; выполняющие работы без  применения машин и механизмов; выполняющие  работы по ремонту и наладке машин  и механизмов.

Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

К рабочим относится и младший  обслуживающий персонал, занятый  в основном оказанием не связанных  с основной деятельностью услуг  — дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей  руководства и автобусов, перевозящих  сотрудников.

Служащие осуществляют организацию  деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские  и другие виды работ.

Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно  умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько  подгрупп[5, c. 233].

Прежде всего это руководители, осуществляющие функции общего управления. Условно их подразделяют на три уровня: высший (организации в целом); средний (основных структурных подразделений); низовой (работающий с исполнителями). К руководителям относят также их заместителей, главных специалистов, государственных инспекторов.

В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к  руководству, но выполняющих вспомогательные управленческие функции, например, сотрудников кадровых служб.

Другой, наиболее многочисленной подгруппой служащих являются специалисты различного профиля. Они заняты созданием и  внедрением в производство новых  знаний и знаний вообще в форме  теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вариантов  решения отдельных производственных и управленческих проблем, выбор  и принятие которых входит в компетенцию  руководителей. Это экономисты, юристы, инженерно-технические работники  и их помощники.

В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и  средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами; вторые являются исполнителями работ.

Специалисты по должности могут  «главными», «ведущими «старшими», или иметь категорию, характеризуемую  номером. Старший специалист, наряду с исполнением своих обычных  обязанностей специалиста, может руководить группой коллег —  рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то ответственной работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старших специалистов[1, c. 109].

В западных фирмах особо талантливых  специалистов, даже если для них  в данный момент не работы, часто  держат «про запас» без четко определенных обязанностей, и для их обозначения  существует даже специальный термин «дикие гуси».

Третью подгруппу в этой группе образуют другие работники относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание, например, кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты.

Основой отнесения людей к той  или иной группе (категории) является занимаемая ими должность, то есть штатная  единица организации, первичный  элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью  прав, обязанностей и ответственности  работника, выполняемыми им трудовыми  функциями, границами компетенции, правовым положением[1, c. 110].

1.2 Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом

Нормативно-методическое обеспечение  системы управления персоналом - это совокупность документов и нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке, компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение  создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации  разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом[6, c 189].

Нормативно-методические документы  подразделяются на три группы:

- нормативно-справочные документы;

- документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера;

- документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Нормативно-справочные документы включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К их числу следует отнести:

        1. Первичные операционные нормы времени и расценки; нормы времени на выполнение управленческих процедур (маршрутно-технологическая карта, технологическая карта управленческих процедур).

        2. Производные нормы и нормативы, полученные на основе первичных (сводные нормы трудовых затрат на изготовление продукции).

       3. Нормы, установленные вышестоящими организациями или в централизованном порядке (нормы налогообложения фонда оплаты труда; размер подоходного налога с физических лиц).

Документы организационного, организационно-распорядительного  и организационно-методического  характера регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. Эти документы включают:

       1. Законодательные акты по вопросам труда и кадров.

        2. Указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ по вопросам труда, охраны труда, занятости.

        3. Руководящие документы (положения, инструкции, методические указания, правила и другие документы) Минтруда РФ и других государственных органов.

        4. Приказы, положения, инструкции, методические указания, правила и другие документы министерства, госкомитета, ведомства, если им подчиняется организация.

        5. Приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями по вопросам труда, численности, оплаты труда и т.д. (Правила внутреннего трудового распорядка, Коллективный договор, Положение о подразделении, Должностная инструкция, Штатное расписание)[8, c. 76].

Важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего  трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

     1. Общие положения.

2. Порядок приема и  увольнения рабочих и служащих.

3. Основные обязанности  рабочих и служащих.

4. Основные обязанности  администрации. 

5. Рабочее время и его  использование. 

6. Поощрения за успехи  в работе.

7. Ответственность за  нарушение трудовой дисциплины.

Коллективный договор является важнейшим организационным документом, который разрабатывается при непосредственном участии кадровой службы. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

К документам организационно-методического  характера относятся те, которые  регламентируют выполнение функции  по управлению персоналом. Сюда входят: Положение по формированию кадрового резерва в организации, Положение по организации адаптации работников, Рекомендации по организации отбора персонала, Положение по оплате и стимулированию труда Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др[12, c. 45].

Внутренними организационно-регламентирующими  документами являются Положение  о подразделении и Должностная  инструкция.

Положение о подразделении (отделе, бюро, группе и т.д.) – документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, функции, права, ответственность.

Типовая структура положения  включает следующие разделы:

          1. Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности и т.д.).

        2. Задачи подразделения.

        3. Организационная структура подразделений (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения).

        4. Функции подразделения.

         5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность).

        6. Права подразделения (в пределах возложенных на него функций).

        7. Ответственность подразделений (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).

Типовые положения о подразделениях, в том числе и по кадровой службе, содержатся в специальной литературе, но требуется их адаптация, уточнение  применительно к каждой конкретной организации.

Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий[10, c. 81].

Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться в  соответствии с данной должностью (или  на данном рабочем месте), а затем  определить требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту, т.е. составить личностную спецификацию

Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов. К этой группе документов можно отнести:

1. Нормы планировки помещения  и рабочих мест.

2. Стандарты качества, ТУ  на продукцию. 

     3. Нормативы организации труда руководителей инженерных подразделений.

4. Бизнес-план.

5. Смета затрат на производство.

6. Отчет о численности  работников организации. 

Ответственность за обеспечение  системы управления персоналом нормативно-методическими  документами несут соответствующие  подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический  отдел)[10, c. 82].

1.3 Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала  — это компонент диагностики  персонала, целенаправленный процесс  установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик  персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и  организации в целом.

Оценка персонала в  организации должна проводиться  регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо  оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше  управлять сотрудниками и эффективнее  их использовать. Важная роль в осуществлении  оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в  целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

Цели оценки персонала

Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.

Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать  результатам оценки и будут более  эффективными.

Более эффективное использование  человеческого потенциала. Коллектив  организации имеет социально-психологический  потенциал, который должен быть использован  по возможности лучшим образом.

Формирование и поддержание  здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала  способствует здоровому морально-психологическому климату.

Повышение производительности, так как персональные оценки —  стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала[2, c.32] .

Основные задачи оценки персонала:

Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с  помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в  соответствии с его достижениями, что способствует управляемости  персонала.

Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной  оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

Развитие персонала, так  как обеспечивает выбор достойных  форм поощрения и содействия профессиональному  росту работников.

Рациональное использование  сотрудника, поскольку оценка обязательна  при занятии рабочего места, повышении  по службе, перемещении, принятии решения  об оставлении рабочего места.

Трудовая мотиваций, так  как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала  может помочь в решении таких  значительных задач, как:

— установление обратной связи  с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

— удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Виды оценок. Виды оценок персонала следует различать  по многим критериям, которые используются в производственной практике[2, c. 34].

В соответствии с критериями систематичности выделяют:

Системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки {процесса оценивания, его периодичности, критериев  оценки, способа измерения оценки).

Бессистемную оценку, при  которой оценивающему лицу предоставляется  выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

В соответствии с критериями регулярности различают:

Регулярные оценки, которые  используются чаще всего непрерывно, например для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.

Оценки, обусловленные каким-то событием, например:

— истечением испытательного срока;

— перемещением и передвижением  по службе;

— мерами дисциплинарной ответственности;

— желанием получить справку-характеристику с места работы;

— увольнением.

В зависимости от события  используются соответствующие процессы вынесения оценки. Например, для  такого вида оценок может использоваться метод критических случаев. Для  осуществления оценки по данному  методу собираются все имевшие место в течение определенного времени случаи, в которых принимал участие сотрудник:

— негативные {например непунктуальность, ошибки, агрессивность);

— позитивные (например успехи на переговорах, самостоятельность, снижение затрат).

Собранные случаи могут быть различным способом применены для  оценки. При этом используют:

— суммарный подсчет позитивных и негативных случаев;

— аналитическое оценивание для получения оценок в соответствии с заданными критериями;

— взвешивание (сравнение) различных  случаев с использовани

ем заданных параметров взвешивания (сравнения).

Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные  случаем оценки.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают  также следующие виды оценок персонала:

Количественная оценка —  связана исключительно с количественными  результатами, количеством произведенной  продукции; для оценивания используется достигнутый результат.

Качественная оценка —  учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.).

Аналитическое оценивание, которое заключается в суммировании оценок по всем критериям.

Основной вид деловой  оценки персонала — это текущая  периодическая оценка сотрудников  организации[11, c. 79].

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам:

а) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень

достижения этих результатов;

б) анализу динамики результативности труда за определенный

промежуток времени, а  также динамики состояния факторов (усло

вий), влияющих на достижение результатов.

Организационная процедура  подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих мероприятий:

— разработка методики деловой  оценки (если это целесообразно, такая  методика может быть приобретена) и  привязка ее к конкретным условиям организации;

— формирование оценочной  комиссии (определение оценивающего лица) с привлечением непосредственного  руководителя оцениваемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного  и нижестоящего уровня управления, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

— определение времени  и места проведения деловой оценки;

— установление процедуры  подведения итогов оценивания;

— проработка вопросов документационного  и информационного обеспечения  процесса оценки (формирование полного  комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов  и форм передачи информации);

— консультирование оценщиков  со стороны разработчика методики или  специалиста, владеющего ею.

Главным действующим лицом  в оценке персонала является линейный менеджер, руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки работника. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; в) специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки сотрудника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией)[9, c.160].

Центральным вопросом любой  деловой оценки является установление ее критериев и показателей. Они  могут характеризовать как общие  моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические  нормы труда и поведения для  конкретного рабочего места или  конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы, это показатели, которые поддаются объективной  количественной оценке и используются, как правило, в информационной системе  организации. Наиболее соответствуют  использованию «жестких» показателей  производственная система организации, а также подразделения системы  управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного  мнения оценщика и используются в  подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда  следует всегда помнить о следующих  правилах:

— не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в  целом данной группе показателей, так  как это ведет к пренебрежению  сотрудниками другими, зачастую не менее  важными аспектами деятельности;

— определять необходимое  и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали  оценку.