Перспективный подход в управлении. 2

Содержание

• Введение
• 1. Теоретическая часть
• 1.1 Перспективный подход в управлении, его сущность, необходимость и объективность
• 1.2 Долгосрочное планирование и стратегическое планирование: различия, процедуры
• 1.3 Стратегия, основные типы стратегий, процесс формирования стратегии
• 2. Практическая часть
• 2.1 Характеристика организации
• 2.2 Рекомендации в области рыночной стратегии
• Выводы
• Список литературы

Введение

В современных  условиях перестройки экономики  на основе рыночных отношений одним  из приоритетных ее направлений является выработка основных теоретических  и методологических позиций по использованию  менеджмента в практической деятельности российских организаций. Основной особенностью управленческой мысли становится поиск  новых конкретных и реальных путей  совершенствования системы управления, выработка позиции по различным  проблемам управления применительно  к рыночным условиям и на основе творческого осмысления передового зарубежного опыта [4; с. 28].

Рыночная  экономика требует адекватной ей системы управления, которая должна претерпеть радикальные преобразования вместе со всем обществом. В условиях перехода к рыночным отношениям важнейшим  фактором успеха становится непрерывное  совершенствование теории и практики управления

Выполнение  управленческих функций обязательно, если организация собирается добиться успеха.

Цель работы - выработать навыки самостоятельной работы с научной литературой по менеджменту, применить основные положения курса менеджмента при анализе практики деятельности организации.

Задачи: 1) изучить перспективный подход в управлении, в реализации его  функций - планирования и прогнозирования, 2) рассмотреть понятие стратегии, и ее формирование, 3) охарактеризовать фирму «Старком» со стороны общего менеджмента. 4) обозначить особенности реализации стратегии в фирме «Старком». 
 

1. Теоретическая часть

1.1 Перспективный подход  в управлении, его  сущность, необходимость  и объективность 

Процесс управления предприятием представляет собой непрерывную разработку управленческих решений и применение их на практике. От эффективности разработки этих решений  в значительной степени зависит  успех дела. Принятие управленческих решений невозможно без видения  перспективы. Управлять - значит предвидеть, основываясь на представлениях о  целях самореализации, с одной  стороны, и необходимости общественной координации действий и предсказуемости  их результатов - с другой.

Менеджер  должен видеть перспективу, будущее  организации в целом и взаимоотношения  организации с внешним миром. Перспективный подход в управлении рассматривает две основные функции  менеджмента прогнозирование и  планирование. Планирование и прогнозирование  всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность прогнозирования  зависит от точности полученной и  обработанной информации -- фактических  показателей прошлого[1;с.120].

Прогнозирование - это своего рода умение предвидеть, анализ ситуации и ожидаемого хода её и изменения в будущем. Так  как каждое решение--это проекция в будущее, а будущее - содержит элемент  неопределенности, то важно правильно  определить степень рисков, с которыми сопряжена реализация принятых решений. Просчет рисков также является неотъемлемой частью прогнозирования, как системы  оценки возможных потерь и выигрышей  при принятии данного решения.

Прогнозирование является одним из основных звеньев  управленческого процесса. Если мы не можем представить себе ожидаемый  ход развития события, то есть не можем спрогнозировать это событие, мы не сможем эффективно принимать управленческие решения и оптимизировать работу предприятия. Прогнозирование невозможно без обладания широкой информацией об организации в целом, помехах на пути её функционирования и развития и т.п., то есть о наиболее важных моментах, оказывающих влияние на поведение организации и принятие решений. Анализ всей этой собранной информации позволяет сделать выводы о тенденциях развития, как самой организации, так и её окружения, имеющие в основном характер прогноза, то есть системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии объекта управления.

Основами  прогнозов являются: специальные  обследования, другие прогнозы, вероятностный  математический анализ и анализ временных  рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств.[2;с.62]

Объектом  любого прогноза в менеджменте могут  выступать экономические, социальные, технические, организационные и  иные процессы, происходящие как в  самой организации, так и в  её окружении. Необходим:

1) научный  анализ этих процессов, определение  и анализ причинно- следственных  и иных связей между ними, оценке  сложившейся ситуации и выявление  узловых проблем, которые необходимо  решать;

2) попытки  предвидеть будущего организации,  а именно тех условий, в которых  она будет функционировать, трудностей  и вытекающих из них задач;

3) анализ  и сопоставление различных вариантов  развития организации, её кадрового,  производственного и научно-технического  потенциала.

Что касается самих прогнозов, то они должны быть реалистичными, то есть их вероятность  должна быть достаточно высока и соответствовать  ресурсам предприятия.

Для улучшения  качества прогноза необходимо улучшить качество информации, необходимой при  его разработке. Эта информация, в первую очередь, должна обладать такими свойствами, как достоверность, полнота, своевременность и точность.

Планирование -- это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей  их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации  и контроля ориентированы на выработку  стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации. По содержанию планирование представляет собой целенаправленную деятельность людей, в результате которой  выявляются модель желаемого будущего, пути его достижения, отбираются средства и ресурсы для осуществления  намеченного, оцениваются возможные  при этом последствия. В планировании реализуется диалектическая взаимосвязь "цели - средства - результаты". Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации достичь  своих целей.

Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации  в достаточной степени. Особенностью процесса планирования является тот  факт, что описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках.

Таким образом, потребность в менеджерах, их знание, опыт и интуиция требуются  именно в тех направлениях производственной и коммерческой деятельности, которые  менее всего поддаются формализации.

1.2 Долгосрочное планирование и стратегическое планирование: различия, процедуры

Различают долгосрочное планирование, которое  считается реактивным по своей природе, и стратегическое, которое позволяет  фирмам создавать свое будущее [9;с.70].

При долгосрочном планировании цель разрабатывается  на основе ретроспективы и экстраполяции, т.е. учитывается прошлый опыт, сложившаяся  в прошлом ситуация продляется в  будущее. «Из прошлого в будущее»- так трактуют метод долгосрочного  планирования. (рис.1)

Рис.1. Схема долгосрочного планирования на основе экстраполяции 

 При  стратегическом планировании вначале  определяется цель в будущем,  для достижения которой в настоящем  определяются необходимые ресурсы  - это движение из будущего  к настоящему. Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное  планирование, широко применяется  в мировой практике.

Долгосрочный  план обычно охватывает трехлетний или  пятилетний периоды. Он скорее носит  описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку  трудно предугадать все возможные  расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически  цели предприятия на перспективу.

Основными объектами долгосрочного планирования являются: организационная структура, производственные мощности, капитальные  вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и так далее.

Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению  оперативных целей до реализации и контроля) и обратный (от учета  результатов выполнения к переформулированию планов) связями. Разработка стратегического  плана происходит в несколько  этапов, которые осуществляются в  такой последовательности:

1. Анализ  среды хозяйствования.

2. Формулировка  целей бизнеса.

3. Стратегический  анализ.

4. Процесс  экономических расчетов.

5. Разработка  программы действий и составление  графика работ.

6. Формирование  бюджета.

7. Мониторинг  и корректировка плана.

Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса, фирма  должна постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

1.3 Стратегия, основные типы стратегий, процесс формирования стратегии

Стратегия - это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для  достижения поставленных целей при  имеющихся возможностях.

Процедура формирования стратегии состоит  из следующих этапов [8;с.156]:

А. Оценка существующей (действующей) стратегии

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Б. Фаза формулирования стратегии

Стратегия, будучи объединённой основой для  организационных усилий, требует  разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений.

В. Планирование риска

Планирование  риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью  является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней  среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

Г. Выбор  стратегических альтернатив

В рамках выбранной базовой стратегии  возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими  альтернативами. Разработка стратегии  должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют  отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов  при выработке стратегии Групповое  обсуждение, кроме того, позволяет  рассмотреть большое число альтернатив.

Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой фирма находится. Однако существуют некоторые общие подходы  к формулированию стратегии и  некоторые общие рамки, в которые  вписываются стратегии.

По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии  поведения фирмы на рынке [8;с.47].

Первая  область связана с лидерством в минимизации издержек производства.

Вторая  область выработки стратегии  связана со специализацией в производстве продукции.

Третья  область определения стратегии  относится к фиксации определенного  сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для покупателей, которые отличают товар данной фирмы от предложенного  конкурентами. Фирма стремится создать  ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим  отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

Они отражают четыре различных подхода к росту  фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение  фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний -- существующем или новом. Например, в отношении  продукта это может быть решение  производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три  других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются:

* стратегия  усиления позиций на рынке,  при которой фирма делает все,  чтобы с данным продуктом на  данном рынке завоевать лучшие  позиции.;

* стратегия  развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для  уже производимого продукта;

* стратегия  развития продукта предполагает  решение задачи роста за счет  производства нового продукта, который  будет реализовываться на рынке,  освоенном фирмой.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся  стратегии бизнеса, связанные с  расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии  называются стратегиями интегрированного роста. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

1. Стратегия  обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы  за счет приобретения либо  усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать  дочерние структуры, осуществляющие  снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение.  Данная стратегия используется  для того, чтобы стабилизировать  или защитить стратегически важный  источник снабжения.

2. Стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции  выражается в росте фирмы за  счет приобретения либо усиления  контроля над структурами, находящимися  между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения  и продажи. Данный тип интеграции  выгоден, когда посреднические  услуги расширяются или когда  фирма не может найти посредников  с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий  бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться  на данном рынке с данным продуктом  в рамках данной отрасли.

Основные  стратегии диверсифицированного роста.

1. Стратегия  концентрической диверсификации  базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства  новых продуктов, которые заключены  в существующем бизнесе, т.е.  действующее производство остается  в центре бизнеса, а новое  возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном  рынке, используемой технологии  либо в других сильных сторонах  функционирования фирмы. Такими  возможностями, например, могут быть  возможности используемой специализированной  системы распределения.

2. Стратегия  горизонтальной диверсификации  предполагает поиск возможностей  развития фирмы на существующем  рынке за счет новой продукции,  требующей новой технологии, отличной  от используемой. При данной стратегии  фирма должна ориентироваться  на производство таких технологически  не связанных продуктов, которые  бы использовали уже имеющиеся  возможности фирмы, например, в  области поставок.

Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому  продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная  оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия  конгломеративной диверсификации  состоит в том, что фирма  расширяется за счет производства  новых продуктов, технологически  не связанных с уже производимыми,  которые реализуются на новых  рынках. Четвертую группу эталонных  стратегий развития бизнеса составляют  стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются  тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  в связи с необходимостью повышения  эффективности, когда наблюдаются  спады и кардинальные изменения  в экономике, например, структурная  перестройка и т.п. Существуют  четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса (см. рис.1).

1. Стратегия  ликвидации -- предельный случай  стратегии сокращения, осуществляемый  тогда, когда фирма не может  вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия  «сбора урожая» -- отказ от долгосрочного  взгляда на бизнес в пользу  максимального получения доходов  в краткосрочной перспективе  и применяется по отношению  к бесперспективному бизнесу,  который не может быть прибыльно  продан, но может принести доходы  во время «сбора урожая». Данная  стратегия предполагает сокращение  затрат на закупки, рабочую  силу и максимальное получение  дохода от распродажи имеющегося  продукта и продолжающего сокращаться  производства.

3. Стратегия  сокращения -- фирма закрывает или  продает одно из своих подразделений  или бизнесов для того, чтобы  осуществить долгосрочное изменение  границ ведения бизнеса. 

4. Стратегия  сокращения расходов -- достаточно  близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей  является поиск возможностей  уменьшения издержек и проведение  соответствующих мероприятий по  сокращению затрат. 

2. Практическая часть

2.1 Характеристика организации

Фирма «Старком» является одним из крупнейших поставщиков компьютеров, оргтехники и комплектующих на территорию РФ (причем работает непосредственно с производителями), но и сама занимается производством комплектующих. Организационно правовая форма фирмы закрытое акционерное общество. Направление деятельности фирмы «Старком» - оптово-розничная торговля компьютерами, оргтехникой, комплектующими, а также высокопрофессиональные консультации по товару.Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Миссия  компьютерного центра «Старком» - заключается в предоставлении предприятиям и гражданам г. Кызыла различных видов компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих, а также высокопрофессиональных консультаций по продукции таким образом, в таком объеме и в такие сроки, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.

Цели  организации

Цели  фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Долгосрочные  цели фирмы «Старком».

1) Подтвердить  звание лидера на рынке и  сохранить лидирующие позиции  на протяжении длительного времени;

2) Ввести  в организационную структуру  управления предприятием отдел  стратегического управления;

3) Создать  дополнительные торговые точки  (открыть компьютерные центры  в нескольких районах города  и в области);

4) Создать  отдел маркетинговых исследований;

5) Подобрать  и обучить руководящий персонал  из местного населения, которым  можно будет заменить нынешнее  руководство, прибывшее из главного  офиса в Москве.

Краткосрочные цели.

I. По  планово-экономическому отделу:

1) Разработать  план реализации на будущий  год;

2) Составить  бизнес-план по созданию дополнительных  торговых точек и магазинов.

II. По  коммерческому отделу:

1) Сделать  конкретные предложения о населенных  пунктах, где в первую очередь  необходимо создать дополнительные  торговые точки и магазины, а  в которых ограничиться завозом  в существующие магазины;

2) Подготовить  информацию для передачи образующемуся  подотделу по маркетингу по  поставкам, клиентуре, проводившимся  исследованиям.

III. По  отделу труда и заработной  платы:

1) Произвести  мониторинг рабочей силы на  вопрос замещения вакантных должностей  в образующихся отделах;

2) Определиться  с изменившейся организационной  структурой: кто, кому, и на каких  основаниях должен подчиняться  и с каким отделом сотрудничать;

3) Определить  количество и размер оплаты  труда персонала в открываемом  филиале;

4) Подобрать  персонал для открывающихся дополнительных  точек и магазинов.

IV. По  производственному отделу:

1) Составить  программу развития предприятия  на ближайшие 5 лет.

V. По  бухгалтерии:

1. Рассмотреть  поступившие из подразделений  финансовые сметы расходов и  доходов по предложенным мероприятиям  и вынести решения о возможности  или невозможности реализации  мероприятий в заданном объеме  и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

VI. По  продажам:

1) Провести  дополнительные маркетинговые исследования  рынка для более глубокого  изучения предпочтений и потребностей  покупателей в условиях стремительного  развития данного сегмента рынка;

2) Разработать  дополнительные программы и акции  по увеличению объема продаж;

3) Захватить  большую часть рынка (около  30-40%).