Персональный менеджмент

Введение

Персональный менеджмент - область знаний, изучающая организацию  личного труда работника с  точки зрения используемых методов, принципов и приемов работы. Персональный менеджмент позволяет наилучшим  образом установить взаимодействие между работником и используемыми  техническими средствами в процессе выполнения должностных обязанностей. Ключевая задача персонального менеджмента - рациональная организация труда  специалистов и управленческих кадров. Одним из основных направлений решения  данной проблемы является оптимальное  использование рабочего времени. Актуальность настоящей работы определяется возрастающей в последнее время занятостью менеджера, расширением его функций  и увеличением выполняемых обязанностей. Для того чтобы сделать труд менеджера  более рациональным и эффективным, необходимо привести в соответствие выполняемым обязанностям и поставленным целям организацию его труда  и рабочего времени. В данной работе будут освещены теоретические вопросы  учета затрат рабочего времени, проведен анализ использования рабочего времени  специалистом предприятия и намечены пути по улучшению его использования, а так же рассмотрим правильное оснащение рабочего места.

Основной целью написания  данной работы является анализ труда  менеджера и затрат его рабочего времени и формулирование рекомендаций по повышению эффективности использования  рабочего времени.

В рамках сформулированной цели были определены следующие задачи:

· проанализировать содержание труда менеджера и структурировать  затраты его рабочего времени;

· подготовить рекомендации по улучшению рационального использования  рабочего времени менеджера.

1. Развитие науки об организации труда за рубежом

Обращаясь к истории развития научной организации труда и  управления за рубежом, прежде всего следует назвать имена Ф. Тейлора, Г. Форда, Ф. Джильбрета, Г. Эмерсона, А. Файоля.

Фредерик Тейлор признан  основоположником современной американской науки об организации труда и  производства.

Научный менеджмент Тейлора  явился тем видом менеджмента, который  реализует управление с помощью  нормативов, установленных путем  систематических наблюдений, экспериментов  и логических рассуждений.

Разрабатывая общий подход к администрированию как к  искусству управления, Тейлор полагал, что оно должно обладать методами и законами, столь же точными и  проверенными, столь же ясно определенными как и законы естественных наук.

Выделяя предметную область  искусства управления, он отмечал, что  отношения между предпринимателями  и рабочими составляют самую важную часть этого искусства. Базой  искусства управления является принцип  «высокие ставки и дешевизна рабочей  силы», который выполняется при  том условии, когда администрация  точно будет знать, что нужно  требовать от рабочего, и следить  за тем, чтобы это выполнялось  самым лучшим и дешевым способом.

Иными словами, и администрация и рабочие должны хорошо делать свое дело, относиться к своим обязанностям заинтересованно и сознательно.

Для подхода Ф. Тейлора  характерна аксиомность, когда оценка (или ценность) людей принимается в качестве закона или критерия их классификации. Рабочие, занятые определенным видом работы, составляют класс типа школьного, в котором выделяются хорошие, средние и плохие ученики в зависимости от достигнутых успехов. Тейлор неоднократно сравнивал рабочих с взрослыми детьми, которые нуждаются в задании уроков, контроле за их выполнением, наставлении, понукании и помощи со стороны взрослых, т.е. руководителей. Собственно, такая установка наиболее типична для патернализма (забота о благосостоянии подчиненного), где руководитель выступает в роли отца, а подчиненные — опекаемых детей. Искусство руководства превращается у Ф. Тейлора в педагогическое искусство, а система «научного управления» — в систему научного просвещения. Функциональные инструкторы прямо называются «учителями» или «наставниками», призванными исправлять ошибки и заблуждения своих подопечных, восполнять пробелы в их знаниях и давать «уроки жизни». Воспитание становится одной из важнейших функций руководителя, к сожалению, несколько утрированной и прямолинейной.

Ф. Тейлор развивал научную  организацию труда в четырех  областях:

• нормирование (любой труд можно структурировать и измерить);

• исследование соотношения  времени и задачи (результат необходимо достигать к определенному времени);

• систематический отбор  и обучение работников;

• наличие денежных стимулов.

У нас в стране Ф. Тейлор известен по книгам «Административно-техническая  среда промышленных предприятий» и  «Научные основы организации промышленных предприятий». Тейлор прошел все ступени  административно-технической лестницы — от мастера до директора одного из крупнейших металлургических заводов  в США, в Бетлхеме (Вифлееме, как  переводят иногда).

Тейлор в своих сочинениях откровенно описывает, как он, будучи мастером, вел борьбу с рабочими за повышение производительности труда, обвиняя при этом последних в  умышленной систематической медлительности.

«Трудно найти рабочего, который не затратил бы значительного  количества времени на измышление способов, как замедлить работу и все-таки сохранить вид, будто он работает нормально», — писал Ф. Тейлор.[1, с. 56]

Раз так, полагал он, нужно  создать систему, которая бы принудила  рабочего трудиться с максимальной интенсивностью. Поскольку рабочие  в массе своей сопротивлялись внедрению системы Тейлора, он стал выискивать отдельных наиболее сговорчивых  из них и добиваться их согласия на эксперимент.

Вот случай, подробно описанный  Ф. Тейлором. Артель грузчиков подносила  и грузила в вагоны чугунные болванки весом 41,5 кг, в среднем около 12,5 т  в день на человека. «Мы были поражены, — писал Тейлор, — когда, изучив это дело, убедились, что первоклассный  работник должен перенести 47—48 т в  день вместо 12,5 т. Главное требование, предъявляемое человеку, пригодному к переноске чугуна, как регулярному  занятию, состоит в том, чтобы он был туп, флегматичен и походил на вола».

Тейлор нашел такого чудака, голландца из Пенсильвании, названного Шмидтом, и добился его согласия переносить 47 т за 1,95 долл. вместо 12,5 т за 1,15 долл. в день. Шмидту было предложено работать по определенной методике, которая рационализировала  каждое движение грузчика. Им командовал организатор с секундомером в  руке. С правильными интервалами  грузчик брал болванку, относил ее и отдыхал, как ему приказывали. К концу дня он погрузил 47,5 т. И  это не был случайный рекорд. Строго придерживаясь методики, Шмидт работал  с той же производительностью  в Бетлхеме в течение трех лет.

Шестьдесят семь грузчиков, не сумевших выполнить урок (задание), установленный Тейлором, были уволены. Переноска 47 т чугуна в смену стала  нормой.

Но если бы Шмидт и все  другие грузчики, не уступавшие ему  в производительности, работали без  указаний и руководства со стороны  организатора, изучившего искусство  переноски болванок, то утомили бы себя до полного изнеможения уже  в первой половине рабочего дня и  не смогли бы перенести и грузить  по 47 т чугуна в смену.

Другой случай, описанный  Ф. Тейлором, относится к введению научных принципов организации  труда на самой крупной в то время в США фабрике по производству велосипедных шариков. На сортировке шариков  работали 120 опытных и искусных в  этом деле девушек. Они трудились  по 10,5 ч в смену при поденной оплате.

Сначала было произведено  точное исследование затрат времени  на каждый элемент работы. При этом установлено, что значительную часть  времени девушки теряли на разговоры  и отдых. Разговоры за работой  прекратились, когда их рассадили  подальше друг от друга. Время работы было сокращено с 10,5 ч сначала  до 9,5, затем до 8,5 ч. До и после  обеда было установлено по два  десятиминутных перерыва, во время  которых работницы имели право  уходить со своих мест и разговаривать. Ввели сдельщину с дифференцированной платой не за высокую производительность, а за более аккуратную проверку шариков. Работа девушек учитывалась каждый час, и всем объявлялось, как выполняется  задание, кто отстал и на сколько. К отстающим мастер посылал своего помощника, чтобы подбодрить их и помочь выполнить задание. Чем же закончился эксперимент?

Тридцать пять человек  стали выполнять работу, на которой  раньше было занято 120 человек.

Девушки стали зарабатывать в среднем 6,5 - 9 долл. в неделю, вместо прежних 3,5 - 4,5 долл. При этом качество сортировки повысилось.

Правило проверки успешности работы через короткие промежутки времени, сообщение результатов проверки и посылка помощников мастера  к отстающим были распространены на всю фабрику и оказались в высшей степени полезными.

По мнению Ф. Тейлора, главными двумя устоями высокой производительности труда были урок (задание, норма) и  премия за выполнение урока. При невыполнении урока рабочий не только не получает премии, но и понижается его основная сдельная оплата. Так, при старой системе  сдельной оплаты за обточку стальных изделий платили по 67 центов за штуку и рабочий обтачивал не больше 4—5 шт. После проведения хронометража Тейлор установил обязательный урок — 10 шт. в день с оплатой по 68 центов за штуку. Однако при обточке меньше 10 шт. платил не 68 центов, и даже не 67, а 49 центов за штуку.[1,c.87]

При этом Ф. Тейлор отмечал, что выработанные самим рабочим  приемы и методы труда, которые переходили из поколения в поколение путем  подражания или передачи унаследованных навыков, составляли капитал ремесленника. Он считал, что навыки, выработанные самим рабочим, не всегда хороши, часто  нецелесообразны, что при этом рабочие  делают много лишних движений.

В то же время Ф. Тейлор исходил  из того, что для каждой работы существуют свои наилучшие приемы и способы  исполнения, при применении которых  можно быстрее и лучше ее выполнять.

По Тейлору, каждому приему, каждому шагу, каждому движению рабочего должна предшествовать умственная подготовительная работа в специально организованном расчетном или распределительном  бюро.

Все, вплоть до мелочей, должно быть предварительно исследовано, а  рабочие — специально подобраны  и обучены новым приемам работы.

Основой научной организации  труда являлся хронометраж, а  позднее применялась киносъемка. Каждый трудовой процесс расчленялся  на возможно большее число элементов. Каждый элемент проверялся с точки  зрения целесообразности, производился анализ каждого движения, исследовались  возможности сокращения, упрощения  движений и выполнения их менее утомительным способом; все неловкие и бесполезные  движения исключались.

Каждому рабочему вручалась  инструкционная карточка, в которой  детально излагалась его рабочая  «нормаль», т.е. наилучший метод выполнения работы. В эту «нормаль» включалось все, что связано с данной работой: обрабатываемый материал, машина, инструмент, время, необходимое для выпуска единицы продукции, и т.д.

При «тейлоровской» функциональной системе резко увеличивается количество служащих — мастеров. Там, где при старой системе непосредственно в цехе нужно было иметь одного мастера, теперь требовалось четыре: мастер, наблюдающий за установкой работы; мастер, следящий за скоростью работ; контролер (приемщик) по качеству и мастер по ремонту. Кроме того, в расчетном, или распределительном, бюро тоже работают четыре мастера: мастер, устанавливающий, кто должен выполнять работу, где и когда она должна выполняться; мастер, разрабатывающий подробные инструкционные карты; мастер, определяющий нормы времени, устанавливающий расценки, размеры премий за выполнение урока и размеры штрафа (снижение расценки) при невыполнении, а также заведующий общим порядком в мастерской — арбитр, разрешающий разногласия.

Указания всех мастеров (заведующих) в пределах компетенции каждого  из них являются обязательными для  рабочих. В обязанности мастеров также входило и обучение рабочих  наиболее совершенным приемам работ.

Самое главное у Ф. Тейлора  — это специально подготовленные мастера, которые следили за работой, учили рабочих применять наиболее совершенные и наиболее производительные приемы, мастера, которые сами наглядными примерами, становясь за станок на место  рабочего, показывали, как надо лучше  работать.

Проблеме становления  будущего руководителя, методам и  стилю его работы Ф. Тейлор уделяет  большое внимание.

2. Рабочее место руководителя

Какие факторы, обуславливают  рациональную организацию рабочего места руководителя? Как влияет каждый из них на повышение эффективности  его работы?

Организация рабочего места - система мероприятий по оснащению  рабочего места средствами и предметами труда и функциональному их размещению.

Цели организации рабочего места:

1. Повышение производительности  труда

2. Повышение качества  труда

3.Снижение утомляемости руководителя и поддержание его работоспособности.

Рабочее место является первичным  звеном производственно-технологической  структуры предприятия, в которой  осуществляется процесс производства, его обслуживание и управление. Именно здесь происходит соединение трех основных элементов этого процесса и достигается  его главная цель - производства предметов труда, оказание услуг  либо технико-экономическое обеспечение  и управление этими процессами. От того, как организованы рабочие места, во многом зависит эффективность  использования самого труда, орудий и средств производства и, соответственно, производительность труда, себестоимость  выпускаемой продукции, ее качество и многие другие экономические показатели функционирования предприятия. Рабочее место состоит из следующих элементов:

производственной площади;

основного оборудования;

устройств для хранения материалов, заготовок, готовой продукции,

 отходов и брака;

устройства для хранения инструментов, оснастки и приспособлений;

подъемно-транспортных устройств;

приспособлений для безопасности и удобства работы мастера цеха расфасовки.

Рабочее место представляет собой закрепленную, за отдельным  рабочим или группой рабочих, часть производственной площади, оснащенную необходимыми технологическим, вспомогательным, подъемно-транспортным оборудованием, технологической и организационной  оснасткой, предназначенными для выполнения определенной части производственного  процесса.

Каждое рабочее место  имеет свои специфические особенности, связанные с особенностями организации  производственного процесса, многообразием  форм конкретного труда. Состояние  рабочих мест, их организация напрямую определяют уровень организации  труда на предприятии. Кроме этого  организация рабочего места непосредственно  формирует обстановку, в которой  постоянно находится работник на производстве, что влияет на его  самочувствие, настроение, работоспособность  и, в конечном итоге, на производительность труда.

Организация рабочего места  представляет собой материальную основу, обеспечивающую эффективное использование  оборудования и рабочей силы. Главной  ее целью является обеспечение высококачественного  и эффективного выполнения работы в  установленные сроки на основе полного  использования оборудования, рабочего времени, применения рациональных приемов  и методов труда, создания комфортных условий труда, обеспечивающих длительное сохранение работоспособности работников. Для достижения этой цели к рабочему месту предъявляются технические, организационные, экономические и  эргономические требования.

С технической стороны  рабочее место должно быть оснащено прогрессивным оборудованием, необходимой  технологической и организационной  оснасткой, инструментом, контрольно-измерительными приборами, предусмотренными технологией, подъемно-транспортными средствами.

С организационной стороны  имеющееся на рабочем месте оборудование должно быть рационально расположено  в пределах рабочей зоны; найден вариант оптимального обслуживания рабочего места сырьем, материалами, заготовками, деталями, инструментом, ремонтом оборудования и оснастки, уборкой отходов; обеспечены безопасные и безвредные для здоровья рабочих  условия труда.

С экономической стороны  организация рабочего места должно обеспечить оптимальную занятость  работников, максимально высокий  уровень производительности труда  и качество работы.

Эргономические требования имеют место при проектировании оборудования, технологической и  организационной оснастки, планировке рабочего места.

Эргономика исследует  влияние, оказываемое на функциональное состояние и работоспособность  человека различными факторами производственной среды. Последние учитываются при  проектировании оборудования, организационной  и технологической оснастки, при  обосновании планировки рабочих  мест. Правильная планировка должна предусматривать  такое размещение работника в  зоне рабочего места и такое расположение в ней предметов, используемых в  процессе работы, которые бы обеспечили наиболее удобную рабочую позу; наиболее короткие и удобные зоны движения; наименее утомительные положения корпуса, рук, ног и головы при длительном повторении определенных движений.

Таким образом, задачи организации  труда в области организации  рабочих мест направлены на достижение рационального сочетания вещественных элементов производственного процесса и человека, обеспечение на этой основе высокой производительности и благоприятных условий труда.

Какие зоны можно выделить в рабочем кабинете руководителя? Каково назначение каждой из них?

Весь кабинет делится (условно) на три зоны. Первая зона - непосредственно рабочее место  руководителя. Вторая зона- зона проведения совещаний, планерок, презентаций товаров. Третья зона - зона отдыха, где стоят  журнальный столик, диван и одно, два комфортабельных кресла. Рабочий  стол должен быть больше обычных столов. Рабочая поверхность стола должна быть твердой и гладкой, преимущественно  из дерева. Не следует покрывать  стол стеклом, так как его блестящая  поверхность вредно действует на зрение. На приставке (слева) можно разместить компьютер, телефоны и другие предметы, которые могут занимать много место на рабочем столе. Приставка спереди рабочего стола нужна для официального приема посетителей. Стол для совещаний должен быть рассчитан на определенное количество человек (как правило, количество участников конференций, планерок (5 - 7человек) + 2 свободных места. Стулья вокруг стола для конференций недолжны быть слишком комфортабельными или неудобными. Оптимально - обыкновенные стулья с мягким сиденьем. Зона отдыха предназначена для неофициальных приемов и отдыха руководителя. Рабочий кабинет можно также дополнить стендом, где будут располагаться образцы производимой продукции. Также необходимы большие настенные часы, которые были бы видны из любой точки кабинета. Живые цветы, шторы, продуманное цветовое оформление, все это создает комфорт и уют, а значит, помогает в работе.

Средства оснащения рабочего места руководителя:

Оснащение рабочего места  представляет собой совокупность расположенных  в пределах рабочего места основного  технологического и вспомогательного оборудования, технологической и организационной оснастки, инструмента, технической документации, средств связи и сигнализации, средств охраны труда. Набор этих средств зависит от технологического назначения рабочего места, уровня его специализации, системы обслуживания рабочих мест.

Конкретные виды оснащения, которые могут быть самыми разнообразными, должны соответствовать особенностям каждого рабочего места и обеспечивать рациональное использование рабочего времени, экономию физиологических  усилий, безопасность труда, комфортность и эффективность работы.

Типичными основными видами оснащения являются следующие:

* основное технологическое  оборудование, которое предназначено  для выполнения основной работы  на данном рабочем месте. Это могут быть станки, механизмы, агрегаты, аппараты, конвейерные линии, счетная и вычислительная техника, персональные компьютеры, печатно-множительная техника, пульты управления и т.п.;

* вспомогательное оборудование - индивидуальные подъемно-транспортные  устройства, транспортеры, тележки,  рольганги, склизы для перемещения  материалов и др.:

* технологическая оснастка - рабочие и мерительные инструменты,  приспособления, запасные части,  канцелярские принадлежности для  служащих, сменные принадлежности  типа картриджей и т.п. для  печатно-множительной техники;

* рабочая документация  и специальная литература - инструкции, технологические карты, правила  техники безопасности, картотеки,  дела, справочники, пособия и др.;

* организационная оснастка, к которой относятся рабочая мебель (столы, верстаки, стулья, кресла, шкафы, тумбочки, стеллажи, полки), часы, средства для размещения технологической оснастки и рабочих документов (ложементы, пюпитры, картотеки), приспособления типа подставок, приставок к столам, подлокотников, подножных решеток, упоров;

* средства безопасности - ограждения, экраны, средства индивидуальной защиты (очки, респираторы, перчатки, специальные одежда и обувь), средства противопожарной защиты, вытяжная вентиляция, предупреждающие об опасности надписи и графика др.;

* средства освещения (общего  для всего помещения и местного  для рабочей поверхности или  пространства);

* средства связи с другими  рабочими местами и с местом руководителя;

* средства сигнализации (звуковые, световые, знаковые) о неисправностях, аварийных ситуациях;

* рабочая тара для сырья,  материалов, полуфабрикатов, готовых  изделий, отходов производства (контейнеры, поддоны, коробки, ящики);

* средства для поддержания  на рабочем месте нормального  микроклимата;

* хозяйственные средства  для ухода за оборудованием  и рабочим местом (щетки, ветошь, совки, веники, масленки, урны для  мусора и др.)

Могут быть и другие виды оснащения. Главное требование к  перечисленному оборудованию и оснастке - качество и обеспечение высокой производительности.

Средства оснащения подразделяются на постоянные и временные. К предметам постоянного пользования относится все, что должно находиться на рабочем месте, независимо от характера выполняемой работы:

* оборудование;

* постоянно используемые  приспособления и инструменты;

* подъемно-транспортные  устройства;

* вспомогательные материалы  и инструменты по уходу за  оборудованием;

* инвентарь постоянного  пользования и др.

 Переменные, в отличие  от постоянных, придаются рабочему  месту для проведения разовых,  или случайных работ: 

* приспособления для данной  операции;

* рабочие и мерительные  инструменты;

* тара для обработки,  хранения и передачи данной  конкретной продукции. 

Основное и вспомогательное  оборудование должно обеспечивать: удобство его обслуживания, наладки и ремонта; рациональную рабочую позу (лучше  переменную) исполнителя; безопасность эксплуатации и ремонта; возможность  применения прогрессивных приемов  и методов труда; удобство и легкость управления; экономию физиологических  усилий работников и снижение нервно-психической  нагрузки на них.

Размещение организационной  оснастки должно соответствовать последовательности выполняемых работ и быть подчинено  удобству пользования ею. Необходимо предусматривать раздельное хранение документации, режущих, мерительных  и вспомогательных инструментов, запасных частей и приспособлений.

Столы и стеллажи, на которых  хранятся предметы труда, должны располагаться  так, чтобы соответствовать по высоте или быть несколько выше уровня обработки  деталей, а высота столов или стеллажей  для готовой продукции - соответствовать  уровню ее обработки или быть несколько  ниже его.

Мебель по своим габаритам  не должна загромождать рабочее место, а ее количество нуждается в обосновании, при этом следует руководствоваться  необходимостью рационального использования  производственной площади.

работники, следует устанавливать  деревянные подставки для ног.

Большое значение имеет выбор  средств освещения. При освещении  рабочих мест необходимо обеспечить достаточный уровень общего освещения, специальное освещение рабочей  поверхности или пространства, одинаковость освещения разных приборов, контраст между рабочими элементами и фоном, отсутствие слепящего действия света.

3. Гигиена умственного труда и психологическая подготовка к управленческой деятельности

Каждый менеджер знает  и не подвергает сомнению, что профессиональные навыки и знания необходимо постоянно  обновлять и пополнять, т.е. постоянно  заботиться о своей профессиональной компетентности. Многие менеджеры стараются  как-то заботиться о своем физическом здоровье, но большинство руководителей  не уделяют должного внимания заботе о своем психическом состоянии, не придают значения режимам работы и отдыха. Деятельность менеджера  связана с постоянным напряженным  умственным трудом, и, если не заботиться о своем психологическом состоянии, это может негативно сказаться  на здоровье и творческих возможностях.

Гигиена умственного труда  руководителя включает в себя заботу о своей нервной системе, работоспособности, умственном потенциале.

Психологическая подготовка руководителя к работе рассматривает  развитие особого управленческого  мышления, самосовершенствование, умение управлять своими чувствами и  эмоциями.

Но руководитель должен уметь  управлять не только своими чувствами, он должен научиться управлять психологическим  состоянием своих подчиненных.

Для напряженной работы руководителя особенно важна тренированность  нервной системы. Эмоциональное  напряжение воспринимается тем легче, чем большим опытом, навыками выхода из трудных ситуаций обладает человек. Неопытный человек всегда гораздо  острее испытывает напряжение, чем  человек, уже имевший дело с подобными  ситуациями и преодолевший их. Необходимо тренировать нервную систему, закаливать организм в борьбе с трудностями. Доказано, что нервная система, лишенная необходимости решения сложных задач, неизбежно развивается по типу слабой нервной системы, для которой даже небольшие трудности могут оказаться роковыми.

В американском институте  профилактики психологического здоровья установили, что большинство людей  взрывается гневом из-за чего-то или  кого-то по крайней мере раз в день.[3,c.70]

По мнению исследователей, обоснованные вспышки гнева более  «полезны» для здоровья, чем его  подавление. Последнее может привести к депрессии и сказаться на творческой активности, создать серьезные  проблемы на работе.