Планирование и контроллинг

Введение

Каждый предприниматель  должен сегодня интенсивнее анализировать  работу инструментов планирования, контроля и управления. Поэтому создание и  расширение хорошо функционирующей  информационной системы являются основными  предпосылками эффективной деятельности предприятия.

Для того чтобы предприятие  сделать более управляемым, необходимо использовать соответствующие методы анализа и дополнительные инструменты. При помощи инструментов контроллинга предприниматели могут лучше  владеть ситуацией на своих предприятиях.

Перед предпринимателями  встают все более сложные проблемы. Ожидается значительное усиление конкуренции  в качестве реакции на создание внутреннего  европейского рынка. Поэтому на предприятиях и должны применяться дополнительные инструменты, которые позволят руководству  и менеджерам вести успешно свои дела в будущем. Производственные результаты и затраты должны быть более "обозримыми", т. е. должны контро¬лироваться и  планироваться лучше, чем прежде.

Ориентированные на рынок  руководители предприятия требуют  от сотрудников повышенной гибкости и более активного участия  в делах. Мотивация сотрудников  покажет, кто выдвинется на передний план в ходе конкурентной борьбы.

Мы различаем оперативные  и стратегические инструменты, необходимые  для эффективного управления предприятием Эти инструменты позволяют руководителям  предприятия лучше понять взаимосвязи  и взаимозависимости элементов  производственного процесса на предприятии. Благодаря более быстро получаемой, точной и содержательной информации можно принимать лучшие решения, чтобы гарантировать долгосрочное существование предприятия.

Контроллинг — это непрерывный  мониторинг деятельности предприятия. Первоначально контроллинг использовался  для решения текущих задач  учета и был прерогативой главного бухгалтера предприятия. Затем эту  систему начали применять для  контроля за оптимальным использованием финансовых возможностей фирмы. Сейчас же он расширил свои возможности настолько, что служит системой управления достижения конечных целей предприятия, какими они ни были.

Задача контроллинга —  ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех поставленных его владельцами целей. Как правило, цели предприятия образуют последовательный ряд, при котором самая масштабная задача разбивается на множество  мелких:

миссия бизнеса;

стратегические цели;

тактические цели;

конкретные задачи для  реализации.

Контроллинг — система глобальная. Она решает задачи стратегические и задачи тактические. Поэтому контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:

-стратегический контроллинг;

-оперативный контроллинг.

Каждый из этих видов контроллинга имеет свои цели, а также методы, средства и инструменты для их достижения.

Так как контроллинг является по своей сути управлением управления, то все подчиненные ему элементы такого управления, а именно: производственный учет, финансовый учет, маркетинг, менеджмент и прочее, предоставляют свои специфические  инструменты достижения экономических  целей в его распоряжение.

Стратегический контроллинг  должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого  преимущества перед конкурентами.

1. Понятие конкуренции. Конкурентная среда предприятия.

Конкуренция – форма взаимного  соперничества субъектов рыночной экономики, обусловленная суверенным правом каждого из них на реализацию своего рыночного потенциала.

Конкуренция – это одна из главных движущих сил рынка. Не зная своих конкурентов, не владея информацией  о том, каковы их сильные и слабые стороны, нельзя получить выгоды в конкурентной борьбе. Но, помимо знания своих конкурентов, необходимо учитывать и влияние конкурентных сил, действующих на рынке.

Конкурентная среда предприятия.

Субъекты рынка, взаимодействие которых вызывает соперничество, а  также отношения между ними образуют конкурентную среду предприятия.

Анализ сил конкуренции  проводят с помощью метода, предложенного  Майклом Портером, который учитывает 5 реальных сил, действующих на рынке (Классическая модель конкурентной среды). В этой модели значение и сила влияния  каждого из факторов конкуренции  меняется от рынка к рынку и  определяет цены, издержки, размеры  капиталовложений в производство и  сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса.

1 Соперничество внутри  отрасли идет за укрепление  своих рыночных позиций, за  создание и развитие конкурентных  преимуществ.

2. Воздействие товаров-субститутов  – здесь понимается предложение  товаров фирмами, не входящими  в данную отрасль. Увеличение  числа продуктов-заменителей в  отрасли может существенно ограничить  потенциал роста и прибыли  в долгосрочной перспективе.

3.Рыночная власть поставщиков – их влияние определяется наличием альтернативных источников поставок с различными ресурсам, ценами и условиями. На разных рынках рыночная власть поставщиков не одинакова. Она высока в случае монополии на ресурсы и низка там, где на рынке работает большое число поставляющих фирм с товарами – заменителями.

4.Рыночная власть покупателя  – «Покупатель голосует своим  кошельком» за счет свободы  и независимости выбора. Покупатели  могут снижать цены, уменьшая  тем самым прибыль компании. Рыночная  власть покупателей также неодинакова:  там, где власть поставщиков  низка и присутствуют большие  объемы стандартных товаров, которые  можно без проблем приобрести  у разных продавцов, рыночная  власть покупателей обычно очень  высока.

5.Угроза появления новых конкурентов – их влияние объясняется тем, что их вхождение в отрасль (обычно с более новыми технологиями, товарами и способами продаж) перераспределяет рыночные доли и ограничивает прибыль уже существующих конкурентов.

Все перечисленные факторы  создают условия для динамичного  развития конкуренции и «устаревания»  имеющихся конкурентных преимуществ.

Именно взаимодействие конкурентных сил по М. Портеру определяют потенциал  рентабельности товарного рынка.

Привлекательность сегмента (рынка) зависит от высоких барьеров на входе в него и на выходе.

Основные барьеры:

а) на входе в отрасль.

высокая потребность в  капитале.

экономия на масштабах  производства.

необходимость получения  патентов и лицензий.

трудности с размещением  производства, получением сырья или  организацией сети распределения.

определенные требования к репутации компании (банки).

Существование барьеров на входе в некоторых отраслях вызвано  их генетическими особенностями (например, самолетостроение), в других - они  возникли благодаря целенаправленным действиям входящих в них компаний (Coca-Cola и Pepsi).

б) на выходе: в идеале - каждая фирма должна иметь возможность  свободно покинуть отрасль, в которой  ей не удалось достичь успехов, но очень часто она сталкивается с барьерами на выходе:

юридические или моральные  обязательства перед клиентами, кредиторами, работниками

правительственные ограничения.

низкая остаточная стоимость  основных фондов.

отсутствие альтернативных возможностей.

Многие фирмы остаются в отрасли до тех пор, пока им удается  покрывать постоянные издержки. Но их присутствие снижает уровень  прибыли остальных фирм! Другие фирмы  должны способствовать снижению выходных барьеров для тех фирм, кто стремится  покинуть отрасль (например, взяв на себя их обязательства, приобретя имущество  конкурента и т.д.).

Рыночный сегмент оценивается  как непривлекательный:

если на рынке много  сильных и агрессивных конкурентов.

если уровень продаж на нем стабилен или снижается.

если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции.

если уровень постоянных издержек или барьеры на выходе высоки.

Преуспевающие и перспективные  рынки имеют:

высокие барьеры на входе.

протекции со стороны государства.

непритязательных потребителей.

дешевую систему поставок.

самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить.

2.Анализ конкуренции,  как одно из направлений стратегического  контролига

Основными направлениями  анализа стратегического контроллинга являются:

• анализ внешней и внутренней среды;
• анализ конкуренции;
• анализ ключевых факторов успеха;
• анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;
• анализ затратообразующих факторов.

На основе проведенного анализа  формируется портфель стратегий  фирмы, из которого ее руководство должно сделать свой выбор дальнейшего  развития бизнеса.

Стратегический контроллинг  ориентирован на долгосрочные перспективы.

Объектами контроля, а следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, сильные и слабые стороны фирмы, шансы и риски в ее бизнесе.

Понимание существующего  состояния предприятия, того места  и той ситуации, в которой оно  в данный момент времени находится, было бы неполно без изучения окружающей конкурентной среды.

Обычно выделяют пять факторов, определяющих конкурентные позиции  фирмы:

• текущие конкуренты;
• опасность появления новых конкурентов;
• опасность появления товаров-заменителей;
• способность потребителя идти на сделки;
• способность поставщика идти на сделки.

Эта структура может быть упрощена до текущих конкурентов, потенциальных  конкурентов и товаров-заменителей.

Анализ конкурентов должен включать в себя прогноз их будущего поведения. Пытаясь прогнозировать поведение конкурента, прежде всего следует понять, каковы его текущие задачи, самовосприятие, мнение о товарном рынке, т.е. в чем заключается его конкурентная стратегия.

Следует изучить прошлый  опыт принятия решений и стиль  работы сотрудников конкурента, ответственных  за принятие решений. Давали ли они  понять окружающим, какова их будет  реакция в случае покушения на их долю рынка или торговую марку? Воплощались ли в жизнь эти  предупредительные сигналы или это была просто дымовая завеса? Является ли их реакция рациональной или эмоциональной?

Если составители маркетинговых  планов конкурента отличаются инертностью  мышления и жесткими моделями поведения (что характерно для многих администраторов), то, изучая их действия и реакции  в прошлом (даже если они оперировали  на различных товарных рынках), будет  возможно с высокой степенью вероятности  предсказать их будущее поведение.

В этом смысле хорошую службу составит интуиция управляющих высшего  звена, которые, сталкиваясь с конкурентом  на протяжении ряда лет, могут оценить  его замыслы.

Далее следует усвоить  принятые в данной отрасли «правила игры», с помощью которых также  можно прогнозировать реакцию конкурента. К сожалению, аналитических методов, позволяющих предсказать реакцию  конкурента, разработано крайне мало. Такой подход предполагает использование  компьютерных моделей, которые с  большой точностью просчитывают все возможные шаги конкурента, что  едва ли осуществимо.

Доля рынка определяется как процентное отношение объема продаж продукции фирмы к общему объему продаж такой же продукции  за определенный период времени. По рыночной доле можно судить, кто является главной фигурой на данном рынке, а изменение рыночной доли показывает, кто стал более или менее конкурентоспособным  и кто у кого забрал долю рынка.

При определении доли рынка  возникает ряд проблем. Рыночная доля может радикальным образом  меняться в зависимости от того, определен ли рынок как глобальный, как специфически импортный, как  национальный, как региональный, как  городской или как сегмент пользователя или потребителя. Масштаб рынка обычно определяется посредством реальной оценки ресурсов компании и стратегии ее развития. С оперативной точки зрения рынок часто определяется способностью маркетологов собрать необходимую информацию.

Для определения потенциальных  изменений доли рынка используют также другие показатели, такие, как:

• доля «сознания»: процент потребителей, которые назвали определенную марку товара, когда их просили назвать первую, что приходит на ум при принятии решения о покупке. Этот показатель отражает наиболее укоренившуюся в сознании осведомленность о марке и покупательские предпочтения;
• доля «голоса»: процент занимаемого торговой маркой пространства или времени в рекламных средствах массовой информации по отношению к общему объему СМИ в данной отрасли. Часто измеряется количеством денег, потраченных на рекламу. Может привести к изменению в доле «сознания»;
• доля НИОКР: процентное отношение расходов компании ко всем расходам отрасли на НИОКР. Это долгосрочный предсказатель разработки нового товара, совершенствования его качества, снижения издержек и, как следствие, увеличения рыночной доли, который весьма важен как оценка будущей конкурентоспособности на высокотехнологических рынок.

Конкуренция - это, как известно, механизм формирования новых рыночных ниш и наиболее эффективное использование  существующих. Поэтому освоение таких  ниш компанией должно сопровождаться изучением конкурентных механизмов на данном рынке. Причем такой анализ должен предшествовать работе маркетологов и разработчиков продуктов.

Первоочередность анализа  конкуренции гарантирует от возможных  просчетов в будущем, поскольку  определяет реалистичную модель поведения на рынке.

Анализ можно проводить  с помощью двух вариантов алгоритма:

• анализ форм конкуренции - оценка контура рыночной ниши - формирование идеи бизнеса
• реально осуществляемый бизнес - оценка положения на рынке - анализ форм конкуренции - уточнение идеи бизнеса

Первый вариант подходит тем, кто только собирается заниматься бизнесом на данном сегменте рынка, второй - тем, кто уже на этом рынке работает.

Активная конкуренция - форма  конкурентной борьбы, при которой  применяются целенаправленные действия, мощный прессинг с одной задачей - победить конкурента.

Эта форма конкуренции  обычно носит «шумный» характер: публикуется  множество «заказных» материалов в  прессе и т. п. Для давления на соперников обязательно привлекаются бизнес-партнеры инициатора активных действий.

Пассивная конкуренция предполагает сосредоточение усилий на внимательном, профессиональном изучении положения  конкурента на рынке, в отрасли и  регионе.

Для этого привлекаются консультанты и эксперты не только своих, но и  сторонних аналитических структур, дабы обеспечить максимальную объективность. Подготовка расчетов, рекомендаций, вариантов  развития ситуации, сценариев действия - вот лишь неполный перечень проводимой в этой связи работы.

Если активную форму конкуренции  можно представить как бокс с  элементами шоу, то пассивная форма  скорее похожа на шахматы с серьезными домашними заготовками.

Целенаправленная конкуренция - форма, предполагающая проведение предварительной  работы перед непосредственным включением в конкурентную борьбу, определение  стратегии и тактического плана  мероприятий против соперника, вариантов  допустимого маневрирования, а также  активное использование разнообразных  аналитических материалов.

Хаотическая конкуренция  случается, когда соперник не подготовлен  к борьбе. Его действия носят сумбурный  характер, отличаются бессистемностью  и несогласованностью. В результате проигрываются инициатива и время, складываются предпосылки для серьезных  уступок на рынке вплоть до потери положения.

Временная конкуренция проявляется  от случая к случаю, обычно под влиянием сезонных особенностей спроса или погодных условий.

Постоянная - непрекращающаяся конкуренция. Однако интенсивность  соперничества может меняться. При  такой форме конкуренции различают  фазу активности, фазу ожидания, фазу покоя, фазу столкновения и другие.

Реальная конкуренция - форма, которая вызвана действительными  событиями и действиями, происходящими  на рынке. Мнимая же - конкуренция, при  которой происходит имитация каких-либо действий без применения реальных, практических шагов в направлении  потенциальных конкурентов.

Часто мнимая конкуренция  используется как фальстарт в  целях спугнуть, вынудить к действиям  потенциального соперника, спровоцировать его на начальные действия, позволяющие  оценить его реальные возможности.

Мнимая конкуренция создает  прикрытие для начала конкуренции  реальной.

Ценовая (финансовая) конкуренция - форма конкурентной борьбы, в ходе которой применяются в основном стоимостные инструменты давления на конкурента: цена, процент, зарплата, размер комиссии, налоги, курсовое соотношение  валют, неустойка, аренда и ряд других.

Такая форма конкуренции  наиболее ощутимо влияет на спрос  и предложение, на поведение клиентов при потреблении услуг или  товаров, на отношения с постоянными  деловыми партнерами.

Неценовая - форма конкуренции, связанная с подрывом деловых  отношений и сформировавшихся связей соперничающей фирмы, оказанием  существенного влияния на менеджмент этой компании в ходе принятия им решений  и дискредитацией конкурента.

Конкуренция в рамках закона- форма конкуренции, осуществляемая без нарушения действующего законодательства: уголовного, административного, финансового, гражданского и иного. Тотальная  конкуренция, напротив, предполагает использование  всех доступных средств, включая  методы, выходящие за рамки закона: шпионаж, разнообразные махинации  и иные уголовно наказуемые деяния.

Монопрофильная (одновидовая) конкуренция проявляется только по одному виду услуг или товаров.

Полипрофильная, соответственно, - по нескольким товарам или услугам, по нескольким направлениям деятельности.

Внутриотраслевая (внутригрупповая) конкуренция - форма, которая проявляется  преимущественно в рамках одной  отрасли, либо между участниками  одной группы, союза, объединения  или ассоциации. Она наиболее присуща тем отраслям экономики, которые расположены ближе к потребителю - физическому лицу.

В современном мире массового  производства, когда многие организации  предоставляют схожие товары и услуги, одной из важнейших задач маркетинга является позиционирование и отстройка от конкурентов.

Для того, что бы грамотно осуществить отстройку от конкурентов, необходимо провести маркетинговые  исследования конкурентов.

Анализ конкуренции на рынке является наиболее важным аспектом любого маркетингового исследования. Задача конкурентного анализа –  это выявление сильных и слабых мест компании для последующей разработки правильной стратегии поведения  компании на рынке и диверсификации рисков.

Компания Маркет Аналитика  давно и с успехом проводит анализ рынка конкурентной среды. За то время, что существует компания, наши аналитики помогли не одному предприятию встать на ноги и занять свою нишу на рынке.

Также мы проводим и конкурентный анализ, который не в коем случае не стоит путать с анализом конкурентной среды, так как, первое относится  к микроокружению, в то время как  второе – является, по сути, анализом макроокружения.

Структура маркетингового анализа конкурентов.

Чётких требований к структуре  маркетингового анализа конкурентоспособности  на сегодняшний день нет. Каждый аналитик обычно разрабатывает свой алгоритм, который, тем не менее, обязательно  должен включать следующие шаги:

• Определение лидеров рынка
• Определение экономических драйверов отрасли
• Определение факторов, влияющих на конкурентную борьбу
• Определение перспектив развития рынка и компании на этом рынке

И так, если с определением лидеров рынка всё ясно, то второй пункт требует пояснения. Под  экономическими драйверами отрасли  понимаются такие показатели как:

• Размер рынка
• Темпы роста рынка
• Лёгкость входа на рынок
• Прибыльность в отрасли
• Количество потребителей
• Количество конкурентов

Маркетинговый анализ конкурентоспособности  целесообразно проводить, учитывая все эти и многие другие показатели, так или иначе влияющие на рынок  и степень конкуренции на нём.

Так же необходимо помнить  о силах, влияющих на положение конкурентов  на рынке. Такими силами могу быть, например, инновации, внедрённые в производство, различного рода ноу-хау и технологические  изменения. Помимо изменений в сфере  производства, огромное влияние на рынок и баланс сил на нём оказывают  и маркетинговые нововведения, применение новых каналов продвижения и  сбыта.

Ключевым же фактором будет  являться стиль жизни потребителей, на который сильно влияют всевозможные социально-политические и социально-экономические  факторы. Так, например, во времена кризиса  сильно проседают продажи автомобилей  и турпутёвок, хотя в тоже время  продажи бытовой техники и  товаров категории «лакшери»  растут.

Конкурентная среда предприятия  будет постоянно меняться. Может  случиться так, что при проведении новых стратегий возникнут проблемы. Малые и средние предприятия чаще всего имеют несколько конкурентов на одном специфическом рыночном сегменте. С точки зрения покупателя предприятия предлагают похожие или равноценные продукты и услуги.

Число производителей изменяется с изменением стадий цикла развития рынка. На стадии внедрения чаще всего на рынке присутствует небольшое число производителей, представляющих новый товар. В процессе рыночной экспансии число конкурентов обычно увеличивается.

Если другие предприятия  решат, что с новым продуктом, находящимся в стадии роста, можно заработать много денег, они попытаются проникнуть на этот рынок. До стадии зрелости конкуренция будет все время расти. Поскольку рынок к этому времени уже больше не растет, а даже начинает стажировать, то быстро начинают вытесняться конкуренты. К стадии насыщения станет еще больше проблем.

Опасность исходит от нынешних и потенциальных конкурентов.

Предприятия должны заботиться о получении текущей информации об известных им и новых конкурентах. Поэтому оценка будущего поведения старых и новых конкурентов имеет большое значение для планирования собственной конкурентной стратегии

Стратегии и причины успеха важнейших конкурентов необходимо тщательно изучать. Очень важно в интересах собственного предприятия иметь ясное представление о стратегических целях, рыночных позициях и источниках роста конкурентов. Необходимо также собирать информацию об инвестициях и клиентах конкурентов.

Важное значение имеет  информация о рыночных долях, областях бизнеса, имеющихся мощностях конкурентов, а также об их ресурсах, организации  и квалификации руководителей.

От правильной оценки конкуренции часто зависит собственный успех на рынке. Поэтому по наиболее важным конкурентам необходимо регулярно проводить анализ конкуренции

Важны также вопросы о том, какую стратегию — наступательную или оборонительную — проводят конкуренты на рынке и как они будут реагировать на изменение нашей рыночной стратегии. Кроме того, конкурентный анализ предполагает сравнение продуктов и продуктовых групп собственного предприятия с аналогичными у предприятий-конкурентов. Лучше всего сравнивать собственное предприятие с рыночным лидером. Из такого сравнения всегда можно понять, в силу каких причин собственное предприятие не является рыночным лидером, поскольку сразу же становится видно, что по ряду критериев рыночный лидер на голову выше нашего предприятия Это проявляется и при сравнении отдельных продуктов или продуктовых групп.

Для проведения конкурентного анализа необходимо привлекать руководителей предприятия, хорошо знающих продукцию рыночного лидера и других конкурентов. Это, в частности, работники отделов маркетинга и сбыта, производства, НИОКР.

Для того чтобы оценка была объективной, целесообразно про¬водить опросы сотрудников анонимно.

Для сравнения продуктовых  групп нужно найти определенные критерии. Лучше всего сделать это на внутрифирменном семинаре. Кроме таких критериев разрабатывают еще профили требований для продуктовой группы, при помощи которых можно выявить значения отдельных критериев для продажи изделий этой продуктовой группы.

Результаты анализа конкуренции  следует обобщить и по возможности  представить в графическом виде.Сначала участники анализа конкуренции должны рассмотреть существенные негативные отклонения у собственного предприятия, указывающие на наличие специфических слабых сторон у собственной продуктовой группы. Необходимо проанализировать и позитивные отклонения. Общие результаты анализа конкуренции необходимо открыто обсудить. В ходе дискуссии могут быть разработаны планы мероприятий, способствующих повышению конкурентоспособности предприятия в целом и рассмотренной продуктовой группы.