Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Планирование на предприятии. 11

Важнейшим условием успешного функционирования торгового предприятия в

конкурентной среде является выбор того или иного направления стратегического роста, из

которых наиболее часто планируется интенсивный, интеграционный и

диверсификационный рост.

При интенсивном росте выявляются все возможности, которыми может

воспользоваться предприятие при сложившихся масштабах деятельности. При

интеграционном росте - возможности взаимопроникновения и взаимосвязи с другими

элементами системы маркетинга. При диверсификационном росте - возможности,

открывающиеся за пределами основной сферы деятельности предприятия.

Интенсивное направление роста торгового предприятия оправдано тогда, когда оно

не в полной мере использовало возможности на действующем рынке, не заполнило до

конца избранную рыночную нишу. Выделяют следующие разновидности интенсивного

роста:

• глубокое внедрение на рынок, которое заключается в поиске возможностей

увеличения объема продажи товаров на освоенном, но еще не насыщенном

рынке с помощью более активных маркетинговых действий (проведение

рекламных кампаний, распродажи, лотереи, применение системы скидок с

продажных цен и т.п.);

• расширение границ рынка, которое заключается в стремлении предприятия

увеличить товарооборот за счет освоения дополнительных мест реализации

(открытие новых предприятий или филиалов, организация выездной торговли,

использование новых способов распространения и сбыта товаров и т.п.);

• совершенствование продукции, товара, которое выражается в попытках

предприятия увеличить товарооборот за счет продажи новых видов товаров или

совершенствования качества товаров сложившегося ассортимента.

• Интеграционный рост на уровне торгового предприятия оправдан тогда, когда у

него сложились прочные финансовые позиции и оно может получить

дополнительные выгоды за счет перемещения капитала в рамках своей или

близкой к ней сферы деятельности. Выделяют следующие виды

интеграционного роста:

• горизонтальная интеграция - стремление предприятия овладеть или

осуществлять жесткий контроль за предприятиями-конкурентами,

действующими на аналогичном товарном рынке (сфере услуг). Как правило, это

проявляется в расширении сети магазинов, контролируемых одной фирмой;

• регрессивная интеграция - попытки предприятия получить во владение или

поставить под контроль своих поставщиков (например, покупка контрольного

пакета акций оптовых предприятий, транспортных компаний и т.п.);

• прогрессивная интеграция - стремление предприятия овладеть или осуществить

контроль над всей системой товародвижения, распределения и продажи

товаров.

Диверсификационный вариант роста целесообразно использовать в тех случаях,

когда освоенная сфера деятельности исчерпана полностью и нет возможности для

дальнейшего прогресса, или же когда эти возможности более привлекательны за

пределами данной отрасли. При этом предприятие должно выявить для себя то

направление деятельности, где накопленный им опыт работы будет использован с

наибольшей пользой.

Выбор стратегического направления должен завершаться оценкой его

эффективности, в ходе которой анализируются такие вопросы, как согласованность

стратегии с макроэкономикой и правовой средой, возможность ее реализации с учетом

имущественного, ресурсного, трудового и финансового потенциалов предприятия,

экономическая результативность выбранного пути.

Стратегические ориентиры предприятия являются основой для формирования

долгосрочных и среднесрочных планов. В долгосрочных планах поставленные цели

приобретают более четкие очертания и претворяются в определенные программы

действий по приоритетным аспектам торговой деятельности. К ним, например, могут

относиться внедрение прогрессивной торговой технологии, определение объема и

направлений капиталовложений и источников их финансирования, совершенствование

товарной политики, развитие внешнеторговой деятельности, повышение эффективности

системы управления предприятием и др.

Среднесрочный план предусматривает определенную последовательность

разработки мероприятий, направленных на реализацию целей долгосрочной программы и

связывающих воедино поставленные задачи со всеми видами ресурсов. Такой план

обычно содержит комплекс обобщающих показателей, отражающих объемы торговой

деятельности, ее рентабельность, ресурсный потенциал, источники финансирования.

Кроме того, среднесрочные планы разрабатываются не только в целом по предприятию

или торговой фирме, но и в разрезе отдельных структурных подразделений,

функциональных служб и т.п. Таким образом, эта разновидность плана имеет значительно

большую степень детализации, чем долгосрочная программа.

Важно отметить, что разработка общей стратегии и последующая ее

трансформация в долгосрочные или среднесрочные планы может производиться высшим

звеном управления торговых фирм, осуществляющих разные виды деятельности и

обладающих соответствующим кадровым и информационным потенциалом. На уровне

небольших и мелких предприятий основным видом планирования являются текущие

планы.

Текущее планирование имеет своей целью максимальную конкретизацию

перспективной концепции предприятия путем определения методов и форм ее

реализации. Оно охватывает годовой и внутригодовые периоды и представляет собой

совокупность планов по видам деятельности и по структурным подразделениям.

Назначение текущего планирования — установление краткосрочных целей

торговой компании и определение тактики их достижения. Оно осуществляется через

комплекс взаимоувязанных планов служит для оперативного управления хозяйственной

деятельностью предприятия по реализации целей стратегического плана с учетом

ожидавшихся перед началом планового периода условий.

Текущее планирование осуществляется посредством разработки комплекса

взаимосвязанных планов по важнейшим разделам торговой деятельности и служит

основой оперативно-хозяйственного управления предприятием.

Текущие планы — инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное

изменение параметров воздействия внешнего окружения, например спроса.

Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на

последующие 12 месяцев.

Комплексные годовые планы текущей деятельности торгового предприятия, как

правило, включают следующие основные разделы:

план товарооборота (розничного или оптового);

план по выпуску и реализации собственного производства (на предприятиях

массового питания);

план дохода от основной и других видов деятельности;

план издержек обращения, включая показатели по труду и заработной плате;

план прибыли;

финансовый план;

план развития материально-технической базы;

план социального развития предприятия.

Перечисленные разделы текущего плана торгового предприятия носят

комплексный характер, что не только предполагает разработку основного параметра

каждого раздела, но и предусматривает определение системы расчетных показателей,

дополняющих и раскрывающих сущность этих параметров. Например, такая важная

составная часть текущего плана, как товарооборот, включает, помимо его общего объема,

определение ассортиментной структуры, расчет величины товарных запасов и объем

поступления товаров на предприятие. Наряду с этим плановые показатели товарооборота

должны быть определены по местам реализации и отдельным периодам года (кварталы,

месяцы). Подобная конкретизация плановых расчетов различных показателей

производится в рамках каждого раздела.

Характерной особенностью текущего плана хозяйственной деятельности торгового

предприятия является также то, что все его разделы и показатели взаимосвязаны между

собой и взаимообусловлены. Основными разделами являются планы товарооборота и

прибыли, которые предопределяют все остальные параметры.

Взаимосвязь разделов обеспечивается порядком и последовательностью их

разработки.

На крупных фирмах каждое подразделение нередко самостоятельно определяет

параметры своей хозяйственной деятельности, если при этом не требуется

дополнительных ресурсов, кроме уже находящихся в их распоряжении. Разрабатывают

планы с учетом целей развития фирмы. Воздействие со стороны управляющего органа

может проявляться лишь, скажем, в установлении минимального уровня рентабельности.

Исключение составляют случаи, когда деятельность подразделения оказывает

непосредственное влияние на результаты работы других звеньев. Так, планы отдела

закупок следует составлять с учетом заявок торговых отделов.

Планы хозяйственной деятельности разрабатываются по достаточно широкому

кругу показателей. Среди них выбирают опорные, способствующие достижению

стратегической цели. Однако любой торговой компании независимо от целей программы

необходимо планировать основные показатели, характеризующие эффективность

хозяйственной деятельности:

— прибыль до налогообложения на рубль вложенных средств (сумма основных,

оборотных фондов и фондов обращения.);

— прибыль до налогообложения на одного среднесписочного работника;

— размер затрат в процентах к валовому товарообороту;

— размер издержек обращения в процентах к валовому товарообороту.

Необходимо планировать также:

— объем товарооборота;

— структуру товарооборота в натуральных единицах измерения по основным для

данной фирмы ассортиментным группам;

— валовой доход;

— структуру затрат;

— объем товарооборота в расчете на одного работника торговой группы.

Показатели третьего уровня характеризуют реализацию подпрограмм по развитию

материально-технической базы, совершенствованию обслуживания, формированию

кадрового потенциала и т.п. Например, мероприятия подпрограммы развития

материально-технической базы отражают такие показатели, как размер торговых

площадей, количество единиц установленного оборудования различных видов, число

филиалов. Структура и содержание показателей третьего уровня зависят от конкретных

задач как текущих планов, так и целевых программ торговой компании.

Подчеркнем, что речь идет о плановых показателях. Массив информации,

необходимой для аналитической работы, как минимум на порядок больше.

Общий алгоритм текущего планирования включает несколько этапов:

— анализ информации о выполнении бюджета за предыдущий период (месяц,

квартал, полугодие, год);

— подготовка первого варианта плана торгового предприятия по опорным

показателям;

— подготовка предварительных планов структурных подразделений;

— оценка планов подразделений с точки зрения их соответствия плану

предприятия, при необходимости увязка отдельных параметров и корректировка;

— составление окончательного плана и программ;

— подготовка финансовых бюджетов.

Особое место в системе планирования торгового предприятия занимает

оперативное планирование, которое представляет собой специфическую форму

управления текущей деятельностью и постоянный контроль за ее ходом. Оперативное

управление и планирование должны отражать следующие аспекты хозяйственной

деятельности торгового предприятия:

изучение динамики ежедневной реализации товаров как по общему показателю, так

и в ассортименте, в том числе по местам реализации;

сравнительный анализ произведенных затрат с рассчитанными по предприятию

предельными нормативами расходов;

контроль за движением товарных запасов в целом и в ассортиментном разрезе;

постоянная работа с поставщиками с целью повышения эффективности

товародвижения и товароснабжения предприятия;

оценка ежедневной конъюнктуры спроса потребителей;

анализ динамики цен как по предприятию, так и у конкурентов;

другие аспекты работы предприятия.

Оперативное управление должно быть построено таким образом, чтобы была

возможность быстрого реагирования на все изменения (особенно негативные) в торговой

деятельности с целью повышения ее эффективности.

Процесс контроля — неотъемлемый инструмент реализации целевых программ и

текущих планов. По образному замечанию Г. Кунца и С.О. Доннела, «планирование и

контроль неразделимы — это сиамские близнецы в управлении». Контроль не следует

рассматривать как изолированную, имеющую четкие границы функцию управления

процессом планирования. Он внутренне присущ всей управленческой деятельности.

Система контроля позволяет:

— определять фактические результаты работы фирмы;

— своевременно корректировать содержание мероприятий выполнению плановых

заданий;

— выявлять слабые стороны коммерческой деятельности;

— оценивать альтернативы развития;

— устанавливать степень достижения целей.

Система контроля создается одновременно с разработкой программ и текущих

планов и является их неотъемлемой частью.

Эффективная система контроля предполагает целевой характер ее организации.

Поскольку в иерархии управления торговой компанией можно выделить три уровня,

имеющих достаточно четкие границы, постольку и в системе контроля следует различать

три соответствующих уровня — оперативный, тактический и стратегический контроль.

Организация системы контроля приведена на рис. 6.

Цели

функционирования Контроль, Критерии

предприятия: измерение, достижения целей

оперативные, сравнение,

тактические, оценка отклонений

стратегические

Комплекс действий,

корректирующих

хозяйственную

деятельность предприятия

Рис. 6. Организация контроля реализации целевых программ и текущих планов

Оперативный контроль ориентирован на оценку соответствия плановым заданиям

фактических результатов работы предприятия: объема и структуры товарооборота,

состояния текущих товарных запасов, производительности труда, эффективности

использования оборудования и др.

Тактический контроль — более высокий в структуре управления, предполагает

оценку отклонений в выполнении своих договорных обязательств, колебаний

конъюнктуры регионального потребительского рынка, изменений в деятельности

конкурентов, соответствия производительности труда работников показателям лучших

предприятий подобного типа и профиля и т.п.

Высший уровень контроля — стратегический контроль предназначен для сверки

стратегических целей компании с возможностью и целесообразностью их достижения с

учетом предвидения будущего состояния внешней среды, понимаемого в широком смысле

(внешнеполитический курс государства, его экономическая политика, демографическая

обстановка, изменения в доходах и структуре расходов населения, народно-хозяйственная

и отраслевая конъюнктуры, трансформация психологии поведения потребителей и др.).

Применение системы контроля позволяет осуществлять определенные действия,

направленные на устранение причин возникновения отклонений от намеченных программ

и планов, и даже корректировать стратегические цели.

§1.2.3. Роль показателей в планировании

Любой план находит свое непосредственное выражение через совокупность

определенных показателей. Система показателей, используемых в планово-аналитической

работе предприятий торговли, представляет собой комплекс взаимосвязанных

экономических и информационных параметров, а также их необходимые расчеты.

Показатели отражают цели и задачи плана, характеризуют количественные объемы

деятельности, качественные и структурные сдвиги, предусмотренные на плановый период

в развитии торгового предприятия.

Правильное вычисление и обоснование показателей предопределяет научный

уровень и эффективность планирования. Качество планово-аналитических расчетов во

многом обусловлено тем, в какой степени учтены требования, предъявляемые к планово-

аналитическим показателям. Совокупность этих требований представлена на рис. 7.

Рис. 7. Основные требования к планово-аналитическим показателям

Планово-аналитические показатели торгового предприятия должны не только

соответствовать общим требованиям, но и в полной мере отражать отраслевую

специфику, которая проявляется при систематизации показателей и подразделении их на

такие группы, как количественные и качественные, абсолютные и относительные,

натуральные и стоимостные.

По своему содержанию показатели делятся на количественные и качественные.

Количественные показатели, характеризующие общий объем и масштабы торговой

деятельности, включают две подгруппы:

1) параметры, дающие представление об экономическом потенциале предприятия

(объем товарооборота, число занятых работников, величина основного и оборотного

капитала, занимаемая торговая и складская площадь и др.);

2) показатели, характеризующие различные стороны хозяйственной деятельности

предприятия (размер прибыли, объем доходов и затрат, расходы по заработной плате,

направления использования средств и др.).

Качественные показатели дают представление о результативности работы

предприятия и степени эффективности использования материальных, трудовых и

финансовых ресурсов.

Группа качественных показателей включает три подгруппы:

1) показатели эффективности хозяйственной деятельности предприятия

(рентабельность, уровень доходности, уровень издержек обращения, производительность

труда, товарооборачиваемость, фондоотдача основных фондов и др.);

2) показатели оценки финансового положения предприятия, которые

характеризуют структуру его капитала, зависимость от привлеченных источников,

эффективность использования собственных и заемных средств, уровень

платежеспособности предприятия, его финансовую устойчивость;

3) показатели конкурентоспособности предприятия, которые могут включать самые

различные критерии (доля предприятия на рынке, качество товаров, имидж предприятия,

степень развития рекламы, сбытовые возможности и др.).

В зависимости от формы выражения показатели подразделяются на абсолютные

и относительные. Абсолютные показатели устанавливаются в натуральных или денежных

измерителях, а относительные отражают соотношение каких-либо двух абсолютных

параметров и определяются в процентах, коэффициентах или индексах.

Абсолютные показатели подразделяются на натуральные и стоимостные.

Натуральные показатели устанавливаются в определенных физических единицах

измерения: количество предприятий, число мест на предприятиях общественного питания,

выпуск кулинарной продукции (тыс. блюд, тонн полуфабрикатов, кондитерских изделий),

оснащенность оборудованием, количество товарных партий, число ассортиментных

позиций и др.

Наиболее важные параметры деятельности торговых предприятий устанавливаются

в стоимостных показателях, т.е. в денежном выражении: розничный товарооборот,

оборот по продукции собственного производства на предприятиях общественного

питания, доходы, издержки, прибыль, товарные запасы, финансовые показатели.

Все показатели, применяемые на уровне торгового предприятия, образуют единую

систему, которая отражает неразрывную совокупность взаимосвязанных и соподчиненных

торгово-хозяйственных процессов по реализации товаров и предоставлению услуг. Эту

взаимосвязь необходимо учитывать в планировании, так как она соответствует

объективной основе формирования плановых показателей и определяет

последовательность их расчета. Например, чтобы обосновать плановый объем

товарооборота, надо знать предстоящие условия торговой деятельности, обеспеченность

предприятия трудовыми, материальными и финансовыми ресурсами, условия его

товароснабжения и т.п. В свою очередь, величину доходов и издержек обращения можно

прогнозировать только в соответствии с заданным объемом товарооборота, а

планирование прибыли предполагает предварительный расчет всех основных параметров,

характеризующих торгово-хозяйственную деятельность предприятия.

Модуль 2. Планирование важнейших экономических показателей

торгового предприятия

Глава 2.1. Планирование розничного товарооборота торгового предприятия

§2.1.1. Методы планирования общего объема розничного товарооборота

При планировании общего объема розничного товарооборота торгового

предприятия могут быть использованы следующие методы:

1) опытно-статистический;

2) экономико-статистический;

3) экономико-математического моделирования;

4) комплексной увязки основных показателей хозяйственной деятельности

торгового предприятия.

Однако при использовании любого из методов следует иметь в виду, что

составление плана товарооборота начинается в тот момент, когда еще нет данных о

фактическом товарообороте за весь отчетный (предплановый) период. Поэтому при

планировании сначала определяется ожидаемый товарооборот, под которым следует

понимать наиболее вероятную реально выполнимую величину. Как правило, ожидаемый

товарооборот должен быть не ниже предусмотренного планом на оставшуюся часть года:

Tож = Tф.9м + Tож.IVкв, (2.1)

где Тож - ожидаемый объем товарооборота за отчетный год, руб.;

Тф.9м - фактический объем товарооборота за 9 месяцев отчетного года, руб.;

Tож.IVкв - ожидаемый объем товарооборота за IV квартал отчетного года, руб.

При этом:

Tож.IVкв > Tпл.IVкв, (2.2)

где Tпл.IVкв - плановый объем товарооборота IV квартала отчетного года, руб.

Важным условием при планировании товарооборота является обеспечение

сопоставимости его объема с точки зрения изменений в материально-технической базе

торгового предприятия (открытие или закрытие филиалов, палаток, ларьков, других

структурных подразделений):

Tсопс = Тож + Кув - Кум, (2.3)

где Tсопс - сопоставимый объем товарооборота за отчетный год, руб.;

Кув - корректив на увеличение объема товарооборота, который равен объему

товарооборота (исходя из среднемесячного оборота) структурных подразделений за

период времени, который они в отчетном году не работали, но в планируемом году будут

работать, руб.;

Кум - корректив на уменьшение объема товарооборота, который равен объему

товарооборота структурных подразделений за период времени, который они в отчетном

году отработали, а в планируемом году работать не будут, руб.

Опытно-статистический метод позволяет определить плановый объем

товарооборота торгового предприятия на будущий год исходя из сопоставимого объема

товарооборота за отчетный год и среднегодового темпа изменения товарооборота за 3-5

лет, предшествующих планируемому году:

Т соп × Т %

Т п.г = , (2.4)

100%

где Тп.г - объем товарооборота на планируемый год, руб.;

Тсоп - объем сопоставимого товарооборота отчетного года, руб.;

Т% - среднегодовой темп изменения объема товарооборота, %.

Одним из методов расчета общего объема розничного товарооборота торгового

предприятия является экономико-статистический метод, основанный на сглаживании

данных о приросте товарооборота за ряд лет, предшествующих планируемому году.

Рассмотрим пример такого расчета (табл. 2.1.1).

Таблица 2.1.1

Исходные данные для сглаживания прироста объема товарооборота

Прирост товарооборота

Годы

условные обозначения в % к предыдущему году

t K1 4,8

t+1 K2 4,2

t+2 K3 6,0

t+3 K4 3,1

t+4 K5 5,4

Сглаживание производится с помощью скользящей средней для трех близлежащих