Планирование потребности в специалистах

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

1. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В СПЕЦИАЛИСТАХ

Потребность в персонале, как и других видах ресурсов, зависит от многих условий. Поскольку персонал — это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, планировать и удовлетворять потребность в персонале намного сложнее, чем в материальных и финансовых ресурсах. Здесь, даже после укомплектования штатов, велика вероятность ошибки, допущенной на стадии планирования и подбора.

На потребность в  персонале влияют обстоятельства, связанные  с характеристикой достигнутого уровня развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа развития. Этими обстоятельствами могут быть: динамика и прогноз состояния рынка, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы), ее внутренние ресурсы, в том числе человеческие, их развитие (наличие и размер резервов); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма, какими путями и методами пользуется в этих областях); состояние рынка труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работников) и т. д.

Обычно потребность  в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана. На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы, сбор заявок от руководителей на комплектование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления. В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление». Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов, перемещения, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда и т. п.

Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. Целью планирования является обеспечение фирмы или компании необходимой рабочей силой и определение неизбежных при этом издержек. Такое положение вызывает, прежде всего, необходимость переноса центра тяжести в кадровом планировании к более качественному определению профессионально-квалификационных структур и состава кадров, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на ранних стадиях.

 Ответственность за  принятие решений в области  кадрового планирования возлагается на руководство предприятия. Именно руководство должно ставить перед собой цель интегрирования кадрового планирования в совокупность производственных решений.

Первейшая задача планирования персонала — «перевод» имеющихся  целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих. Другими словами, нужно вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо определить этапы достижения намеченных целей.

 По существу, каждая  организация использует кадровое  планирование, явно или неявно. Некоторые  организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием к планированию персонала.

 Как бы там ни  было, но долговременный успех  любой организации, несомненно, зависит  от наличия необходимых служащих  в необходимое время на правильно  выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, стремятся к достижению этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более — вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Очень важно поставить  те вопросы, на которые кадровое планирование должно дать ответы. А именно:

 - сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы; каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;

 - каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями, целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям; каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

 Одним из важных  элементов кадрового планирования  является привязка потребностей  в рабочей силе к графику  развития производства, т. е. определение перспективы развития кадрового потенциала фирмы или предприятия, что обуславливает постановку основных задач кадрового планирования, а именно:

 - разработку процедуры кадрового планирования;

 - согласование кадрового планирования с планированием организации в целом;

 - организацию эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

 - проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

 - содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

 - улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

 - прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

 - изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

 - анализ системы рабочих мест организации;

 - разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового  планирования организация преследует такие цели:

 -приобретение и удержание квалифицированных работников в необходимом количестве;

 - использование потенциала своего персонала наилучшим образом;

 - предвидение проблем, возникающих из-за возможного избытка или нехватки персонала.

 Руководство организации  должно решить: в каком подразделении, какое количество сотрудников и какой квалификации необходимо для обеспечения процесса производства. Только после этого определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Найм сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами.

 Другие методы прогнозирования  потребностей в рабочей силе:

 1. Эконометрический метод, при помощи которого потребность в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем.

 2. Метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

 3. Нормативный метод, когда вычисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и др. Нормативный метод можно проиллюстрировать такой формулой:

Pi. = Ki. x ОФб. (1 + Коф.)                    (1), где

Pi. — потребность в  определенной категории работников;

Ki. — коэффициент;

 ОФб. — основные  фонды в базовом периоде;

 Коф. — прогнозируемый темп увеличения основных фондов.

 Существует два  источника пополнения персонала:  внешний и внутренний. Внешний  основан на поиске сотрудников  вне организации, тогда как  внутренний направлен на поиск  в самой организации среди  уже реально работающих в разных подразделениях.

 Преимущества внутренних  источников рабочей силы: компания  лучше знает сильные и слабые  стороны кандидатов, кандидат лучше  знает компанию, возможно мотивирование  работника повышением по службе, увеличивается отдача инвестиций  в человеческий капитал.

 Недостатки: сотрудники  могут повышаться до уровня, на  котором они не будут соответствовать  предъявляемым требованиям; борьба  за карьерный рост может создать  негативный социально-психологический  климат; могут появиться проблемы  с внедрением новых идей.

 Преимущества внешних  источников: увеличивается «рынок  талантов», большая вероятность  возникновения новых идей и  перспектив, в ряде случаев привлеченная  извне рабочая сила дешевле.

Недостатки: сложнее привлекать и оценивать кандидатов; более длительный период адаптации новых работников; возможно возникновение конфликтов в коллективе.

 Результаты кадрового планирования  должны найти свое выражение  в комплексе конкретных мероприятий  по поддержанию баланса рабочей  силы при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельно должен разрабатываться комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышением квалификации штатных сотрудников. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, норма выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Общая потребность в специалистах определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления с учетом типовых штатных расписаний.

Возрастание в современных условиях роли системы высшего и среднего специального образования вызывает необходимость планирования повышения  уровня подготовки специалистов и эффективности их использования. Общая потребность в специалистах (А) представляет собой сумму:

A = Чс + Д                    (2), где

Чс. — численность  специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе, на предприятии на начало планируемого периода;

 Д — дополнительная потребность  в специалистах.

 Расчет дополнительной потребности  в специалистах включает три  основных элемента:

 - развитие отрасли, т. е. научно обоснованный прирост должностей, замещаемых специалистами в связи с расширением производства или увеличением объема работ;

 - частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с высшим и средним специальным образованием;

 - возмещение естественного выбытия работников, занимающих должность специалистов и руководителей.

 Дополнительная потребность (Дп.) в приросте должностей (развитие отрасли, предприятия) представляет собой разницу между общей потребностью специалистов планируемого и базового периодов и определяется по формуле:

Дп = Апл – Аб                 (3), где

Апл — общая потребность в специалистах в планируемом периоде;

 Аб — общая потребность в специалистах в базовом периоде.

 Дополнительная потребность  в специалистах на частичную  замену практиков определяется  с учетом возможностей их обучения  в высших и средних специальных учебных заведениях без отрыва от производства, а дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия (Дв.) специалистов и практиков — на основе анализа существующих закономерностей. Как показывает практика, размеры естественного выбытия специалистов и практиков, замещающих должности специалистов, не превышают 2-4% их общей численности в год. Расчет осуществляется путем умножения общей потребности в специалистах в плановом периоде на среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков:

Дв= Ап x Кв                 (4), где

Кв — среднегодовой  коэффициент выбытия специалистов и практиков.

 По периоду планирования  различают текущую и перспективную  потребность в специалистах. Текущая  дополнительная потребность —  это необходимая численность специалистов в базисном году. Этот показатель является основой планирования перспективной потребности, а также исходной базой для внутреннего распределения специалистов. Перспективная потребность определяется на 3-5 и более лет. В настоящее время существуют следующие методы расчета перспективной потребности в специалистах.

При определении потребности  в специалистах на срок до пяти лет  используется штатно-номенклатурный метод, который основывается на плановых показателях  развития производства, типовых структурах и штатах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием. Штатно-номенклатурный метод при наличии плановых показателей позволяет определить как число специалистов (на основе штатных расписаний), так и их квалификационный уровень. Типовые номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, а также типовые штатные расписания разрабатываются аппаратом фирмы, предприятия и утверждаются их руководством. Типовые номенклатуры содержат наименования функций управления, структурных подразделений и должностей, а также специальностей высшего и среднего специального образования, наличие которых необходимо для кандидатов на замещение указанных должностей.

 Типовая номенклатура  должностей разрабатывается на  всех уровнях управления и  служит исходной базой для  разработки нормативов насыщенности  специалистами и потребности  в них по специальностям. От  качества разработки номенклатур  зависит достоверность расчетов потребности, на основе которых формируются планы подготовки специалистов высшей и средней квалификации. В разработке номенклатур, наряду с работниками кадровых служб, принимают участие сотрудники технических, планово-экономических, производственных и других подразделений, осуществляющих функции текущего и перспективного планирования.

 Наименование должностей  и образовательный уровень в  номенклатурах указывается в  соответствии с Квалификационным  справочником должностей руководителей,  специалистов и служащих, а наименование специальности — в соответствии с действующим перечнем специальностей. Для придания номенклатурам должностей большей гибкости целесообразно на каждую должность предусматривать (в зависимости от специфики отрасли и предприятия) несколько специалистов, чтобы более полно учесть перспективы развития производства.

 При определении  потребности в специалистах на  долгосрочную перспективу и отсутствии  подробных плановых показателей  применяют метод расчета коэффициента  насыщенности (отношения числа специалистов к 1 тыс. работников). Этот метод может использоваться при определении потребности в специалистах как для отдельного подразделения, так и для предприятия в целом. Для расчета потребности (А) в специалистах с высшим и средним специальным образованием по данному методу применяется следующая формула:

А = Чр x Кн                  (5), где

 Чр — среднесписочная  численность работающих;

 Кн — нормативный  коэффициент насыщенности специалистами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ПЛАНИРОВАНИЕ ОБЪЕМОВ РЕМОНТНЫХ РАБОТ

Под системой ремонта  понимается совокупность взаимосвязанных  положений и норм, определяющих организацию  и выполнение работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования.

Ее цель — сохранить  в течение обусловленного времени  при заданных условиях эксплуатации производительность, точность и другие показатели, гарантированные в сопроводительной технической документации заводов-изготовителей.

Регламентация этих положений  изложена в документе «Типовая система  технического обслуживания и ремонта  металло- и деревообрабатывающего оборудования». Сущность системы заключается в том, что после отработки каждым агрегатом определенного количества часов проводятся профилактические осмотры и различные виды плановых ремонтов, чередование и периодичность которых определяются назначением агрегата, его конструктивными и ремонтными особенностями и условиями эксплуатации. Система ремонта позволяет с наибольшей эффективностью сочетать ремонтные работы с общим ходом производства на предприятии.

Типовая система предусматривает  проведение технического обслуживания и плановых ремонтов оборудования. Как по техническому обслуживанию, так и по ремонту оборудования предусматриваются виды и состав работ, их чередование, исполнители, трудоемкость и стоимость (в том числе и неплановых), подготовка и организация выполнения работ, планирование, учет, стимулирование, анализ и надзор.

Техническое обслуживание помогает поддерживать работоспособность  оборудования и заключается в  наблюдении за его состоянием и правилами  эксплуатации, в регулировании механизмов и устранении мелких неисправностей. Качественное выполнение работ по техническому обслуживанию значительно удлиняет сроки службы оборудования и сокращает затраты на плановые ремонты. Техническое обслуживание выполняется во время перерывов в работе оборудования производственными рабочими и дежурными слесарями.

Виды плановых работ.

Плановые ремонты в  зависимости от объема, сложности  и сроков проведения работ подразделяются на текущие, средние и капитальные  ремонты.

Текущий ремонт предусматривает замену или восстановление отдельных деталей без разборки станка, регулировку механизмов для обеспечения или восстановления работоспособности агрегата до очередного планового ремонта.

Средний ремонт выполняется  с частичной разборкой станка, при этом заменяют или восстанавливают составные части ограниченной номенклатуры, восстанавливают исправность и частичный ресурс оборудования.

При капитальном ремонте  проводятся полная разборка агрегата, замена или восстановление всех изношенных деталей и узлов, в том числе и базовых, сборка, регулирование и испытание агрегата под нагрузкой. Капитальный ремонт должен не только восстанавливать первоначальные характеристики агрегата, но и улучшать их за счет модернизации.

Модернизация устраняет моральный  износ устаревшего оборудования и предусматривает либо повышение общетехнического уровня агрегата, либо его приспособление (специализацию) для выполнения отдельных работ.

Вывод оборудования в капитальный  ремонт осуществляется в зависимости  от его технического состояния, которое определяется по результатам технического диагностирования — оценки износа поверхностей трения отдельных деталей оборудования и состояния их сопряжений в процессе эксплуатации без разборки.

Регламентация ремонтных  работ.

Основой регламентации  ремонтных работ является нормативная база типовой системы, которая предусматривает следующие основные нормативы:

- структуру и продолжительность ремонтных циклов оборудования;

- продолжительность межремонтных периодов;

- структуру и продолжительность цикла технического обслуживания;

- ремонтосложность;

- нормы трудоемкости, расхода материалов, простоя в ремонте и др.

Ремонтный цикл (Цр) — повторяющаяся  совокупность различных видов планового  ремонта, выполняемая через установленное  для каждого вида оборудования число  часов оперативного времени работы, называемое межремонтными периодами.

Продолжительность ремонтного цикла (Тпр) — число часов оперативного времени работы оборудования, на протяжении которого проводятся все ремонты, входящие в его состав, т.е. период времени работы оборудования между двумя капитальными ремонтами.

Структура ремонтного цикла (Спр) определяет перечень и чередование плановых ремонтов внутри цикла.

Например, для легких и средних металлорежущих станков (до 10 т) структура имеет вид КР-ТР-ТР-СР-ТР-ТР-КР, где КР — капитальный ремонт, CP — средний ремонт, TP — текущий ремонт. Продолжительность ремонтного цикла определяется произведением установленного норматива времени оперативной работы для каждого оборудования (А) на следующие коэффициенты: Ко.м — обрабатываемый материал, Км.и — материал применяемого инструмента, Ктс — класс точности оборудования, Ккс — категория массы, Крс — ремонтные особенности, Ку — условия эксплуатации, Кв — возраст.

                 (6).

 

Продолжительность межремонтного периода (Тмр) — время оперативной работы оборудования между последовательно выполняемыми плановыми ремонтами — определяется делением продолжительности ремонтного цикла на количество ремонтов в нем плюс единица:

        (7).

Продолжительность цикла  технического обслуживания (Тцо) равна  межремонтному периоду, так как  оно выполняется между двумя  смежными плановыми ремонтами, т.е. в течение межремонтного периода.

Ремонтосложность (Р) определяется конструктивными и технологическими особенностями оборудования и устанавливается на механическую и электрическую части каждого станка. Единицей ремонтосложности механической части называется ремонтослож- ность условной машины, трудоемкость капитального ремонта механической части которой, отвечающего по объему и качеству требованиям ТУ на ремонт, равна 50 ч в неизменяемых условиях среднего ремонтного цеха машиностроительного предприятия.

Аналогично определяется ремонтосложность электрической части, трудоемкость единицы которой равна 12,5 ч.

Трудоемкость работ  при текущем и среднем ремонтах определяется коэффициентом отношения  их к объему работ капитального ремонта: для механической части TP = 0,12КР и CP = 0,18КР; для электрической части  ТР = 0,12 x 12,5 и CP = 0,18 х 12,5.

Нормы трудоемкости, расхода материалов и простоя агрегата в ремонте устанавливаются па одну условную ремонтную единицу для каждого вида ремонтных работ в нормо-часах, килограммах и часах соответственно.

Определение объема ремонтных  работ.

Объем ремонтных работ  определяет отдел главного механика, который составляет годовой план-график ремонта оборудования на основании структуры ремонтного цикла и других нормативов типовой системы. Этот план-график составляется в физических или условных (ремонтных) единицах и является производственной программой для ремонтных подразделений. На его основе рассчитываются остальные технико-экономические показатели — трудоемкость работ, численность персонала, потребность в материалах, сметная стоимость ремонтных работ.

Плановые ремонтные  работы должны увязываться с производственной программой цехов путем создания необходимых заделов или изыскания дополнительных мощностей на период вывода станка в ремонт. План-график ремонта оборудования содержит перечень установленного оборудования, его сложность, вид ремонтов и сроки их выполнения, а также трудоемкость работ и время простоя в ремонте.

Исходя из годового плана-графика  завода, цеховые механики составляют месячные оперативные планы по ремонту  оборудования своего цеха и выдают задания ремонтным бригадам. При централизованной организации ремонта план-график завода является производственной программой ремонтно-механического цеха.

Годовой объем работ (Осг) определяется как средняя величина путем деления общей трудоемкости всех ремонтных работ в течение ремонтного цикла на длительность этого цикла в годах:

   (8), где

qk, qc, qт — трудоемкость  одной ремонтной единицы соответственно  капитального, среднего и текущего  ремонта, nс, nт — число средних  и текущих ремонтов в течение  ремонтного цикла.

Более точно годовой  объем работ можно определить непосредственно по годовому плану-графику  ремонта оборудования.

Численность ремонтных  рабочих определяется по профессиям, исходя из объема соответствующих работ (слесарных, станочных и прочих) и  эффективного фонда времени работы рабочего с учетом коэффициента выполнения норм (Кц). Например, численность слесарей (Исл) определяется по формуле:

            (9).

Общий объем ремонтных  работ (в нормо-часах) распределяется между ремонтно-механическим цехом и цеховыми ремонтными базами в зависимости от располагаемой ими мощности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПЛАН ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА

Основная деятельность предприятия  связана с разработкой  нефтяных месторождений с целью  добычи нефти и газа, их первичной обработкой и дальнейшей перекачкой на нефтяные базы ОАО «СНГ».  К особенностям  предприятия следует отнести: добычу нефти в сложных, уникальных условиях болотистой местности, основная часть месторождений НГДУ – это низкопроницаемые залежи нефти; всё это требует  поиска новых технологических приёмов, научных исследований.

Сегодня НГДУ «Нижнесортымскнефть» разрабатывает 11 месторождений нефти: Алёхинское, Камынское, Ай-Пимское, Биттемское, Нижнесортымское, Мурьяунское, Лукъявинское, Тромъеганское, Восточно-Тромъеганское, Хорлорское, Западно-Ай-Пимское, что  составляет треть всех месторождений «Сургутнефтегаза».

 Но помимо  добычи  нефти данное предприятие занимается  строительством, транспортом, снабжением. Для расселения и обслуживания работающих на Нижне-Сортымском нефтяном месторождении предусматривается строительство вахтового посёлка на 940 человек (на сегодняшний день – 5557 чел. только работники НГДУ) в составе жилой и коммунально-складских зон. Главный застройщик посёлка – НГДУ «Нижнесортымскнефть» ОАО «Сургутнефтегаз», так культурно-спортивный комплекс, как и все социальные объекты поселка, построены нефтяниками, его работники - в штате управления.

Основными задачами ОАО «Сугутнефтегаз» являются:

- разработка нефтяных месторождений с целью добычи нефти и газа,

- первичная обработка и дальнейшая перекачка на нефтяные базы ОАО «СНГ»;

- добычу нефти в сложных, уникальных условиях болотистой местности;

- поиск новых технологических  приёмов, научных исследований;

- возведения жилых зданий;

- текущее содержание объектов внешнего благоустройства, реконструкция, капитальный ремонт.

Основной целью деятельности НГДУ является добыча нефти, газа попутного  нефтяного, их промысловая подготовка и сдача потребителям.

Для достижения своих целей НГДУ обеспечивает:

- добычу нефти в  соответствии с утвержденными  объединением заданиями;