Планирование на предприятии АПК
ФГОУ
ВПО КОСТРОМСКАЯ
СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ
Кафедра
организации производства и бизнеса
Контрольная
работа
По курсу: «Планирование на предприятии АПК»
Вопросы
№ 15, 20, 31
Кострома – 2011
Содержание
Вопрос № 15. Сущность и содержание стратегического планирования
Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целого функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его задача - обеспечить нововведения необходимые для жизнедеятельности предприятия.
Основные компоненты стратегического планирования:
1 раздел. Определение миссии предприятия – этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначенности, роли и места в рыночной экономике. Под миссией предприятия можно понимать и концепцию бизнеса, на которую фирма ориентируется исходя из рыночных потребностей, характера потребностей, наличие конкурентных преимуществ.
2 раздел. Формирование целей и задачи функционирования предприятия. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность предприятия по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людям, работающим в фирме. Ряд направлений в рамках, которых фирма может устанавливать свои цели:
- доходы предприятия (величина доходов, прибыль, акции)
- эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность)
- положение на рынке (доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов)
- ресурсы фирмы (структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, материальные и трудовые ресурсы)
- производственная мощность предприятия,
- продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность)
- качество работы с покупателями (объем обслуживания)
- развитие фирмы (темпы развития хозяйственной деятельности)
3 раздел. Анализ и оценка внешней и внутренней среды предприятия.
Анализ внешней среды предполагает исследования 2-х ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения. Влияние макросреды на фирму возможно через правовое регулирование, политические процессы, НТП, природной среды и ресурсов. Непосредственное окружение анализируется по следующим компонентам: покупатели, поставщики, рабочая сила. Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: производство, маркетинг, продвижение товаров.
4 раздел. Разработка и анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Из всех рассмотренных альтернативных вариантов стратегий должен быть выбран 1 вариант в наибольшей степени удовлетворяющий потребностям фирмы.
В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки.
При этом,
конечно, все частные планы
Сам процесс планирования проходит четыре этапа:
- разработка общих целей;
- определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);
- определение путей и средств их достижения;
- контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных.
Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимосвязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.
Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
- распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
- адаптация к внешней среде
- внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
- осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план.
Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно – сбытовые нужды.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.
Формирование
стратегического плана
1. Выбор миссии.
2. Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).
3. Разработка обеспечивающих планов.
Сущностью стратегического планирования является системное согласование балансов доходов и расходов производителей и конечных потребителей – государства (межгосударственного блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический баланс) интересов производителей и потребителей. Сущность стратегического планирования экономических и политических процессов определяется стратегией государства, под которой понимается направленность изменения баланса сил социальных слоев на определённом этапе исторического развития.
Научное стратегическое планирование является единственным инструментарием для обеспечения бескризисного развития экономики в направлении устойчивого роста качества жизни
В широком смысле слова планирование – это задание целей любой системе или подсистеме. Важность планирования деятельности предприятия выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым», то есть предприятие, которое не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, само становится объектом планирования, средством достижения чужих целей. Планирование как экономическую категорию можно рассматривать с общеэкономической и управленческой позиций.
С
общеэкономической позиции
Вопрос № 20. Роль отраслевых специалистов и экономической группы в организации внутрипроизводственного планирования
Во всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. На уровне отдельного предприятия вместо термина трудовые ресурсы чаще используется термин кадры, под которым понимают основной или штатный состав работников предприятия. Кадры в широком понимании есть главная производительная сила в обществе. Кадры предприятия в зависимости от выполняемых функций делятся на категории.
- Рабочие основные и вспомогательные;
- Руководители;
- Специалисты;
- Служащие.
Перечисленные категории образуют промышленно-производственный персонал предприятия.
К основным рабочим относятся рабочие непосредственно занятые изготовлением продукции.
К вспомогательным рабочим относятся рабочие, обслуживающие производственные процессы (ремонтники, транспортные рабочие, наладчики оборудования).
Руководство – назначение руководить предприятием и его структурными подразделениями (мастер-руководитель).
Специалисты – инженеры, технологи, экономисты, бухгалтеры, юристы, главные специалисты – главный инженер, главный технолог.
Служащие осуществляют подготовки и оформление документов, учет и контроль, занятые хозяйственным обслуживанием (секретарь, кассир, делопроизводитель, агенты).
На любом предприятии существует непромышленный персонал. Непромышленный персонал – работники столовой, медпункта, детсадов, библиотек предприятия обслуживающие промышленно-производственный персонал. Они пользуются одинаковыми правами с промышленно-производственным персоналом. Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в свою очередь представлены группами специальностей, а внутри специальности работники различаются по уровню квалификации.
Профессия – особый вид деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков.
Специальность – вид деятельности в пределах профессии, имеющий специфические особенности и требующие специальных знаний и навыков.
Слесарь: слесарь-сборщик; слесарь-разметчик.
Экономист: маркетолог, финансист.
В пределах каждой профессии существуют работники различных квалификаций, то есть люди с различной степенью овладения специальностью.
Рабочие по уровню квалификации делятся на:
- малоквалифицированных;
- квалифицированных;
- высококвалифицированных;
Квалификация рабочих отражается разрядами. Специалисты делятся по квалификационным категориям.
- Специалисты I категории;
- Специалисты II категории
- Специалисты III категории.
- Специалисты без категории.
Так как кадры предприятия являются таким же ресурсом как основные производственные фонды и ОС предусматривается управление кадрами. Для его осуществления очень важен анализ структуры кадров предприятия.
Структура кадров предприятия - соотношение по удельным весам различных категорий работников в общей численности промышленно-производственного персонала.
Некоторые специалисты различают оперативно-производственное и внутрипроизводственное планирование как две самостоятельные формы, полагая, что первая отражает лишь натурально-вещественный ход движения производства, а вторая — технико-экономическое планирование. Нам представляется такое деление спорным, поскольку обе эти формы неразделимы, базируются на одной нормативной основе, дополняют друг друга. Ведь для организации производственного процесса требуются не только календарно-плановые нормативы и расчеты движения производства по технологическим переходам, но и сопряжение объемов производства, производительности техники и труда, материальные затраты, обслуживание и управление и т.д. Именно комплекс этих мер и составляет оперативное, каждодневное, декадное, месячное и квартальное планирование производства. По своей природе внутрипроизводственное технико-экономическое планирование связано с организацией хозяйственного расчета и потому составляет одну из форм его проявления.
Если оперативно-производственное планирование деятельности подразделений позволяет согласовать движение компонентов изделий в производстве — деталей и сборочных единиц, их количество и сроки изготовления в рамках планового периода, состав и структуру незавершенного производства, то технико-экономическое планирование позволяет соизмерять результаты работы подразделений с затратами. На этом основании можно сделать вывод, что оперативно-производственное планирование является как бы первичным, а технико-экономическое — вторичным в едином процессе планового управления подразделениями. Таким образом, речь идет об установившейся последовательности разработки плановых показателей цехам, исходя из цели производства и средств ее достижения.
Внутрипроизводственное планирование и хозяйственный расчет формируются на базе общих принципов. Вместе с тем их организация должна учитывать отличительные, специфические для данного уровня управления особенности. К ним относятся: натурально-вещественные связи хозяйственных звеньев вместо товарно-денежных отношений, существующих между предприятиями; определенность организационно-технических условий производства в каждом подразделении; разнообразие производственных задач и связанных с ними технико-экономических показателей; обособленность оценок результатов хозрасчетной деятельности подразделений; дифференцированное стимулирование коллективов в зависимости от доли их участия в конечных результатах предприятия.
Одной из эффективных форм дальнейшего совершенствования внутрипроизводственного планирования и хозрасчета, на наш взгляд, является разработка стандартов предприятия (СТП). Преимущество такой формы внутреннего планирования и хозрасчета состоит в том, что, во-первых, вся имеющаяся на предприятиях нормативно-справочная и другая информация по управлению, порядок ее оформления, содержание и обработка приводятся в соответствие с требованиями государственной системы стандартов; во-вторых, стандарты предприятия систематизируют и объединяют в единое целое все разрозненно действующие системы, положения, инструкции; условия по планированию и ведению хозрасчета, оценке деятельности, стимулированию подразделений и служб управления.
Стандарты предприятия по планированию и хозрасчету представляются новым, современным направлением в организации - экономической работы на предприятии. Разумеется, комплекс стандартов в каждом случае нуждается в конкретизации, в их привязке к особенностям каждого производства. Вместе с тем структура стандартов, основные положения, методические подходы к планированию производства и организации хозрасчета, к выбору системы показателей, оценке работы и, наконец, стимулированию коллективов могут быть рекомендованы как типовые. Систему типовых стандартов предприятия можно ограничить четырьмя СТП: «Основные положения», «Планирование хозрасчетных показателей и экономических нормативов», «Учет, отчетность и оценка деятельности хозрасчетных подразделений», «Экономическое стимулирование».
СТП
«Основные положения» представляют
собой общие правовые положения
организации внутрипроизводстве
СТП «Планирование хозрасчетных показателей и экономических нормативов» — ведущий стандарт, поскольку им определяются эффективность производства условий ведения внутреннего хозрасчета, границы самоуправления подразделений, согласованность их хозрасчетной выгоды с выгодой предприятия и т.д.
Не менее важным вопросом для многих предприятий с многономенклатурным производством является планирование равномерной загрузки рабочих мест и технических комплексов. Известно, что объемы продукции в стоимостном выражении в квартальных и месячных планах формируются подчас разными по составу и ассортименту изделиями. Это приводит к ощутимым отклонениям (к разбросу) собственных затрат подразделений на рубль продукции в месячных планах производства, что вызывает нестабильность лимитов численности основных рабочих или их среднемесячной зарплаты. Это весьма нежелательные явления в планировании. Чтобы их исключить, рекомендуется предусмотреть в стандартах равнонапряженную загрузку рабочих мест во всех подразделениях. Для этого календарные задания (квартальные и месячные) рассчитываются по среднесуточной трудоемкости работ годовой производственной программы с соответствующим регулированием незавершенного производства. центральное место во внутрипроизводственном планировании занимают натуральные показатели: номенклатура и структура продукции, номенклатура компонентов: деталей, деталекомплектов, узлов, агрегатов, сборок и т.д.
Каждая система ОПП оценивается по тому, насколько она способствует росту ритмичности работы предприятия. Практика планирования и оценки ритмичное работы подразделений и предприятий подтверждает не всегда оправданные требования добиваться абсолютного ритма в пределах распределения месячного фонда рабочего времени по дням, декадам. Часто это приводит к дополнительному перестроению производственных процессов, к размельчению партий запуска-выпуска деталей, к увеличению числа переналадок (особенно в конце декад), к потерям рабочего и станочного времени, к снижению качества работы. Введение норматива ритмичности в систему утверждаемых подразделениям показателей, так же как и норматива комплектности, будет способствовать сокращению потерь рабочего времени, расширению границ самостоятельности звеньев в принятии оперативных управленческих решений.
СТП «Учет, отчетность и оценка деятельности хозрасчетных цехов» по структуре повторяет стандарт по планированию. Им определяются порядок документирования, сроки и исполнители, занимающиеся бухгалтерским, статистическим и оперативным учетом, отчетностью и оценкой работы подразделений, а также методики оценки выполнения каждого утверждаемого показателя и экономического норматива. Наиболее сложным является учет затрат на производство. Стандартом должны предусматриваться аналитическая работа по выявлению потерь, неиспользованных возможностей более эффективной работы. Организация внутрипроизводственного планирования неотделима от дифференцированного материального стимулирования коллективов подразделений за результаты их работы. При этом действенность материального стимулирования зависит от того, насколько удачно применяются формы поощрений или санкций. В СТП «Экономическое стимулирование» определяются порядок формы и показатели образования фондов материального стимулирования в подразделениях и условия премирования членов трудового коллектива.
На многих предприятиях сложилась практика премирования работников подразделений основного и вспомогательного производств из единого фонда материального поощрения предприятия. Естественно, такая форма премирования упрощает сами расчетные операции по начислению премий. Однако она снижает заинтересованность хозрасчетных подразделений в достижении высоких результатов их работы. Одна из форм повышения заинтересованности подразделений состоит в предоставлении им прав образования фонда материального поощрения по важнейшим фондообразующим показателям и установленным нормативам. Порядок и формы поощрения предусматривают рассмотрение и утверждение премии на хозрасчетной комиссии объединения (предприятия) лишь руководству подразделений. Остальным работникам производственных единиц размеры премии устанавливаются хозрасчетными комиссиями самих подразделений.
Другая форма стимулирования ограничивает фонд поощрения в подразделениях в пределах текущего (месячного, квартального) премирования коллективов, а остальная часть — вознаграждение по итогам работы за год, оказание единовременной материальной помощи и другие формы поощрения — централизуется в фондах объединения, предприятия. Эта форма образования фондов поощрения имеет немало преимуществ. Фонды поощрений подразделений тесно увязываются с результатами их хозяйственной деятельности, а коллективы заинтересовываются в принятии более высоких планов производства. При этом появляется возможность дифференциации внутри предприятия, как самих фондообразующих показателей, так и нормативов их начисления.
Остается спорным вопрос о базе начисления фондов поощрения в подразделениях. Большинство предприятий устанавливали нормативы образования фондов в процентах к плановому фонду заработной платы. Удобство такой базы заключено в прямой связи результатов с уровнем среднемесячной заработной платы, в простоте расчетов. Недостаток — снижение заинтересованности коллективов в сокращении численности ППП.
ОПП и хозрасчет не ограничиваются включением в них только цехов основного и вспомогательного производств. Они с успехом могут быть распространены и на участках, и в бригадах. Важно в каждом конкретном случае подходить к их внедрению неформально, учитывая интересы сторон, возможности повышения активности людей в достижении более высоких конечных результатов.
Эффективность бригадной формы организации труда связана не только с единым бригадным нарядом, способствующим повышению коллективной ответственности всех членов бригады за конечные результаты — качество совместно выполненных работ и рост производительности труда. Она, кроме того, способствует экономному отношению к расходованию материалов, сырья, энергии и других ресурсов, т.е. организации бригадного хозяйственного расчета.
Бригадное оперативное планирование и хозрасчет, как и на других уровнях их организации, требуют определенных условий. К ним в первую очередь следует отнести технологическую обособленность выполняемого комплекса производственных операций. Без условно завершенного некоторого производственного процесса невозможны ни планирование, ни учет и оценка количества и качества работ. Всякого рода пренебрежение этой основной предпосылкой ведет к созданию бригад по формальным признакам, лишенных экономического обоснования.
Второе условие состоит в нормативном обосновании плановых показателей. Как показывает практика, имеются еще предприятия, где планирование фонда заработной платы подразделениям и бригадам осуществляется по уровню среднемесячной заработной платы рабочих и их численности по категориям. Это присуще предприятиям с мелкосерийным типом производства и меняющейся структурой продукции. При бригадной организации труда такой метод планирования не способствует выявлению ее положительных сторон. Единственно правильным является формирование плановых показателей только на нормативном уровне. Это касается и планирования трудовых показателей, т.е. фонда заработной платы под нормированную работу, а не под средневзвешенные показатели. Причин тому несколько. Одна из них состоит в том, что бригадная форма организации труда допускает еще большее членение производственных процессов, неравномерное выполнение заданий. Различное перевыполнение планов по объему продукции приводит к некомплектности незавершенного производства по заделам и технологическим переходам. К неоправданному расходованию лимитированных ресурсов.
Таким образом, основной экономический эффект бригад и организации труда заключен в высоком (по сравнению с другими формами коллективной организации труда) качестве выполняемых совместно работ. Если высокое качество работ обеспечивается коллективной ответственностью и взаимным контролем, то производительность труда — совмещением профессий, сокращением потерь рабочего времени, развитием инициативы и квалифицированного уровня рабочих. Показатели качества работы и производительности труда становятся ведущими в планировании производства и организации бригадного оперативного планирования и хозрасчета.
Следует
отметить важную особенность планирования
роста производительности
труда по бригадам. Как известно, плановые
расчеты роста производительности труда
выражаются в одном случае через условное
высвобождение рабочих, когда объем производства
эквивалентно возрастает, в другом — через
абсолютное сокращение численности состава
бригад, когда задание по росту производительности
труда опережает рост объема работ. Возможно
и третье условие, когда фронт работы одной
бригады расширен за счет сужения его
в другой. В настоящее время важным эффектом
является абсолютное высвобождение рабочих
за счет уплотнения рабочего дня, усиления
трудовой и производственной дисциплины,
взаимозаменяемости исполнителей. Набор
бригадных показателей должен быть предельно
ограничен, ибо по всем утверждаемым показателям
придется организовать автономный оперативный
и бухгалтерский учет и разрабатывать
дифференцированную систему материального
поощрения