Перспективный подход в управлении. 4

Введение 

           В условиях жесткой конкурентной  борьбы и быстро меняющейся  ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел,  но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию стратегического управления. [1, с.205]

      Целью написания контрольной  работы: раскрыть суть перспективного  подхода в управлении.

          Задача контрольной работы состоит  в написании характеристики организации,  определении целей, задач, миссии  и стратегии, написании рекомендаций  по выбору и реализации стратегий.

         Объектом исследования является  ООО «Продуктовая компания». 
 

1. Перспективный подход  в управлении.

1.1 Сущность, необходимость  и объективность  перспективного подхода  в управлении. 

         Перспективный подход в управлении непосредственно связан с целенаправленностью управления. В самом понятии цели заложена перспективность. Цель – это желаемое состояние объекта в будущем. Таким образом, при формировании цели предполагается некоторый отрезок времени от начальной точки состояния системы до конечной. В зависимости от его продолжительности различают цели стратегические (долгосрочные) и тактические (средне- и краткосрочные).

         Объективность перспективного подхода в управлении определяется прежде всего изменением воздействия окружающей среды на систему и динамическим характером самой системы. Управление как явление определяется изменением условий воздействия. Если бы они оставались неизменными, а законы развития системы познаны, то необходимость в управлении отпала бы, по крайней мере, оно сводилось бы в основном к контролю (управление, основанное на контроле). Но поскольку изменения условий воздействия окружающей среды и динамический характер системы являются функцией времени, то всегда возникает необходимость в предвидении этих изменений с целью устранения или, наоборот, усиления их влияния на систему для достижения поставленных целей. Чем больше глубина такого предвидения, тем больше факторов, влияющих на систему можно выявить, а также предусмотреть меры, направленные на ослабление или усиление их влияния.

         Итак, перспективный подход – это принцип управления, определяющий необходимость учета при управлении совокупности факторов, имеющих долгосрочный характер.

        В социально-экономических системах предвидение на большую глубину имеет особое значение, поскольку большое количество факторов носит долгосрочный характер. Одним из таких факторов является, например, использование на практике достижений науки и техники. Достижения научно-технического прогресса расширяют область свободы. С увеличением периода времени эта область ещё более расширяется.

        Объективность перспективного управления определяется не только её связью с целенаправленностью, но и тем, что перспективность управления отражает объективное свойство любой системы – нацеленность на эффективность.

         Перспективный подход в управлении всегда несет в себе черты творчества в созидании будущего. Дело в том, что возможности решения тех или иных проблем в перспективе значительно шире, чем в текущем периоде, так как эти решения не связаны жестко с ограничениями базисного периода, например, наличными ресурсами, мощностями, кадрами. В перспективе любая система располагает несоизмеримо большими ресурсами благодаря развитию науки и техники. Чем больше период, тем больше возможностей. Это одна сторона вопроса. Другая состоит в том, что главным ресурсом является время.               Чем меньше период, тем менее масштабное решение можно реализовать, тем меньше оно влияет на систему, тем менее эффективно.

          Проведение крупных мероприятий, нацеленных на конечный результат, требует огромных средств, отдача от которых ожидается через продолжительный период. Здесь возникает два момента, подтверждающие  необходимость перспективного подхода в управлении и нацеленность его на эффективность. Во-первых, трудно единовременно выделить крупную сумму средств и ещё труднее её реализовать в короткий срок. Во-вторых, над органами управления давлеет психологический прогресс – разновременность вложений и результатов. В отличие от конечных, текущие результаты всегда ближе, реальнее, осязаемее.

         На практике приходиться постоянно сталкиваться с противоречивой тенденцией в управлении: стремление как можно полнее  и точнее представить будущее требует планового горизонта; возрастающая одновременно  с этим неопределенность представления о будущем (быстротечность смены событий, постоянная новизна) заставляет сокращать плановый горизонт, снижая тем самым эффективность управления. [2, с.96-99] 

1.2 Стратегия как  перспективный подход  в управлении. Основные  типы и процесс  формирования стратегий. 

         Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развёртывания войск в бою». Однако, этот военный термин широко вошёл в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. [3, с.104]

В деловой  жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. [4, с.156]

Г. Минцберг определяет понятие стратегии через  так называемую комбинацию пяти «П», т.е. стратегия рассматривается так:

1) план  действий;

2) прикрытие,  т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

3) порядок  действий, т.е. план может быть  нереализуем, но порядок действий  должен быть обеспечен в любом  случае ;

4) позиция  в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;

5) перспектива,  т.е. видение того состояния,  к которому надо стремиться. [5, с., 92]

          В условиях рыночной экономики  каждая фирма должна иметь  собственную экономическую стратегию,  направленную на создание и  поддержание конкурентного преимущества. [5, с.91]

         Наиболее распространенные, выверенные  практикой и широко освещенные  в литературе стратегии развития  бизнеса обычно называют базисными,  или эталонными. Они отражают  четыре различных подхода к  росту фирмы и связаны с  изменением состояния одно или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

         Первую группу стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукты;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

         Вторую группу эталонных стратегий  составляют такие стратегии бизнеса,  которые предполагаю расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называю стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяют два основных типа интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

        Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетенции в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетенции персонала, сезонности в жизни рынка и т.д.

         Четвертой группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются  сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные ранее стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Выделяю четыре типа целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая», предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но  может принести доходы во время «сбора урожая»;

- стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

- стратегия сокращения расходов, основной идей которой является поиск возможностей уменьшения  издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей.

        Ряд авторов (П.В. Шеметов, Л.Е.Чередникова и др.) дополнительно выделяют стратегию ограниченного роста, стабилизации и стратегию выживания.

        Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей достигнутого уровня, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают данную стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма, придерживаясь стратегии ограниченного роста, была прибыльной в прошлом, то скорее всего она станет следовать этой стратегии и впредь.

        Стратегия стабилизации применяется в условиях нестабильности объёмов продаж и прибыли и направлена на достижение более или менее постоянных объемов доходов и последующего увеличения прибыльности. После осуществления данной стратегии применяется стратегия роста.

        Стратегия выживания применяется в условиях значительных изменений окружающей среды, когда ранее конкурентно способная организация вынуждена искать новое применение своему потенциалу. Стратегия выживания предполагает развитие маркетинга (пересмотр основной линии предпринимательской деятельности, переориентация на новые сегменты рынка, пересмотр движения товаров и т.д.),  перестройку системы управления (назначение нового руководства и формирование новой команды, выработка новой политики и т.д.), финансовую перестройку (разработку программы формирования финансовых ресурсов (получение кредитов и т.д.)).[5, с.96]

        На практике фирма может одновременно  реализовывать несколько стратегий.  Особенно это распространено  у многоотраслевых компаний. [1, с.241-245]

        Каждая фирма уникальна в своём роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщённых принципах выработки стратегии. [1, с.205]

        Выработка стратегии невозможна  без обладания широкой информацией об организации в целом, помехах на пути её функционирования и развития. Эта информация, первоначально представляющая собой массив обширных сведений, в результате обработки, группировки, анализа превращается в базу стратегических данных. [4, с.160]

        Г.Минцберг сформулировал три  модели выработки стратегии.

        Первая модель получила название  плановой, она рассматривает выработку  стратегии как полностью осознанный  и контролируемый мыслительный  процесс, находящий своё материальное  воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей среде, например, слияний, поглощений и т.п. Такие стратегии вырабатываются специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.

        Вторая модель формирования стратегии  характеризуется как предпринимательская.  В соответствии с ней этот  процесс осуществляется полусознательно  в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей их решения и продвижения к будущему.

      Третья модель формирования стратегии – модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая буквально вылепливается своими создателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов при условии минимально вмешательства и контроля со стороны администрации.

          В любом случае процесс формирования  стратегии состоит из трёх  стадий. На стадии разработки создаётся общая концепция стратегии и в её рамках набор вариантов; на стадии доводки варианты дорабатываются до уровня, при котором наиболее адекватно отражают поставленную цель во всём многообразии проявлений. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового. [4, с.165] 
 
 

1.3 Долгосрочное  и  стратегическое планирование. 

         В системе перспективного планирования  в зависимости от методологии  и целей обычно различают долгосрочное  и стратегическое планирование. [6, с.220]

        Система долгосрочного планирования основана на методе экстраполяции, то есть использовании результатов и показателей прошлого периода, и на основе постановки оптимистических целей распространение нескольких завышенных показателей на будущий период (акцент на то, что будущее будет лучше прошлого) (рис.1).[5, с.76] 

Рис.1. Схема долгосрочного планирования на основе экстраполяции 

        Системы долгосрочного планирования  применяются в 70-80% крупнейших  японских корпораций, где планирование  организуется следующим образом:

- выбирается 5-10 ключевых стратегий и вокруг  них формируется политика долгосрочного  развития;

- одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

- высшее  руководство определяет цели  каждому подразделению, а подразделения  разрабатывают количественные планы  достижения этих целей методом «снизу вверх». [6, с.220]

         Стратегическое планирование ставит  целью комплексное научное исследование  возможностей и угроз внешней  среды, а также сильных и  слабых сторон организации, проблем,  с которыми может столкнуться  фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показателей развития фирмы на плановый период (рис.2). [6, с.77] 

Рис.2. Схема стратегического планирования. 

         Стратегическое планирование осуществляется путем реализации следующих процедур:

  - анализа перспектив развития фирмы (выяснение тенденций и факторов, их определяющих, выявление «чрезвычайных ситуаций», способных изменить сложившиеся тенденции);

  - анализа позиции организации в конкурентной борьбе, определение целей и корпоративной стратегии;

  - выбора стратегии в различных видах деятельности, выбора приоритетов и распределение ресурсов (деловые стратегии);

  - анализ  направлений диверсификации (оценка  недостатков существующего набора  видов деятельности и определение новых направлений). [5, с.77, 78]

        Стратегическое планирование наделяет  множеством преимуществ компании, которые его применяют. Во-первых, оно даёт чисто финансовую  выгоду, а во-вторых, повышает престиж  и имидж компании. Наряду с  финансовыми преимуществами стратегическое планирование обеспечивает нематериальную выгоду и здесь следует назвать 5 основных направлений:

1.Стратегическое  планирование способствует предупреждению  конфликтов в коллективе. Вследствие  применения особого способа поощрения поощрения подчиненных – вовлечения их в процесс формулирования стратегии – менеджер имеет возможность предусмотреть разного рода трудности в будущем и отыскать пути их ликвидации.

2. Решение,  принятое группой, имеет больше  шансов на выживание, поскольку учитывает ряд альтернатив. Взаимодействие группы помогает разработать наибольшее число возможных путей решения проблемы.

3.Мотивация  служащих возрастает в связи  с их привлечением к разработке  стратегического плана. Любой  подчиненный  с большим понимаем отнесется к распоряжениям руководителя, если будет знать их подоплеку и причины.

4.Проблемы  и несоответствия в координации  действий между индивидуумами  и группой сокращаются в результате  применения системы участия. Стратегический  план четко определяет ответственность каждого.

5.Сокращается  противодействие вносимым изменениям. [7, с.124, 125]

         Основное различие между долгосрочным  и стратегическим планированием  заключается в трактовке будущего. В системе  долгосрочного планирования  делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшаются по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистический целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще ниже планируемых.