Перспективный подход в управлении
Министерство образования Российской Федерации
НОВОСИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ
ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
Факультет: ИЗО в/о
Специальность: Бухгалтерский учет анализ и аудит
Личное
дело № 020130
МЕНЕДЖМЕНТ
КОНТРОЛЬНАЯ
РАБОТА
Тема
13. Перспективный подход
в управлении.
Выполнила:
Проверила:
Дата регистрации
работы _________
_____________
Новосибирск
2002
ПЛАН
Теоретическая часть
- Введение…………………………………………………………
…………………………
2.
Перспективный подход в
2.1.
Сущность и необходимость
3. Долгосрочное и стратегическое планирование, процедуры, различия…………………..
3.1.
Долгосрочное планирование……………
3.2.
Схема долгосрочного
3.3.
Стратегическое планирование………
3.4.
Схема стратегического
- Стратегия,
основные типы стратегий…………………
……………………………………
5.
Процесс формирования
Практическая
часть
- Характеристика организации.
- Определите, какую стратегию реализует ваша организация, опишите процесс ее формирования.
Список
литературы
Теоритическая
часть
1.
ВВЕДЕНИЕ
Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создание любого предприятия не обходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет план МТО. План МТО включает планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.
Планирование и моделирование дальнейшей
деятельности, конечно же, носит
несколько абстрактный характер
из-за непредсказуемости ряда внешних
факторов, но дает возможность учесть
те изменения, которые не
всегда очевидны на первый взгляд.
2.
ПЕРСПЕКТИВНЫЙ ПОДХОД
В УПРАВЛЕНИИ.
2.1.
Сущность и необходимость
перспективного подхода.
Перспективный подход в управлении непосредственно связан с целенаправленностью управления, т.е. определением желаемого состояния объекта в будущем. Таким образом, при формировании цели предполагается некоторый отрезок времени от начальной точки состояния системы до конечной. В самом понятии цели заложена перспективность.
В зависимости от его продолжительности различают цели стратегические (долгосрочные) и тактические (средне- и краткосрочные).
Необходимость перспективного подхода обусловлена потребностью обеспечения эффективной работы организации как в настоящем, так и в будущем. При этом необходимо учитывать, что устойчивое положение предприятия сегодня обеспечено действиями в прошлом (проведение НИОКР, обеспечение финансирования, разработка проекта и т.д.). Объективность перспективного подхода в управлении определяется прежде всего изменением воздействия окружающей среды на систему с динамическим характером самой системы. Управление как явление определяется изменением условий воздействия.
Объективность перспективности управления не только ее связью с целенаправленностью, но и тем, что перспективность управления отражает объективное свойство любой системы - нацеленность на эффективность.
С увеличением скорости изменений во внешней среде (нарастанием неопределенности) эволюция внутрифирменного управления развивалась следующим образом:
1900 – 1930 гг. – управление на основе контроля за исполнением (например, финансового): «будущее есть повторение прошлого».
50-е
гг. – управление на основе
экстраполяций, когда темп
60-е – середина 80-х гг. управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них: «предсказуемы только новые проблемы и новые возможности».
Итак перспективный подход – это принцип управления, определяющий необходимость учета при управлении совокупности факторов, имеющих долгосрочный характер.
Перспективный подход в хозяйственном управлении всегда несет в себе черты творчества в созидании будущего. В перспективе любая система располагает несоизмеримо большими ресурсами благодаря развитию науки и техники. Чем больше период тем больше возможностей. Это одна сторона вопроса.
Другая сторона состоит в том, что главным ресурсом является время. Чем меньше период, тем менее масштабное решение можно реализовать, тем меньше оно влияет на систему, тем менее эффективно.
С
увеличением горизонта
Здесь возникают два момента, подтверждающие необходимость перспективного подхода в управлении и нацеленность его на эффективность. Во-первых, трудно единовременно выделить крупную сумму средств и еще труднее ее реализовать в короткий срок. Во вторых, над органами управления давлеет психологический пресс- разновременность вложений и результатов. В отличии от конечных, текущие результаты всегда ближе, реальнее.
Настоящее время – управление на основе экстренных решений в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.
Реализация перспективного подхода может осуществляться двумя системами:
- – долгосрочным планированием;
- – стратегическим планированием.
Главное
различие между ними заключается в формировании
будущего.
- ДОЛГОСРОЧНОЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, ПРОЦЕДУРЫ И РАЗЛИЧИЯ.
3.1.
Долгосрочное планирование.
В
системе долгосрочного
На основе описательного прогноза определяются цели, к которым будет стремиться производственная система. Под эти цели разрабатываются программы, планы бюджеты и балансы как в целом по системе, так и для каждого подразделения. В дальнейшем осуществляется контроль за реализацией целей с обратной связью для корректировки фактического хода работ.
Данная система применяется в 70-80% крупнейших японских корпорациях, где планированием организуется следующим образом:
- выбирается 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;
- одновременно принимаются среднесрочные планы для объединений стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;
- высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последние разрабатывают количественные планы достижения этих целей (задания) методом «снизу-вверх».
3.2.
Схема долгосрочного
планирования
Прогноз, основанный на экстраполяции
Цели
Бюджеты Программы Планы прибылей
Выполнение подразделениями
Оперативный контроль
3.3.
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование ставит целью комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период. Исходят из того, что будущее является обязательно продолжением настоящего и что оно должно быть непременно лучше. Основной смысл, вкладываемый в понятие будущего при стратегическом планировании, состоит в том, что оно будет другим, в отличие от настоящего.
Стратегическое планирование осуществляется путем реализации следующих процедур:
- анализ перспектив развития фирмы (выяснение тенденций и факторов, их определяющих, выявление «чрезвычайных ситуаций», которые могут изменить сложившиеся тенденции);
- анализ позиций в конкурентной борьбе (конкурентоспособность продукции фирмы на различных рынках и перспективы фирмы при реализации оптимальных стратегий во всех существующих видах деятельности);
- выбор стратегии в различных видах деятельности, выбор приоритетов и распределение ресурсов;
- анализ направлений диверсификации (оценка недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых направлений).
3.4. Схема стратегического планирования
Перспективы
Цели
Задачи
Текущие
программы
Выполнение по
подразделениям
Оперативный контроль Стратегический контроль
Основные
этапы стратегического
- Анализ окружающей среды и прогнозирование.
- Определение целей предприятия.
- Формирование базовой стратегии и выбор альтернативных вариантов.
- Формирование функциональных стратегий.
В результате осуществления данных этапов создается стратегическая программа фирмы, которая включает следующие разделы:
- Миссия фирмы.
- Предположения о развитии конкуренции и внешней среды.
- Внутренние и внешние ограничения развития.
- Желаемое будущее состояние фирмы.
- Курс действий и программы развития фирмы и подразделений.
- Требуемые ресурсы и их источники.
- Ситуационные планы (сценарии), учитывающие вероятностные изменения окружающей среды.
- Наиболее общие позиции плана, выраженные в стратегических терминах (объем производства и сбыта, прибыль, издержки).
- СТРАТЕГИЯ, ОСНОВНЫЕ ТИПЫ СТРАТЕГИЙ.
Стратегия – общий, всесторонний план достижения целей.
В
зависимости от экономического состояния
предприятий могут быть выбраны
следующие 4 группы базовых стратегий,
которые отражают 4 различных подхода
к росту фирмы и связаны с изменением состояния
одного или нескольких элементов (продукт,
рынок, отрасль, положение фирмы внутри
отрасли, технология).
Первая группа - стратегии концентрированного роста (фирма не меняет отрасли):
- концентрированная круговая диверсификация (стратегия усиления позиции на рынке) – для ее осуществления требуются большие маркетинговые усилия. Возможно осуществление «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта, предполагающая рост за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторая группа – стратегии интегрированного роста: используется фирмами, находящимися в сильном бизнесе, но не может осуществлять стратегии первой группы и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществить интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри, при этом происходит изменение положения фирмы внутри отрасли:
- стратегия движения «назад» (или стратегия обратной вертикальной интеграции), направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение (уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие);
- стратегия движения «вперед» или стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над системами распределения и продажи (в случаях, когда посреднические услуги значительно расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы);
Третья группа – стратегия диверсифицированного роста – фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:
- стратегия центрированной диверсификации: при сохранении существующего производства в центре бизнеса используются возможности уже освоенного рынка и имеющейся технологии для производства новых продуктов;
- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке, за счет новой продукции, требующей новой технологии. Новый продукт ориентирован на имеющуюся систему сбыта, на потребителя основного продукта, т.е. новый товар должен быть сопутствующим уже производимому продукту;
- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках.
Четвертая группа стратегий – стратегии сокращения (или стратегии пассивного выживания). Реализуются в периоды спадов и кардинальных изменений в экономике, зачастую очень болезненны, но необходимы для обновления бизнеса:
- стратегия ухода с рынка (стратегия ликвидации) – в случае невозможности дальнейшего ведения бизнеса;
- стратегия «снятия сливок» (или «сбора урожая»), предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе (применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан);
- стратегия реструктуризации (стратегия сокращения), заключающаяся в закрытии или продаже одного из подразделений или бизнесов для осуществления долгосрочного изменения грани ведения бизнеса;
- стратегия низких издержек (лидерство низких издержек, стратегия сокращения расходов) – ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма или увольнением персонала, сокращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
Кроме
того, разрабатываются и
- финансовая стратегия
- стратегия НИОКР
- стратегия производства
- социальная стратегия
- маркетинговая стратегия
- экологическая стратегия
5.
ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ
СТРАТЕГИЙ
Разработка стратегии основана на анализе внутренней и внешней среды организации. Объектами внешней среды для производственно-хозяйственных систем являются потребители, банки, транспортные организации и т.д.
Отличают:
- факторы прямого воздействия, т.е. те, которые непосредственно влияют на систему и на которые также непосредственно влияет сама система. К ним относятся: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты;
- среду косвенного воздействия, под которой понимаются факторы, не оказывающие прямого воздействия, но учет которых необходим. Это: научно-технический прогресс, социально-экономические условия, групповые интересы, политические события, международные события.
Данная
группировка весьма
условна! Для многих
предприятий научно-
Характеристики внешней среды:
- Сложность внешней среды, под которой понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Поскольку разные организации (работающие в сложной или несложной внешней среде) функционируют в разных средах, не существует и наилучшей организационной структуры.
- Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. В 80-е годы специалистами было введено понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды, которое характеризует еще более быстрые изменения и очень сильную взаимосвязанность. Выживание становится решающим образом связано с уровнем знания организации о ее окружении.
- Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. При всеобщей тенденции изменений внешней среды с нарастающей скоростью, есть организации вокруг которых внешняя среда наиболее подвижна (например, по отраслям: в фармацевтической, электронной, химической промышленности скорость изменений выше, чем в кондитерской, мебельной промышленности). Кроме того, подвижность внешней среды может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других (отдел исследований и разработок – производственный отдел).
- Неопределенность внешней среды – функция количества информации, которая располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в ее достоверности.
Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна прогнозировать, какие трудности могут возникнуть в будущем и какие возможности могут открыться.
Процесс формирования
Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.
Миссия предприятия
Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
1.
Задача предприятия с точки
зрения его основных услуг
или изделий, его основных
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия
3.
Культура организации. Какого
типа рабочий климат
Выбор миссии
Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: ”Конечно, получать прибыль”. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию “Форд” как предоставление людям дешевого транспорта.
