Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Планирование на предприятиях АПК

Контрольная работа

По дисциплине

«Планирование на предприятиях АПК»

Содержание работы

1.План реструктуризации бизнеса________________________стр.3-11

2.Особенности планирования деятельности внутрихозяйственных подразделений.______________________________________________стр.12-22

Список используемой литературы _______________________стр.23

1.План реструктуризации бизнеса

Под реструктуризацией мы понимаем структурные изменения в производстве, финансировании, маркетинге, управлении и других аспектах деятельности предпринимательской структуры, направленные на увеличение стоимости ее бизнеса. В ходе реструктуризации решаются следующие задачи:

– совершенствование производственной деятельности и структуры подразделений предпринимательской структуры, осуществляющих эту деятельность;

– повышение эффективности использования всех видов ресурсов – финансовых, человеческих, материальных;

– создание организационных структур и идеологии хозяйствования, адекватных стратегическим целям предпринимательской структуры и обеспечивающих стратегическую эффективность ее бизнесу в изменчивой конкурентной среде;

– формулирование и внедрение в каждодневную практику нового образа предпринимательской структуры как среди ее сотрудников, так и во внешней среде[1].

Различают две формы реструктуризации: оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, и стратегическая реструктуризация, ориентированная на достижение целей, стоящих перед предприятиями в долгосрочной перспективе.

Содержанием стратегической реструктуризацией являются:

Анализ сфер деятельности предприятия;
Разработка стратегии маркетинга;
Разработка вариантной стратегии развития предприятия, включающей в себя, в том числе, разработку снабженческо-сбытовой политики предприятия;
Ценовой политики и стратегии, финансовой политики, инвестиционной политики;
Бизнес-планирование на основе выбранного варианта стратегии развития;
Организация исполнения бизнес-плана[2].

Непрерывные изменения, происходящие во внешней и внутренней среде бизнеса, требуют использовать при стратегическом планировании развитые сценарные подходы, касающиеся всех сторон ее деятельности, отраженные в ее миссии. В качестве основных подходов к реструктуризации бизнеса выделяют реструктуризацию развития и реинжиниринг, различающиеся глубиной структурных изменений.

Реструктуризация развития исходит из целесообразности сохранения в основном направлений, форм и методов хозяйствования, уделяя внимание их совершенствованию и повышению эффективности. Эта форма реструктуризации применяется, когда либо в целом стабильность бизнеса и конкурентного положения предпринимательской структуры сохраняются, но вместе с тем наблюдается ухудшение динамики развития, появились признаки ослабления конкурентной позиции, либо требуется накопить дополнительные финансовые ресурсы для последующего рывка с целью значительного улучшения своей конкурентной позиции [1].

Стратегическая реструктуризация связана с нормально действующим предприятием и имеет своей целью повышение эффективности его функционирования на основе увеличения стоимости собственного капитала, повышения конкурентоспособности, завоевание новых или расширение имеющихся рынков, оптимизации организационной структуры и т.п.[3].

Реинжиниринг применяется для вывода предпринимательской структуры из предкризисного состояния, связанного, например,с недопустимо высоким уровнем издержек, делающим ее беззащитной против ценовых методов ведения конкурентной борьбы, либо массовым отказом потребителей от продукции предпринимательской структуры, резко снижающим ее доходную базу и т.п. Таким образом, реинжиниринг означает глубокую структурную перестройку бизнеса предпринимательской структуры, зачастую влекущую полное изменение ее идеологии и методов ведения бизнеса с целью достижения значительных изменений в конкурентном положении и финансовых результатах деятельности[1].

Результатом успешного проведения оперативной реструктуризации является создание условий эффективного функционирования и развития предприятия, при которых оно начинает получать стабильные доходы и поэтому становится инвестиционно привлекательным.

Успешное осуществление оперативной реструктуризации создает необходимые предпосылки для дальнейшего проведения стратегической реструктуризации.

Приступая к разработке стратегического плана или антикризисной программы, экономист или антикризисный управляющий сталкиваются с необходимостью определения структуры бизнеса предприятия на ближайшую перспективу[2].

Основными этапами реструктуризации являются:

Комплексная диагностика финансово-хозяйственной деятельности компании.
Разработка подробного поэтапного проекта плана реструктуризации, включающего в себя анализ и выработку практических рекомендаций с подробным описанием:

целей и задач;
организационно-экономической схемы;
организационно-управленческой схемы;
организационно-технических мероприятий;
финансово-экономического обеспечения;
юридической поддержки;
кадрового ресурса;
практической адаптации проекта реструктуризации к реальным условиям.

Согласование и утверждение плана реструктуризации с владельцами бизнеса и руководством компании.
Практическое осуществление всех мероприятий утвержденного плана реструктуризации.
Оценка эффективности от реструктуризации (например, сравнение прибыльности до и после реструктуризации).[5]

Рассмотрим более полно этапы процесса реструктуризации:

– Осознание необходимости проведения реструктуризации. В ходе непрерывного мониторинга изменений во внешней и внутренней среде предпринимательской структуры и проводимого параллельно анализа поступающей информации своевременно выявляются причины и факторы, способные вызвать негативные изменения финансового и конкурентного положения предпринимательской структуры.

– Формулируются новые стратегические цели. В соответствии с новыми целями теоретически прорабатывается организационная, производственная и маркетинговая модель предпринимательской структуры и ее бизнеса, необходимые технологические изменения в производстве и самой продукции, а также осуществляется увязка планируемых структурных изменений с необходимыми ресурсами.

– С той же степенью полноты, что и для перспективной модели бизнеса предпринимательской структуры, создается описание (модель) действующего бизнеса. Проводится описание системы маркетинга, производства, снабжения, финансов и управления предпринимательской структурой, оценивается ее эффективность с целью выделения проблемных зон. Строится текущая рыночная оценка бизнеса, выявляются основные факторы, влияющие на эффективность предпринимательской структуры и ее рыночную стоимость.

– Из сравнения начальной позиции реструктуризации и ее конечных целей определяется тип реструктуризации – реструктуризация развития или реинжиниринг. На этом этапе рассматриваются конкретные стратегии реструктурирования, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним стратегиям относят различные методы организационного реструктурирования – разукрупнение предпринимательской структуры или, наоборот, слияние с другой компанией, приобретение чужого бизнеса, создание совместного предприятия или ликвидация подразделения и т.п. К внутренним стратегиям относят различные структурно-функциональные изменения внутри предпринимательской структуры, а также финансовое реструктурирование, изменяющее структуру дебиторской и кредиторской задолженности, капитала предприятия, повышение монетаризации расчетов и т.д. В результате такой проработки создается система взаимно увязанных бизнес-планов в области маркетинга, производства, финансов, управления, развития персонала предпринимательской структуры. На этой же стадии разрабатываются поэтапные прогнозы ее балансов и денежных потоков, а также оценка стоимости предпринимательской структуры. Разработанная программа реструктуризации определяет последовательность действий для всех функциональных подразделений по достижению целей реструктуризации, эти действия увязываются с необходимыми ресурсами. В результате такой проработки создается комплекс функциональных стратегических целей, функциональных стратегических планов и организационных структур с необходимым для их реализации ресурсным обеспечением.

– Переход на новую модель бизнеса – последовательная реализация бизнес-планов реструктуризации. При этом весь временной горизонт перехода разбивается на несколько тактических интервалов с контрольными точками, в которых фиксируется реальное воплощение бизнес-планов и достигнутые результаты сравниваются с плановыми заданиями. В случае совпадения фактических результатов с плановыми заданиями (в пределах заданных допустимых отклонений) стратегия реструктуризации и ее реализация признаются удовлетворительными, и принятая стратегия проводится и на следующем тактическом интервале. В случае выхода отклонения фактических результатов от плановых за пределы интервала допустимых отклонений, причины такого отклонения тщательно анализируются с целью установления его причин. После установления причин анализируется их характер, случайность закономерность их проявления, оценивается продолжительность и интенсивность их действия, оцениваются дополнительные ресурсы, необходимые для нейтрализации негативного влияния установленных причин. В случае, если оценка дополнительных ресурсов не превосходит имеющихся или доступных ресурсов предпринимательской структуры, разрабатываются и принимаются соответствующие меры, корректирующие первоначальный план реструктуризации при сохранении ее стратегических целей. В случае недостаточности ресурсов, необходимых для нейтрализации негативного влияния установленных причин, возникает необходимость в пересмотре не только бизнес-планов, но и стратегических целей реструктуризации[1].

Основной целью реструктуризации предприятия является формирование его эффективной бизнес-структуры.

Основными задачами, которые необходимо решить в ходе реструктуризации бизнеса компании, являются:

Восстановление, структурирование, развитие и сохранение под собственным контролем профильных видов бизнеса предприятия;
Определение оптимальных размеров своего участия в непрофильных видах бизнеса, организационное оформление этих видов бизнеса и продажа заинтересованным инвесторам с сохранением оговоренной доли своего участия в них;
Ликвидация бесперспективных видов бизнеса с реструктуризацией высвобождающихся при этом активов.

Формирование эффективной бизнес-структуры компании осуществляется двумя способами:

путем выделения самостоятельных бизнес-единиц;
путем создания центров финансовой ответственности.

Одним из популярных в настоящее время методов реструктуризации бизнеса являются формирование единого корпоративного центра и комплекса бизнес-единиц различной степени подконтрольности (холдинговая структура бизнеса).

Выделение самостоятельных бизнес-единиц в процессе реструктуризации бизнеса предприятия позволяет решить следующие задачи:

вывести бизнес-единицы на внешний (по отношению к предприятию) рынок;
отделить бесперспективные виды бизнеса от эффективных, снизив таким образом нерациональные затраты и долговые риски последних;
создать условия для привлечения заинтересованных инвесторов.

Основная цель реструктуризация имущественного комплекса предприятия – сформировать такую структуру активов (движимого и недвижимого имущества, а также имущественных прав), которая позволяла бы обеспечить наиболее эффективное ведение бизнеса, и была бы наилучшим образом приспособлена к его организационной структуре.

В качестве основных мер по реструктуризации имущественного комплекса предприятия обычно выделяют:

консервацию, продажу или сдачу в аренду неиспользуемого недвижимого и движимого имущества;
продажу незавершенного строительства;
консервацию или списание мобилизационных мощностей;
продажу объектов социальной и коммунальной инфраструктуры.

Различаются два метода проведения реструктуризации имущественного комплекса предприятия:

непосредственное отчуждение материальных активов;
замещение активов предприятия на права участия в организации, создаваемой на базе этих активов.

Первый из вышеперечисленных методов не требует особых пояснений. Отчуждение соответствующих активов может производиться в форме продажи, сдачи в аренду, возмездной или безвозмездной передачи иному лицу, а также списания, что влечет за собой соответствующее уменьшение величины активов и валюты баланса предприятия.

Замещение активов предприятия предусматривает создание одного или несколько новых юридических лиц с оплатой соответствующих долей участия в этих организациях за счет имущества данного предприятия. С точки зрения бухгалтерского учета замещение активов не приводит к изменению валюты баланса предприятия, а лишь влечет за собой уменьшение отдельных статей актива баланса с соответствующим увеличением статьи «долгосрочные финансовые вложения» внеоборотных активов.

Суть этой методологии заключалась в том, что весь бизнес предприятия-должника выводился в новое акционерное общество и таким образом отделялся от ранее накопленных долгов, остававшихся на должнике. Это акционерное общество на следующий день после своей регистрации могло начать работу фактически «с чистого листа». Все 100% акций вновь образованного общества подлежали продаже на открытом аукционе, что позволяло рассчитывать на получение от их продажи максимально возможной выручки. Средства, вырученные от продажи этих акций, направлялись на удовлетворение требований кредиторов, и если их не хватало для полного их погашения, оставшиеся непогашенными суммы требований попросту списывались через процедуры мирового соглашения или конкурсного производства.

Таким образом, процедура замещения активов должника, предусмотренная Законом о банкротстве 2002 г., предоставляет должнику, его участникам, акционерам (собственнику) и кредиторам весьма высокоэффективный инструмент реструктуризации имущественного комплекса неплатежеспособного предприятия, нацеленный на использование возможности сохранения жизнеспособных предприятий и создание на их основе доходного и инвестиционно привлекательного бизнеса[2].

Итак, если реструктуризация бизнеса проводится как логичный и хорошо спланированный процесс, то она позволяет достаточно быстро прекратить падение стоимости бизнеса и начать постепенное ее восстановление (конечно, если бизнес потенциально жизнеспособен). Вместе с тем закладывается основа для выработки устойчивой стратегии роста и увеличения стоимости компании в будущем, в частности, путем выхода на рынки капитала, слияний и приобретений, стратегических альянсов.

Разумеется, процесс реструктуризации бизнеса в России имеет ряд особенностей. Среди негативных факторов можно назвать нарушение прав акционеров, слабую нормативную базу, социальную нагрузку крупных предприятий, «серые схемы» в бизнесе, низкое качество финансовой и управленческой отчетности, сопротивление прежнего руководства переменам, трудности с получением кредитов на приемлемых условиях, бюрократические барьеры и коррупцию, сложные зачетные и бартерные схемы, ненадежность поставщиков и т. д. Все это затрудняет в определенной степени работу и ведет к дополнительным затратам времени и денег.

В то же время наш опыт показывает, что изложенные выше принципы вполне применимы и в России. Более того, именно низкий первоначальный уровень расширяет простор для достижения быстрых положительных результатов путем сравнительно несложных действий.[6]

2.Особенности планирования деятельности внутрихозяйственных подразделений.

Организация и содержание планирования в сельскохозяйственном предприятии определяются формой его собственности и хозяйствования, выбранной моделью внутрихозяйственных отношений.

Учитывая, что планирование является функцией управления, по этому признаку можно выделить три типа сельскохозяйственных предприятий, которые в перспективе станут наиболее распространенными:

предприятия индустриального типа различных форм собственности с высокой степенью технологичности – птицефабрики, животноводческие комплексы, тепличные комбинаты;
хозяйства с кооперативной или коллективной формой собственности и организацией производства, в которых обеспечивается достаточно высокий уровень самостоятельности и ответственности непосредственных работников за конечные результаты их деятельности и предприятия в целом;
отдельные акционерные общества, товарищества на вере, где управление в качестве собственников или арендаторов осуществляют одно или несколько физических лиц[2].

В каждом из этих типов предприятий могут применятся различные модели внутрихозяйственных отношений. Однако тип хозяйства накладывает на них определенную специфику. Так, в сельскохозяйственных предприятиях индустриального типа сложилась четкая система внутрихозяйственного планирования с высокой степенью ответственности за выполнение заданий, графиков и других форм обеспечения технологического процесса. При этом внутрихозяйственные подразделения могут получать определенные права в реализации, произведенной ими конечной продукции, распределении остающейся в их распоряжении части хозрасчетного дохода[1].

Наибольшее разнообразие моделей внутрихозяйственных отношений присуще кооперативному и коллективным типам предприятий. В их числе можно выделить модели, при которых:

подразделения имеют достаточно высокий уровень самостоятельности в планировании, использовании произведенной продукции и полученного дохода, работают на принципах «внутрихозяйственного рынка». К ним можно отнести, в частности, внутрихозяйственные кооперативы или другие структуры аналогичного типа;
используется углубленный хозяйственный расчет, внутрихозяйственная аренда , подряд и иные формы развитых экономических отношений. В этом случае внутрихозяйственное планирование в значительной мере осуществляется на базе заключаемых между органом управления хозяйством и отдельным коллективом договоров;
Хозяйства, применяющие упрощенные формы внутрихозяйственного расчета с высокой степенью централизации планирования. Такая модель используется, как правило, в экономически слабых сельскохозяйственных предприятиях, не имеющих в подразделениях подготовленных кадров[2].

До и в период реформирования все планы для внутрихозяйственных подразделений разрабатывались руководителями и специалистами хозяйства. Без участия работников всех уровней первичных подразделений. Внутрихозяйственные планы разрабатывали и в настоящее время разрабатывают администрация хозяйства, целесообразнее же осуществлять его не сверху вниз, а снизу вверх[4].

Такие хозяйства, где внутрихозяйственным подразделениям предоставляется широкая самостоятельность и их работники имеют возможность в полной мере участвовать в рыночных отношения, не разрушая единства технологического цикла, сохраняя и развивая общую производственную базу и социальную инфраструктуру[2].

Рассмотрим особенности планирования деятельности внутрихозяйственных подразделений сельскохозяйственных предприятий на примере производства продукции растениеводства.

Целесообразно каждому внутрихозяйственному подразделению тщательно изучать свои возможности и на этой основе определять объемы и структуру производства валовой и товарной продукции, денежные поступления и их использование, технологии, потребность в технике и других средствах производства и трудовых ресурсах. С учетом конкретных условий производства производственные подразделения составляют технологические карты, на основе которых устанавливают по каждому полю дифференцированно урожайность, затраты денежных средств и живого труда( в человеко-часах) на гектар, потребность в технике, семенах, удобрениях, гербицидах, ядохимикатах и других средствах производства, а также в трудовых ресурсах.

Технологическая карта является исходным документом, поэтому не допускается искажения качественных и количественных показателей. Малейший субъективизм при установлении уровня показателей приводит к завышению или занижению оплаты труда, а в итоге – к снижению эффективности производства, деформации социальной справедливости.

Важным условием определения объемов производства продукции земледелия и ее качества является научно обоснованная система севооборотов и структура использования пашни. Она разрабатывается исходя из спроса на продукты земледелия и рационального использования земли. Чтобы правильно установить набор и соотношение культур, разработать систему севооборотов, нужно прежде всего сделать глубокую совокупную (комплексную) оценку сельскохозяйственных культур.

Совокупная оценка сельскохозяйственных культур является, во-первых, исходным организационно-экономическим началом земледелия и , во-вторых, первым условием научно обоснованной системы севооборотов и структуры использования пашни.

В совокупную оценку культур включают:

Урожайность основной продукции (зерно, корнеплоды и т.д.) и выход из нее белка, сахара, жира, кормовых и энергетических единиц и т.д.;
Урожайность побочной продукции при уборке урожая (солома, ботва) и после промышленной переработки (жмых, жом, барда и т.д.), содержание в ней белка, сахара, жира, кормовых и энергетических единиц;
Количества пожнивных и корневых остатков;
Использование биологического азота;
Влияние сельскохозяйственных культур на свойства и режимы почвы, а также ее фитосанитарное состояние;
Затраты средств и труда.

На основе этих данных проводится экономическая оценка возделываемых культур.

Урожайность является исходным показателем экономической оценки сельскохозяйственных культур, системы севооборотов и структуры пашни. Поэтому к уровню точности ее определения предъявляются высокие требования.

полная и всесторонняя оценка культур осуществляется на основе следующей системы показателей по каждой группе культур:

1) Зерновые:

Урожайность основной и побочной продукции на корню (биологическая), бункерная, амбарная, чистая;
Количество корневых и пожнивных остатков, ц/га;
Выход совокупной продукции (в рублях и энергетических единицах) с гектара (основная и побочная продукция, корневые и пожнивные остатки, биологический азот);
Затраты живого труда (в человеко-часах) на гектар и единицу продукции;
Материально-денежные затраты (руб.) и энергии (джоуль) на гектар и центнер продукции;
Чистый доход (руб.) с гектара и на рубль затрат (разница между стоимостью совокупной продукции и материально-денежными затратами);
Уровень рентабельности (в %).

2)Технические:

Урожайность (ц/га) основной и побочной продукции на корню (биологическая), бункерная, амбарная, франко-хранилище (амбарная минус потери при хранении);
Выход основной и побочной продукции (ц/га) после переработки на заводе (сахар, крахмал, спирт, волокно, масло, жмых, патока, барда и т.д.)
Количество корневых и пожнивых остатков, ц/га;
Использование биологического азота, кг/га;
Выход совокупной продукции (в рублях и энергетических единицах) с гектара (основная и побочная продукция до переработки и побочная продукция после переработки, корневые и пожнивные остатки, биологический азот);
Затраты живого труда (в человеко-часах) на гектар и единицу продукции;
Материально-денежные затраты (руб.) и энергии (джоуль) на гектар и центнер продукции;
Чистый доход (руб.) с гектара и на рубль затрат (разница между стоимостью совокупной продукции и материально-денежными затратами на производство и транспортировку побочной продукции в хозяйство с завода);
Уровень рентабельности, %.

Кормовые:

Урожайность (ц/га) основной и побочной продукции на корню (биологическая), амбарная, чистая, франко-хранилища, франко-кормушки);
Выход питательных веществ (ц/га), полученных от основой и побочной продукции по всем видам урожайности (кормовые единицы, перевариваемый протеин, каротин, минеральные соли, аминокислоты и т.д.);
Количество корневых и пожнивных остатков, ц/га;
Использование биологического азота, кг/г;
Затраты живого труда (в человеко-часах) на гектар и на центнер кормовой единицы;
Материально-денежные затраты (руб.) и энергии (джоуль) на гектар и центнер;
Выход совокупной продукции (в рублях и энергетических единицах) с гектара (основная и побочная продукция, корневые и пожнивные остатки, биологический азот);
Условный чистый доход (руб.) с гектара и на рубль затрат (разница между стоимостью совокупной продукции и материально-денежными затратами);
Уровень рентабельности, %.