Планирование и swot-анализ

Содержание

Задание1

1 Введение……………………………………………………………………… 3

2 Задачи планирования как совокупность целей…………………………….. 4

3 Эта­пы раз­ра­бот­ки внут­ри­фир­мен­но­го пла­на………………………………. 5

4 Структура  краткосрочного плана производственно-коммерческой

деятельности фирмы………………………………………………………… 9

5 План сбыта…………………………………………………………………… 10

6 Кон­ку­рен­ция как один из ин­ст­ру­мен­тов стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния…12

7 Планирование роста производительности и оплаты труда…………………13

8 Планирование издержек производства………………………………………16

9 Пла­ни­ро­ва­ние при­бы­ли……………………………………………………….17

10 заключение……………………………………………………………………18

Задание2

1 Метод SWOT………………………………………………………………….. 20

2 Правила проведение SWOT-анализа………………………………………… 23

3 Ограничения SWOT-анализа………………………………………………… 24

Список литературы……………………………………………………………... 26

Введение

Планирование представляет собой процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени, исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Невозможно управлять организацией, пускай даже очень незначительного размера, или подготовить хотя бы прогноз продаж, не составив некоторую элементарную форму маркетингового плана. Часто, однако, менеджеры просто берут некие количественные показатели, под которые затем подгоняется изложение фактов. Такого рода действия не требуют особых усилий, но демонстрируют явный недостаток понимания процесса планирования маркетинга.

План маркетинга - один из инструментов, позволяющих выполнить поставленную задачу. Как документ с формальной структурой он обязывает того, кто его пишет, излагать свои мысли, факты и выводы последовательно и логично с тем, чтобы их поняли другие.

Задачи планирования как совокупность целей

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период;  определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем  с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

— в американских компаниях главное — это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

— в английских компаниях — ориентация на распределение ресурсов;

—  в японских компаниях — ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование включает в себя определение:

— конечных и промежуточных целей;

— задач, решение которых необходимо для достижения целей.;

— средств и способов их решения;

— требуемых ресурсов, их источников и способа и распределения.

Эта­пы раз­ра­бот­ки внут­ри­фир­мен­но­го пла­на

Про­цесс стра­те­ги­че­ско­го  пла­ни­ро­ва­ния со­сто­ит из се­ми взаи­мо­свя­зан­ных эта­пов;  осу­ще­ст­в­ля­ет­ся со­вме­ст­но ру­ко­во­дством фир­мы и со­труд­ни­ка­ми мар­ке­тин­го­вых служб.

Фор­ми­ро­ва­ние стра­те­ги­че­ских хо­зяй­ст­вен­ных под­раз­де­ле­ний (СХП).

СХП - са­мо­стоя­тель­ные от­де­ле­ния или под­раз­де­ле­ния, от­ве­чаю­щие  за  ас­сор­ти­мент­ную  груп­пу, или ка­кой-ли­бо то­вар­ных от­дел в рам­ках ор­га­ни­за­ции с кон­цен­тра­ци­ей на кон­крет­ном рын­ке и  управ­ляю­щим,  на­де­лен­ным  пол­ной от­вет­ст­вен­но­стью за объ­е­ди­не­ние всех функ­ций в стра­те­гию.  СХП -  это  ос­нов­ные  эле­мен­ты  по­строе­ния стра­те­ги­че­ско­го пла­на мар­ке­тин­га.  Ка­ж­дое из них име­ет сле­дую­щие об­щие ха­рак­те­ри­сти­ки:  кон­крет­ную ори­ен­та­цию; точ­ный це­ле­вой ры­нок; од­но­го из ру­ко­во­ди­те­лей мар­ке­тин­га фир­мы во гла­ве; кон­троль над свои­ми ре­сур­са­ми;  соб­ст­вен­ную стра­те­гию; чет­ко обо­зна­чен­ных кон­ку­рен­тов; яв­ное от­ли­чи­тель­ное пре­иму­ще­ст­во.

Ус­та­нов­ле­ние це­лей мар­ке­тин­га.

Ка­ж­дое СХП  в  ор­га­ни­за­ции долж­но ус­та­нав­ли­вать соб­ст­вен­ные це­ли мар­ке­тин­го­вой дея­тель­но­сти.  Они обыч­но оп­ре­де­ля­ют­ся как  в ко­ли­че­ст­вен­ных по­ка­за­те­лях, так и в ка­че­ст­вен­ных по­ня­ти­ях.

Ис­сле­до­ва­ния по­ка­за­ли,  что для фирм, вы­пус­каю­щих про­дук­цию про­из­вод­ст­вен­но­го зна­че­ния,  наи­бо­лее  важ­ны мар­ке­тин­го­вые це­ли, свя­зан­ные с до­лей при­бы­ли,  уси­лия­ми тор­го­вых аген­тов, раз­ра­боткой но­вой про­дук­ции,  про­да­жей ос­нов­ным по­тре­би­те­лям и по­ли­ти­кой це­но­об­ра­зо­ва­ния; для про­из­во­ди­те­лей по­тре­би­тель­ских то­ва­ров -  с до­лей при­бы­ли, сти­му­ли­ро­ва­ни­ем про­даж, раз­ра­бот­кой но­вой про­дук­ции и по­ли­ти­кой це­но­об­ра­зо­ва­ния,  уси­лия­ми  тор­го­вых  аген­тов  и рас­хо­да­ми на рек­ла­му; для фирм, дей­ст­вую­щих в об­лас­ти сер­ви­са, с уси­лия­ми тор­го­вых аген­тов,  рек­лам­ны­ми те­ма­ми,  об­слу­жи­ваю­щи­ми по­тре­би­те­лей и сти­му­ли­ро­ва­ни­ем сбы­та.

Си­туа­ци­он­ный ана­лиз.

Оп­ре­де­ле­ние мар­ке­тин­го­вых воз­мож­но­стей и про­блем, с ко­то­ры­ми она мо­жет столк­нуть­ся.

Стра­те­гия мар­ке­тин­га

Оп­ре­де­ле­ние то­го, как нуж­но при­ме­нять струк­ту­ру мар­ке­тин­га, что­бы при­влечь и удов­ле­тво­рить це­ле­вые рын­ки и дос­тичь це­лей ор­га­ни­за­ции. В ре­ше­ни­ях о струк­ту­ре мар­ке­тин­га глав­ное -  пла­ни­ро­ва­ние про­дук­ции, сбыт, про­дви­же­ние и це­на. Для ка­ж­до­го СХП в ор­га­ни­за­ции не­об­хо­ди­ма от­дель­ная стра­те­гия;  эти стра­те­гии  долж­ны ко­ор­ди­ни­ро­вать­ся. Стра­те­гия долж­на быть мак­си­маль­но яс­ной.

Реа­ли­за­ция так­ти­ки.

Так­ти­ка пред­став­ля­ет со­бой кон­крет­ные дей­ст­вия, вы­пол­няе­мые с це­лью реа­ли­за­ции за­дан­ной мар­ке­тин­го­вой стра­те­гии.

Обыч­но фир­мы, ус­пеш­но при­ме­няю­щие стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние, обес­пе­чи­ва­ют лиц,  при­ни­маю­щих ре­ше­ния,  не­об­хо­ди­мой чет­кой ин­фор­ма­ци­ей; об­ла­да­ют зна­чи­тель­ным от­ли­чи­тель­ным пре­иму­ще­ст­вом и беспокоятся о сво­их по­тре­би­те­лях;  сти­му­ли­ру­ют ру­ко­во­ди­те­лей ис­поль­зо­вать свои спо­соб­но­сти и быть адап­тив­ны­ми, а так­же сти­му­ли­ру­ют гиб­кость и мас­штаб­ность.

Сле­же­ние за ре­зуль­та­та­ми.

Сле­же­ние за ре­зуль­та­та­ми вклю­ча­ет срав­не­ние пла­ни­руе­мых по­ка­за­те­лей с  ре­аль­ны­ми  дос­ти­же­ния­ми на про­тя­же­нии оп­ре­де­лен­но­го пе­рио­да вре­ме­ни.

Для это­го  мож­но  ис­поль­зо­вать бюд­же­ты,  вре­мен­ные гра­фи­ки, дан­ные сбы­та и ана­лиз из­дер­жек.  Ес­ли ре­аль­ное  функ­цио­ни­ро­ва­ние от­ста­ет от пла­нов,  то не­об­хо­ди­мо при­ме­нять со­от­вет­ст­вую­щие ме­ры по­сле то­го,  как бу­дут оп­ре­де­ле­ны об­лас­ти,  в ко­то­рых  воз­ни­ка­ют про­бле­мы.

В не­ко­то­рых слу­ча­ях пла­ны при­хо­дит­ся  пе­ре­смат­ри­вать  из-за воз­дей­ст­вия не­кон­тро­ли­руе­мых пе­ре­мен­ных на сбыт и из­держ­ки.  Не­ко­то­рые даль­но­вид­ные ком­па­нии раз­ра­ба­ты­ва­ют та­кие пла­ны, ко­то­рые за­ра­нее оп­ре­де­ля­ют,  что  нуж­но  де­лать в слу­чае не­бла­го­при­ят­ных об­стоя­тельств.

Эта­пы пла­ни­ро­ва­ния:

-  ана­лиз стра­те­ги­че­ских про­блем;

- про­гноз  бу­ду­щих  ус­ло­вий  дея­тель­но­сти  и  оп­ре­де­ле­ние за­дач;

- вы­бор оп­ти­маль­но­го ва­ри­ан­та раз­ви­тия;

- ис­пол­не­ние     со­став­лен­ных     пла­нов,      раз­ра­бот­ка обес­пе­чи­ваю­щих пла­нов,  со­вер­шен­ст­во­ва­ние  ме­то­дов и про­це­дур, мо­би­ли­за­ция люд­ских и фи­нан­со­вых ре­сур­сов фир­мы.

Структурная схема планирования производственно-коммерческой

деятельности фирмы.  Взаимосвязь долгосрочного и краткосрочного планирования

Структура  краткосрочного плана производственно-коммерческой деятельности фирмы

Краткосрочное планирование - это планирование использования физических ресурсов. Краткосрочные планы разрабатываются на 1-2 года.

Ведущими разделами внутрифирменного плана является маркетинг, определение объема продаж и доходов, суммарные затраты и коммерческие результаты.  Исходными данными являются производственное задание на базе данных о потенциальном спросе, насыщенности рынка, движении рыночных цен.  На основе его формируется ассортимент продукции, определяются масштабы организации производства, что в итоге определяет объем продаж.

Процесс планирования включает 4 этапа:

а) Разработка общих целей развития фирм;

б) Определение конкретных тотальных целей на заданный сравнительно короткий срок (период времени);

в)Определение путей и средств их достижения;

г) Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

План сбыта

Существенное место в системе внутрифирменного планирования занимает политика организации каналов товародвижения или сбытовая политика. Ее назначение - организация оптимальной сбытовой сети для эффективных продаж, включая создание сети оптовых и розничных магазинов, складов промежуточного хранения, определения маршрутов товародвижения, организации транспортировки, работ по отгрузке и погрузке, вопросы логистики, создание системы снабжения и т.д.

Планирование товародвижения - это систематическое принятие решений в отношении физического перемещения и передачи права собственности на товар и услугу от производителя к потребителю.

При выборе каналов товародвижения следует учитывать ряд основных факторов:

— потребители:  характеристики, количество, концентрация, размер средней покупки, потребности, размещение торговых точек, ассортимент, условия кредита, мотивации и поведение;

— предприятие/фирма: цели, контроль, сбыт, прибыль, время;

— ресурсы: уровень, гибкость, потребности в сервисе;

— опыт: методы продвижения, отношения в системе сбыта;

— знания: функции, специализация, эффективность;

— товар/услуга: стоимость, сложность, техническая сторона, сохранность, частота отгрузок, объем, разделяемость и т. д.

— конкуренция: характеристики конкурентов, концентрация, ассортимент, методы товародвижения, взаимоотношения в системе сбыта;

План сбыта состоит из следующих разделов:

а) каналы распространения товаров;

б) организация сбыта;

в) методы сбыта;

г) торговая агентура: размеры, степень компетенции, мотивации;

д) надежность поставок;

е) запасы товаров: объем, место расположения, оборот;

ж) торговые издержки: объем, тенденции.

Маркетинг - это комплексная система управления с производством и сбытом продукции, ориентированная на рынок, покупателей.

Основные элементы плана- маркетинга:

— схемы распространения товаров;

—  ценообразование;

—  реклама;

—  методы стимулирования продаж;

—  организация послепродажного обслуживания;

—  формирование общественного  мнения о фирме и товарах.

В основе планирования сбыта и производства продукции лежит маркетинговая программа развития фирмы.

Маркетинговая программа составляется после завершения серьезного научно- практического исследования: анализа маркетинговой среды, комплексного исследования требований потребителей к товару, конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного спроса, системы ценообразования, уровня и динамики цен, всех действий конкурентов, форм и методов сбыта, особенностей поведения покупателей, оценки производственно-ресурсных и сбытовых возможностей, а также финансовых проблем. В этой связи программа маркетинга включает в себя разделы:

— преамбула;

— стратегия развития целевого рынка ( сбор и прогноз);

— сильные и слабые стороны работы Вашего предприятия (выявление проблем и трудностей);

— цели и задачи;

— маркетинговая стратегия;

— товарная стратегия;

— стратегия формирования развития каналов сбыта;

— ценовая стратегия;

— стратегия формирования спроса и стимулирования сбыта;

— бюджет реализации маркетинговой программы, оценка ее эффективности и контроль за  исполнением.

Ряд маркетинговых программ предусматривает подготовку и повышение квалификации управленческого и рабочего персонала.

Именно маркетинговая программа, ее информация, которая охватывает множество факторов производства и сбыта, предопределяет степень вероятности прибыльности всех операций, является базой для разработки ВП.

Кон­ку­рен­ция как один из ин­ст­ру­мен­тов стра­те­ги­че­ско­го

пла­ни­ро­ва­ния

Кон­ку­рен­ция -     борь­ба    ме­ж­ду    уча­ст­ни­ка­ми    рын­ка (кон­ку­рен­та­ми) за бо­лее вы­год­ные ус­ло­вия про­из­вод­ст­ва и  сбы­та то­ва­ров (или  по­куп­ки  ре­сур­сов),  осу­ще­ст­в­ляе­мая  в раз­лич­ных фор­мах и раз­лич­ны­ми спо­со­ба­ми, пре­иму­ще­ст­вен­но эко­но­ми­че­ски­ми, в це­лях по­лу­че­ния наи­боль­шей при­бы­ли.

Кон­ку­рент­ная борь­ба,  при уме­лом ее ис­поль­зо­ва­ние, яв­ля­ет­ся важ­ным ин­ст­ру­мен­том стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния фир­мы.

Ог­ра­дить се­бя  от кон­ку­рен­ции дру­гих фирм,  пред­при­ятие мо­жет, раз­ра­бо­тав свою уни­каль­ную тех­но­ло­гию пла­ни­ро­ва­ния  ма­те­ри­аль­ных ре­сур­сов,  про­из­вод­ст­ва и сбы­та. По­иск тех­но­ло­гии со­сто­ит в вы­бо­ре бо­лее дос­туп­но­го, де­ше­во­го и ка­че­ст­вен­но­го сы­рья, не­же­ли сы­рье  ис­поль­зуе­мое дру­ги­ми фир­ма­ми.  Тех­но­ло­гию во­об­ще мож­но трак­то­вать как ме­тод ре­ше­ния за­дач пред­при­ятия,  спо­соб  ве­де­ния пред­при­ни­ма­тель­ской дея­тель­но­сти.

Как най­ти тех­но­ло­гию,  ко­то­рая в наи­боль­шей  сте­пе­ни  бу­дет от­ве­чать це­лям пред­при­ятия, сфе­ре его дея­тель­но­сти, на­ко­п­лен­но­му опы­ту, да еще при этом и бу­дет от­ли­чать  дан­ное  пред­при­ятие  от всех дру­гих пред­при­ятий?

В та­ком слу­чае по­мо­га­ют соб­ст­вен­ные раз­ра­бот­ки (НИ­ОКР)  или са­мо­стоя­тель­ные усо­вер­шен­ст­во­ва­ния.  Ес­ли  же фир­ма са­ма не спо­соб­на раз­ра­бо­тать уни­каль­ную тех­но­ло­гию при­ме­не­ния сы­рья  и  его за­куп­ки, мож­но об­ра­тить­ся к рын­ку тех­но­ло­гий.

Планирование роста производительности и оплаты труда

Производительность труда — один из определяющих факторов конкурентоспособности, а, следовательно, успеха и процветания предприятия.

Производительность труда наряду с такими важнейшими функциями предприятия, как маркетинг и инновации определяет результат его деятельности — получение прибыли. В связи с этим наибольшее распространение в мировой практике получают системы управления результативности производственно- хозяйственной деятельности на основе планирования, измерения, оценки, контроля и повышения производительности труда. Программы повышения производительности труда многообразны: одни из них концентрируют внимание на технических аспектах производственного процесса; другие —  на социальных рычагах  процесса принятия управленческих решений (мероприятия по обогащению труда) ;  в третьих делается упор на материальное стимулирование. Общим элементом во всех этих программах является процедура измерения производительности труда — уровня, динамики, взаимосвязи с  финансовыми показателями —  как необходимое условие для контроля за реализацией целенаправленных управленческих воздействий.

Производительность труда на предприятиях во многом зависит от эффективности организационной структуры, от сбалансированности различных сфер деятельности внутри предприятия.

В западном деловом мире производительность труда рассматривается как отношение между продукцией, производственной системой и затратами на производство этой продукции. В систему вводятся затраты в форме труда (трудовые ресурсы), капитала (материальные и финансовые ресурсы, основные фонды) , энергия, информация. Эти ресурсы преобразуются в продукцию.

Планирование производительности труда связано с вопросами управления качеством продукции, процессом оценки экономичности ( т.е. измерением трудозатрат и разработкой смет) , бухгалтерским учетом и финансовым контролем и кадровой службой (ведающей вопросами качества трудовой жизни).

Для того, чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, руководитель должен иметь возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности работников. Это достижимо только в случае справедливого к ним отношения. Одной из составных частей такого отношения является справедливое денежное вознаграждение, важнейшим и решающим элементом которого является заработная плата.

Система денежного вознаграждения должна отвечать следующим требованиям:

а) Создавать у работников чувство уверенности и защищенности. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы. Эту задачу решает гарантированная часть заработной платы.

б) Включать действенные факторы стимулирования и мотивации, предусматривать повышение дохода сотрудника при достижении им хороших результатов в работе. Компания должна отдавать предпочтение тем работникам, которые желают получить нечто большее, чем просто фиксированную зарплату и возмещение расходов, которые стремятся повысить свой доход, когда предоставляется такая возможность.

в) Предусматривать систему наград и вознаграждений, которые являются свидетельствами признания компанией особо качественной работы сотрудника или достижения им особо важных результатов.

Помимо зарплаты планируются дополнительные льготы, и эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, состав семьи и т.д. Некоторые зарубежные фирмы разработали систему, которую иногда называют “системой вознаграждения по принципу кафетерия”, когда работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает. При явных достоинствах эта система имеет следующие недостатки: общая стоимость предоставляемых льгот при этом повышается, так как влечет за собой дополнительные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Также необходима работа по просвещению работников в вопросах выбора и потенциального значения этих льгот. Но, несомненно, большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот.

Универсальным регулятором, с помощью которого возможно объективно измерять, а, следовательно, возмещать общественно необходимые затраты труда, является тарифная система. Она призвана обеспечить оптимальное сочетание государственных социальных гарантий с широкими правами предприятий в вопросах оплаты труда. В рыночных экономиках действуют жесткие системы тарифов. В одних странах, как, например, Германия, разряды и оклады устанавливаются отраслевым тарифным соглашением, в других, например, США и  Япония — на уровне предприятий. Тарифная система не может не существовать — ведь она является большим стимулом к производительному труду. Если нет оплаты за высокую квалификацию, пропадает стремление ее повышать. Однако уровень тарифов и система их утверждения должны ориентироваться на изменения в экономике.

Планирование издержек производства

С экономической точки зрения, издержки —  это все платежи, внешние и внутренние, включая нормальную прибыль. Издержки производства какого-либо товара зависят не только от рыночных цен необходимых ресурсов, но и от технологии изготовления. Валовые издержки на производство какого-либо товара состоят из двух компонентов:

— постоянных, которые фирма несет независимо от объема выпуска продукции;

—  переменных, которые меняются вместе с объемом выпуска.

К постоянным издержкам относится часть отчислений на амортизацию зданий и оборудования, оплата обязательств по облигационным займам, рентные платежи, страховые взносы, жалование управленческому персоналу и будущим специалистам фирмы. К переменным издержкам относятся: затраты на сырье, топливо, энергию, транспортные услуги, заработная плата рабочих. Поэтому, чтобы решать, сколько выпускать продукции, фирма должна знать, как возрастут переменные издержки с изменением объема производства. Для этого разработаны некоторые дополнительные критерии изменения издержек. Это предельные и маржинальные издержки. Иногда их называют приростными, т.е. представляющими собой прирост издержек в результате производства одной дополнительной единицы продукции. Так как постоянные издержки не меняются с изменением объема выпуска, то предельные издержки определяются лишь ростом переменных издержек в результате прироста продукции. Именно они и показывают, во сколько обойдется фирме увеличение выпуска продукции на одну единицу.

Пла­ни­ро­ва­ние при­бы­ли

Пла­ни­ро­ва­ние при­бы­ли яв­ля­ет­ся,  по­жа­луй, клю­че­вым при ре­ше­нии фи­нан­со­вых во­про­сов и во­про­сов эф­фек­тив­но­сти.  Прин­ци­пи­аль­но важ­ное зна­че­ние здесь име­ет по­ня­тие "мерт­вой точ­ки"  или  "точ­ки рен­та­бель­но­сти", - точ­ки, раз­де­ляю­щей зо­ны при­бы­ли и убыт­ков.

"Мерт­вая точ­ка" по­ка­зы­ва­ет ве­ли­чи­ну  ми­ни­маль­но­го  обо­ро­та, не­об­хо­ди­мо­го для по­кры­тия рас­хо­дов.

Из гра­фи­ка сле­ду­ет, что для дос­ти­же­ния при­быль­но­сти (рен­та­бель­но­сти) не­об­хо­ди­мо, что­бы обо­рот за вы­че­том пе­ре­мен­ных из­дер­жек пре­вы­шал по­сто­ян­ные из­держ­ки,  то есть важ­ным сред­ст­вом дос­ти­же­ния рен­та­бель­но­сти яв­ля­ет­ся ми­ни­ми­за­ция пе­ре­мен­ных из­дер­жек.

Заключение

Большинство компаний видят основную цель маркетинговых концепций скорее в удовлетворении потребностей потребителей, нежели в увеличении производства товаров и услуг. Современные бизнес-планы в большей степени ориентированы на клиентов и конкуренцию, хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке планов участвуют все функциональные подразделения компании. Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее как профессиональных управленцев и только , потом как узких специалистов. Участие высшего управленческого звена в разработке маркетинговых планов постоянно расширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компании быстро меняющимся условиям рынка.

Названия маркетинговых планов обычно варьируются: «Бизнес-план», «Маркетинговый план», иногда — «Операционный план». Большинство маркетинговых планов рассчитаны на один год (иногда на несколько лет). Планы различаются по своему объему — они содержат от 10 до 50 страниц. Некоторые компании подходят к разработке планов очень серьезно, другие рассматривают их как руководство к действию. По мнению менеджеров по маркетингу, наиболее распространенными недостатками маркетинговых планов являются их нереалистичность, недостаточный анализ конкуренции и ориентация на краткосрочные результаты.

Стратегическое планирование бизнеса включает в себя определение бизнес – цели, анализ возможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильных и слабых сторон, формулирование стратегии, (в частности, возможности создания стратегических союзов), разработку программ поддержки, реализацию программ, установление обратной связи и осуществление контроля.

Компания должна сопоставлять показатели потенциальных покупателей её продукции, определять основных конкурентов, взять на заметку новые достижения в области технологии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, проанализировать свое финансовое положение и состояние каналов распределения выпускаемой продукции. Обобщая сказанное, компания должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, социальные, культурные), а также моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики),которые влияют на возможности получения прибыли.