Планирование потребности в кадрах

                           УРАЛЬСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ

                                     КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА 

                                      КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА

                по дисциплине «Инвестиционный  менеджмент»

                                                   Вариант 3 

                                                                              Выполнил студент:  Бак .Е.А

                                                                              Группа: 413 з

                                                                              Проверил: Буров .А.В 

                                         Екатеринбург  2015 г .

1.Планирование  потребности в кадрах

Планирование человеческих ресурсов является процессом, который направлен на обеспечение реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Оно включает определение валовой потребности организации в работниках разного уровня, сравнение этих потребностей с существующим составом персонала, определение числа и категории работников, подлежащих дополнительному найму или увольнению.

Основными задачами планирования персонала можно назвать следующие:

- Сокращение затрат на  персонал путем предвидения будущей  нехватки или избытка персонала  с целью возможной корректировки  подобного дисбаланса прежде, чем  он станет неуправляемым и  дорогостоящим;

- Обеспечение основы для  планирования развития персонала, организации профессионального  обучения;

- Совершенствование процесса  приема на работу;

- Оптимизация использования  персонала.

Изменения, происходящие сегодня в окружающей среде и организациях, объясняют важность планирования персонала. Эти изменения создают основу для развития деятельности по управлению персоналом в следующих направлениях:

1. затраты на человеческие  ресурсы считаются инвестицией, а не просто неконтролируемой  затратой;

2. управление персоналом - это активная, а не пассивная  деятельность в отношении формирования  кадровой политики и разрешения  проблем персонала;

3. она признает наличие  выраженной связи между планированием  персонала и другими организационными  функциями: стратегическое планирование, прогнозирование спроса и потребления, планирование инвестиций и необходимого  оборудования;

4. она сфокусирована на  тех подходах, которые способствуют  достижению целей не только  организации в целом, но и индивидуума  в отдельности.

В ходе определения потребности в персонале должна быть представлена информация о количестве и качестве необходимой рабочей силы, уточненная данными о месте и времени восполнения потребности в персонале.

С точки зрения времени следует учитывать текущую (возможную в текущий период продолжительностью в один год) потребность в персонале, с одной стороны, и долгосрочную - с другой. Долгосрочной считается потребность в кадрах на перспективу от 3-х до 5-ти лет.

Необходимо также различать валовую потребность в персонале, т.е. совокупную численность работников, необходимых для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность в персонале, т.е. показатель, характеризующий несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность в персонале может быть соответственно положительной либо отрицательной. Положительная чистая потребность в персонале может проявляться как потребность в заполнении освободившихся мест или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест. Отрицательная чистая потребность свидетельствует о необходимости в отказе от части рабочей силы.

Выделают также количественную и качественную потребность в персонале. Количественная потребность показывает, сколько работников требуется предприятию. Качественная потребность определяет состав требуемых рабочих мест по квалификационным категориям.

Величина потребности в персонале зависит от разных факторов:

- от стоящих перед предприятием  задач и программы их выполнения,

- от количества произведенной  или реализованной продукции  в расчете на единицу времени (например, за год) в рамках определенных  технических мощностей предприятия;

- от масштабов технологизации, т.е. необходимости учитывать возможность частичной замены рабочей силы техническими средствами (например, использование компьютеров);

- от структуры и качества  организации, т.е. способов создания  рабочих мест, определения граничных  показателей производительности;

- от индивидуальных показателей  производительности, характеризующих  возможности замещения большого  количества рабочей силы более  высоким качеством рабочей силы;

- от объема и структуры  рабочего времени.

Все организации занимаются планированием человеческих ресурсов либо формально, либо неформально. Неформальные методы являются наименее удовлетворительными для современных организаций, где требуется работа квалифицированных работников в условиях быстро меняющегося рынка труда. Среди основных причин, влияющих на применение формальных методов планирования можно назвать следующие:

- стремление достичь более  эффективных способов использования  потенциала человеческих ресурсов;

- стремление предоставить  работникам больше возможностей  для самовыражения и удовлетворенности  от труда.

Планирование человеческих ресурсов представляют как четырехэтапный процесс:

1. оценка имеющихся трудовых  ресурсов;

2. планирование валовой  потребности в кадрах;

3. разработка проекта  удовлетворения валовой потребности  в кадрах;

4. контроль и оценка  выполнения проекта удовлетворения  валовой потребности в кадрах.

- Оценка имеющихся ресурсов  представляет собой внутреннюю  аттестацию работников на самом  предприятии. Одним из аспектов  подобного анализа является сбор  данных об имеющихся в наличии  трудовых ресурсах и рабочих  местах в организации (изучение  штатного расписания организации). Изучение умений, возможностей, интересов  и предпочтений персонала является  одной стороной подобной инвентаризации (аттестации). С этой точки зрения работников условно можно разделить на следующие группы:

- работники, решающие все  поставленные перед ними задачи, достигающие запланированных результатов;

- работники, которые большую  часть своих обязанностей выполняют  добросовестно, но остальную часть  по разным причинам выполнить  не могут;

- работники, которые не  могут выполнить качественно  большую часть своих задач, а  выполняют только меньшую часть;

- работники, которые в  настоящий момент организации  не нужны, оплата труда которых  составляет для организации прямой  убыток.

Другой стороной этой инвентаризации считается сбор данных по квалификационной характеристике каждого рабочего места (должности) предприятия или проведение так называемого «анализа рабочего места». Это помогает отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата, исключить ненужное дублирование работ, максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации. Этому вопросу будет посвящен отдельный параграф ниже.

Проводится также анализ, как ожидаемого оттока, так и притока персонала. Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т.п. Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров. Его, как правило, рассчитывают по формуле - К = У (число увольнений в год): С (средняя численность работающих в год).

- Планирование валовой  потребностей в кадрах предприятия  как валовой показатель проводится  на основе планируемой на следующий период развития организации цели. Изменение или корректировка цели приводит к возможным изменениям в ее организационной структуре, а значит и в штатном расписании, что отражается на будущей потребности в персонале. Кроме того, изучаются показатели производительности труда и возможные резервы к ее повышению, позволяющие переоценить потребности в персонале. Анализируется возможный будущий состав трудовых ресурсов общества с целью изучения предложения по кадрам. Сравнение данных по имеющемуся в наличии персоналу (прогнозируемое на ближайший период количество) и валовой потребности в кадрах и составляет ее чистое выражение с количественной точки зрения. Эта величина может быть либо положительной (когда валовая потребность выше прогнозируемой на ближайший период), либо отрицательной (когда валовая потребность ниже прогнозируемой).

Определение качественной потребности строится на основе проведения уже упоминавшегося выше «анализа рабочих мест» и разработки на его основе должностных инструкций. Должностная инструкция представляет собой документ, отражающий качественное выражение потребности организации в кадрах, т.е. потребности по уровню квалификационных требований к персоналу и распределению обязанностей внутри рабочего процесса. Должностная инструкция регламентирует назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения.

- Разработка проекта удовлетворения  валовой потребности в кадрах  связана с планированием системы  мероприятий по увольнению части  сотрудников, в случае отрицательного  показателя чистой потребности  в кадрах, или дополнительному  найму работников при положительной  чистой потребности. Данные мероприятия  должны быть экономически обоснованными, т.е. базирующимися на расчетах  об издержках, связанных с сокращением  количества персонала (таких как  выплата расчетов по увольнению) или дополнительному найму (таких как оплата рекламы, проведение отборочной кампании, временные затраты). К числу стратегий по рациональному управлению потребностью организации в кадрах можно отнести перевод на другую работу, совмещение работ, отправку во временные отпуска, планирование своевременного ухода на пенсии и т.п.

- Контроль и оценка  выполнения проекта удовлетворения  валовой потребности в кадрах  нацелены на анализ эффективности  проведенных мероприятий по сокращению части персонала или их дополнительному найму. Анализ эффективности позволяет провести своевременную корректировку используемых подходов, выработать новые стратегии.

1. Сущность и содержание инвестиционного проекта. Влияние реализации проекта на деловую активность предприятия

Инвестиционный проект – дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей (получение определенных результатов). Близкие к этому понятию термины – «хозяйственное мероприятие», «работа» (или «комплекс работ»), «проект» как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих такие действия.

В большей степени сущности проектного анализа отвечает трактовка проекта как комплекса взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение ограниченного периода времени и при установленном бюджете поставленных целей.

Всякий проект для своего осуществления нуждается в ресурсах – финансовых, материальных, трудовых – для осуществления как процесса производства, так и процесса управления.

На самом раннем этапе работы с проектом возникает необходимость в сборе максимально полной информации о сфере реализации проекта, об участниках этого проекта, о правовом обеспечении нормального хода производственного процесса. На стадии разработки проектной документации эта информация дополняется и становится комплексной, что позволяет с большей степенью обоснованности прогнозировать ход реализации и эксплуатации проекта.

Каждый бизнес-проект имеет окружение. Ближайшим окружением для многих проектов можно считать «родительскую организацию», где бизнес-проект является составной частью «жизненного цикла деловой активности организации».

Бизнес-проект тесно взаимосвязан с появлением товаров или услуг и реализацией требуемых для этой цели изменений. Также он является составной частью совместного пакета инноваций развития организации на установленный период времени ее развития.

У организаций и жизненных циклов их проектов есть отчетливые границы и взаимосвязи. Нахождение прозрачных границ для данных жизненных циклов крайне необходимо для того, чтобы найти сферу деятельности и компетенции управления родительской организацией, инновационными проектами для выполнения технических, экономических и других различных специальных функций организации.

Для совместного корпоративного инвестиционного окружения организацию или бизнес-проект можно рассматривать как экономическое и социальное образование, являющееся посредником между покупателями и ресурсами. Как часть данного окружения организация работает в свободном рынке и конкурирует с другими товаропроизводителями за ресурсы и покупателей.

Взаимосвязь между организацией и ее окружением имеет 2 последствия.

Во-первых, организации необходимо адаптироваться в постоянно изменяющемся окружении.

Во-вторых, организации необходимо стараться оказывать влияние или управлять данными изменениями. Для этого инвестиционные проекты следует разрабатывать с учетом способности преодолевать возможные изменения в окружающей среде. Следовательно, для изучения осуществимости проекта мало оценивать текущее состояние окружающей среды, нужно также понимать природу активных сил, скрывающуюся за процессом перемен. Прежде чем принимать инвестиционные решения, необходимо установить и проверить потенциально значимые факторы окружающей среды.

Использование правильно подобранных навыков (проектирование новой продукции, уменьшение производственных расходов, управление каналами сбыта и т. д.) может позволить организации получить превосходство перед конкурентами и достичь лучших результатов в будущем.

Центральная стратегия организации ориентирует ее деятельность в таких сферах, как маркетинг, производство, исследования и разработки, инвестиции, и определяет соответствующие функциональные стратегии в маркетинге, исследованиях, разработках и т. д. Для получения оптимальных результатов требуется центральная координационная деятельность руководителей организации. Поэтому необходимо сформировать сначала главные цели проекта, а потом – ближайшие, чтобы была возможность выбора верной генеральной стратегии.

2. Решение задачи

Рассмотреть целесообразность приобретения АО «Кирпичный завод» новой технологической линии с помощью расчета и анализов коэффициентов (чистого приведенного эффекта, индекса рентабельности инвестиции, внутренней нормы прибыли, срока окупаемости, коэффициента эффективности проекта).

Текущие расходы по годам прогнозируются в первый год эксплуатации 50%, с последующим ежегодным их ростом на 3%. Ставка налога на прибыль - 20%.

Оценка выполняется в три этапа:

Расчет исходных показателей по годам;

Расчет аналитических коэффициентов;

Анализ коэффициентов.

Этап 1. Расчет исходных показателей по годам

Этап 2. Расчет аналитических коэффициентов

а) расчет чистого приведенного эффекта по формуле:

ЧПЭ= (ЧДП1*K1+ЧДП2*K2+….) – I, где

ЧДП1, ЧДП2,….. – чистые денежные поступления по годам

К1, K2, ….. - коэффициенты дисконтирования по годам, которые рассчитываются по формуле:

,

где r – цена капитала, выраженная в долях (в данном случае r=20%, значит в формулу подставляем 0,20); n – порядковый номер года.

Расчет коэффициентов дисконтирования по годам:

ЧПЭ=(1960´0,833+3112´0,694+4662´0,579+3412´0,482+3359´0,402) – 9000 =  487 тыс. руб.

б) расчет индекса рентабельности по формуле:

RI = (ЧДП1*К1+ ЧДП2*К2+ ЧДП3*К3+…)/ I

RI =(1960´0,833+3112´0,694+4662´0,579+3412´0,482+3359´0,402)/ 9000= 1,05

в) расчет внутренней нормы прибыли данного проекта по формуле:

r1, r2 - коэффициенты 20,21%

f(r1) – ЧПЭ при коэффициенте r1

f(r2) – ЧПЭ при коэффициенте r2

В нашем примере коэффициент r1 совпадает с коэффициентом r, и равен 20% , значит f(r1) равен 487 тыс руб.

Расчет ЧПЭ при r2=21%=0,21:

Расчет коэффициентов дисконтирования по годам:

ЧПЭ=(1960´0,826+3112´0,683+4662´0,564+3412´0,467+3359´0,386)-9000= 263тыс. руб.

Итак: f(r1)=487тыс.р.  f(r2)=263 тыс.р.

ВНП = 20+(487/ (487- 263) * (21-20) = 22,2 %

г) расчет срока окупаемости проекта:

Срок окупаемости=1960+3112+4662=9734>9000,

Срок окупаемости составит3 года.

д) расчет коэффициента эффективности по формуле:

К эф = ЧПср / (5/0.5*I) = ((160+1312+2862+1612+1559) / 5) / 0.5*9000 = 0.766 или 76,6%

Этап 3. Анализ коэффициентов

В нашем примере оценка такова:

а) ЧПЭ=487 >0 – проект принять

б) RI=1,05>1 – проект принять

в) ВНП=22,2%>20 – проект отвергнуть

г) Срок окупаемости = 3года <5- проект принять

д) Кэф=76,6>25 – проект принять

Если оценивать в комплексе, то 4 из 5 критерии указывают на целесообразность приобретения новой линии, но руководство организации может ориентироваться на какой-то один или несколько коэффициентов, наиболее важных в данных конкретных условиях, принимая во внимание дополнительные объективные и субъективные фактор.