Планирование карьеры. 6

Планирование  карьеры

Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина

На реке это  единственный способ заставить чайник вскипеть.  
Если он заметит, что вы с нетерпением этого ожидаете, он даже не зашумит.  
Вам лучше отойти подальше и начать есть, как будто вы вообще  
не хотите чаю. На чайник не следует даже оглядываться. Тогда вы  
скоро услышите, как он булькает, словно умоляя вас поскорее заварить чай. 
Если вы очень торопитесь, то хорошо помогает громко говорить друг другу,  
что вам совсем не хочется чая и что вы не будете его пить.  
Вы подходите к чайнику, чтобы он мог вас услышать, и кричите: “Я не хочу чая!  
А ты, Джордж?” И Джордж отвечает: “Нет, я не люблю чай, выпьем лучше лимонаду”.  
Джером К. Джером. Трое в лодке

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями  внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

Типы  и этапы карьеры 

Можно выделить несколько  принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам  карьеры.

Профессиональная  карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры — должностной рост;
• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым  сотрудником, менеджер по персоналу  должен учитывать этап карьеры, который  он проходит в данный момент. Это  может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры следующей таблицей:

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы  профессиональной деятельности в начале професионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда:

Выбор карьеры 

Хотя по концепции  Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и  второй (третьей) ориентации, тем ближе  типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова. Все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П — “человек — природа”, если главный, ведущий предмет труда — растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т — “человек — техника”, если главный, ведущий предмет труда — технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч — “человек — человек”, если главный, ведущий предмет труда — люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип З — “человек — знак”, если главный, ведущий предмет труда — условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х — “человек — художественный образ”, если главный, ведущий предмет труда — художественные образы, условия их построения.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже  определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие  основные ситуации выбора профессии:

Этап карьеры (как  точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального  развития. Человек, находящийся на этапе  продвижения, в рамках другой профессии  может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала  — периоды овладения деятельностью.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;

интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Фазы развития профессионала  можно представить следующей  схемой:

Планирование  карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления  потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами  ее развития, выражающийся в составлении  программы профессионального и  должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное  развитие профессионала для занятия  им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры  в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия  по планированию карьеры, специфичные  для разных субъектов планирования, представлены ниже:

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных  условий карьеры:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных  условий внутриорганизационная  карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Планирование  и развитие карьеры 

 
Карьера — путь к успеху, видному положению 
в обществе, на служебном поприще. 
Словарь русского языка С. И. Ожегова

 
Чаще всего специалисты  выделяют типы карьер по их направленности:

·  Квалификационная или горизонтальная карьера предполагает, что человек повышает свою квалификацию, приобретает новые знания и навыки работы, но при этом продолжает занимать прежнюю должность, либо перемещается на аналогичный уровень в другое подразделение или переходит в смежную функциональную область деятельности. Нередко в рамках горизонтальной карьеры сотруднику предлагается выполнение определенной служебной роли на ступени, которая не имеет жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, роль руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой должности (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

·  Статусная или вертикальная карьера предполагает занятие работником должности более высокого уровня, что приводит к повышению его статуса в иерархической структуре организации. Само понятие «карьера» часто идентифицируют именно с этим типом карьерного развития, так как в данном случае продвижение наиболее зримо. Частными случаями вертикальной карьеры являются линейная карьера (работник последовательно проходит каждую ступень иерархии в оргструктуре) и нелинейная (в этом случае при продвижении вверх он минует некоторые иерархические позиции).

Кроме того, выделяют типы карьер в связи с ключевыми  изменениями:

·  Властная карьера предполагает расширение сферы влияния и может быть связана с увеличением неформальных полномочий (например, к такому типу карьерного развития можно отнести назначение главного аналитика на должность советника председателя правления по финансовым вопросам и т. п.).

·  Монетарная карьера отражает повышение оплаты труда или дохода, она не обязательно связанна с изменением должности.

·  Центростремительная карьера предполагает движение к ядру, руководству организации. (Ее проявлениями могут быть, например, приглашение работника на ранее недоступные ему встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительное общение с руководителями; выполнение отдельных важных поручений руководства и т. д.)

В чистом виде на практике описанные типы карьер встречаются  достаточно редко, поэтому выделяют еще один тип — комбинированная карьера, при котором на разных этапах работы в организации работник проходит различные пути.

Люди имеют разные жизненные планы, в том числе  и по отношению к карьере. Для  того чтобы максимально согласовать  личные цели и потребности организации  в персонале, во многих компаниях  планируют карьерные пути своих  работников. Разумеется, не все хотят  стать «начальниками», но для того чтобы компания смогла разумно вложить  ресурсы в продвижение своих  сотрудников, целесообразно провести оценку персонала. Ее результаты позволят выявить группы сотрудников, для  которых в первую очередь следует  планировать карьерное развитие. Что же следует оценивать? 
1. Прежде всего — способности и личностные характеристики работника:

·  управленческий и профессиональный потенциал;

·  стремление «профессионально состояться»;

·  лояльность к организации. 
 
2. Помимо особенностей самих работников, необходимо также учитывать, каким образом перемещение человека с должности на должность внутри организации повлияет на эффективность подразделения, в которое будет включен работник, а также — насколько совместим будет новый сотрудник со своими коллегами и, что особенно важно, с руководителем. Поэтому для планирования перемещений желательно оценить и такие факторы, как:

·  динамика изменения групповых тенденций в подразделении;

·  межличностная совместимость работников. 
 
3. Степень успешности карьеры каждого отдельного сотрудника во многом зависит и от того, насколько он мотивирован к изменениям, поэтому при оценке желательно выявлять и наиболее значимые для конкретного человека стимулы к карьерному развитию. Такими стимулами могут выступать:

·  Статус. Он важен для тех работников, которые чувствительны к «престижу», ценят власть, влияние, продвижение по службе (дающие им «положение в обществе», внимание и уважение).

·  Благосостояние. Он действует на работников, для которых наиболее важны хорошее материальное обеспечение, уверенность в завтрашнем дне, порядок, комфортные условия жизни и труда.

·  Уникальность. Этих работников увлекает необычность, перспективность задачи, ее интеллектуальная сложность и отсутствие очевидных решений, масштаб предлагаемых проектов и т. д.

·  Сохранение достигнутого уровня (благосостояния, статуса, уникальности). Для этих работников повышение уровня материального благополучия, статуса, уникальности не обязательно будет улучшать результативность, а вот понижение отразится на результативности негативно. 
 
4. Несмотря на то, что карьерный процесс протекает порой очень динамично, в нем выделяют определенные этапы, поэтому следует оценить также, на каком этапе развития карьеры в настоящее время находится работник:

·  Карьерный старт (планирование карьеры).

·  Карьерный рост (развитие карьеры, возможна реструктуризация существующей должности или смена места работы).

·  Стабилизация карьеры.

·  Завершение карьерного процесса (на данном предприятии) — увольнение работника.

Разовая оценка перспективных  сотрудников позволит сделать срез кадрового потенциала организации, а вот разработка и внедрение  системы мониторинга всех значимых для развития карьеры факторов даст возможность управлять развитием и продвижением сотрудников. 

Для расчета управленческого  и профессионального потенциала работников нами были использованы прецедентные многофакторные профили должностей — математические модели, устанавливающие достоверную связь между результатами деятельности и личностными характеристиками работников.

Для повышения достоверности  прогноза, а также для выявления  скрытых профессиональных ресурсов наших людей мы работаем с пакетами профилей должностей.

В первый пакет включены типичные профили руководящих должностей (такие как руководитель, руководитель среднего звена, начальник отдела, начальник  лаборатории и т. д.) Уровень соответствия профессионально важных качеств (ПВК) конкретного работника требованиям этого пакета должностей позволяет сделать заключение об общем управленческом потенциале сотрудника.

Во второй пакет  включены профили руководящих должностей, отображающие специфику работы в  отрасли. (Например, для нефтяников это могут быть профили должностей данной отрасли — начальник нефтепромысла, главный инженер, для ритейловых компаний — директор магазина, супервайзер и т. д.).

Соответствие ПВК  работника требованиям первого  и второго пакета должностей позволяет  оценить их управленческий потенциал.

В третий пакет включены профили должностей исследуемого предприятия. Соответствие ПВК работников этим показателям  отображает профессиональный ресурс человека.

Наглядно данные комплексной оценки управленческого  потенциала и профессионального  ресурса работников представлены на рисунке:

Сравнение оценок комплексной  управленческой и профессиональной успешности работников

 
Анализ полученной на этом этапе информации позволяет  выявить сотрудников, обладающих высоким  управленческим и профессиональным потенциалом. Именно для этой группы проводятся дальнейшие исследования по расчету показателей лояльности и стремления «профессионально состояться».

При расчете показателей  лояльности базовым является показатель комплексной удовлетворенности персонала. Для лояльных работников характерны средние и высокие значения следующих параметров:

·  удовлетворенность производственным коллективом;

·  удовлетворенность производством;

·  удовлетворенность собой;

·  удовлетворенность материально-бытовыми условиями.

Расчет показателей  интенсивности потребности «профессионально состояться» ведется по следующим параметрам:

·  целеустремленность;

·  стремление сделать карьеру;

·  стремление к власти;

·  привлекательность профессиональной деятельности.

Чем выше значения этих параметров, тем больше потребность  «профессионально состояться».

Коллектив работников не сводится к арифметической сумме  качеств отдельных людей, при  достижении групповых целей коллектив  выступает как единое целое. Поэтому  важно оценивать изменения групповых  тенденций при перемещении работников в организации (расчет проводился с  помощью прецедентной экспертной системы  «Консалтинг Персонала»).

Определение этапа  карьерного процесса, на котором находится  в настоящий момент сотрудник, на наш взгляд, является самым значимым фактором при планировании карьеры.

Рассмотрим более  подробно динамику карьерного процесса от момента прихода человека в  организацию.

На первом этапе  работники рассчитывают на успешный карьерный рост, для них, как правило, характерно повышенное значение показателя «стремление профессионально состояться». На этом этапе рекомендуется осуществлять активное планирование карьеры вновь  прибывшего сотрудника.

После вхождения  человека в рабочий ритм наблюдается  снижение показателя «стремление профессионально  состояться», наступает стадия стабилизации карьеры. В этот момент администрация  предприятия должна спланировать следующее  карьерное перемещение, тем самым  вернув сотрудника снова на стадию активного развития карьеры. Если этого  не происходит, у человека вновь  возрастает потребность «профессионально состояться» и снижается «комплексная удовлетворенность». При переходе работника  к данному карьерному этапу обязательно  необходимо провести реструктуризацию существующей должности или перевести  его на новое место.