Планирование предпринимательской деятельности

  Содержание

    Введение.

1. Содержание, функции и задачи планирования……………………….….4
2. Тактическое и стратегическое планирование.

2.1 Тактическое  планирование организации……………………………..7

2.2 Стратегическое  планирование организации………………………....10

3. Содержание, структура и порядок разработки бизнес-плана.……………………………………………………………………….15

Список литературы.

Введение

     Планирование  – это одна из основных функций  менеджмента.

     В широком смысле планирование это деятельность, направленная на определение целей и задач организации, а также распределение и перераспределение ресурсов для реализации поставленных задач.

     В узком смысле – это процесс составления специальных документов, цель которых состоит в сочетании и координации работы, организации и повышении ее эффективности.

     Планирование  дает основу для принятия решений  и развития предприятия в целом. Знание того, что организация хочет  достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.

     Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать  единство общей цели внутри организации.

     На современном этапе руководителям российских предприятий и организаций необходимо принимать решения, которые бы способствовали выживанию и закреплению позиций в условиях жесточайшей конкурентной борьбы. Тема организации управления на предприятии, а также выполнение функции планирования является чрезвычайно насущной на сегодняшний день. В последнее время специалисты все чаще обсуждают задачу перехода от тактического планирования к стратегическому. Однако создать только оптимальные системы управления недостаточно для эффективного развития компаний. Необходимо построить корпоративную культуру, соответствующую структуре и целям организации и полностью сформировать мировоззрение всех сотрудников, ориентированные на стратегическое развитие.

1. Содержание, функции и задачи планирования.

     Планирование  – одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Один из «отцов» современного менеджмента А. Файоль отмечал: «Управлять – это предвидеть», а «предвидеть – это уже почти действовать» [7, с. 193].

     Планирование  является важнейшим этапом процесса управления, определяющим цели (предприятия, коллектива, личности), наиболее эффективные  методы и средства, необходимые для  достижения этих целей, и систему  показателей, определяющих ход работ  по достижению поставленных задач [5, с. 86].

     План  – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

     Применение  планирования:

• улучшает координацию действий в организации;
• позволяет организации учитывать быстрые изменения во внешней среде;
• делает возможным реализацию благоприятных возможностей для организации;
• улучшает информационный обмен в организации;
• способствует оптимальному распределению ресурсов;
• четко очерчивает обязанности и ответственность персонала;
• симулирует работников к лучшему исполнению своей работы, а менеджеров – к большей обоснованности и реализации своих решений;
• улучшает контроль в организации [9, с. 160].

     Посредством планирования руководство стремится  установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат  единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование –  это один из способов, с помощью  которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

     Процесс планирования включает в себя четыре этапа:

1. выработку общих целей предприятия;
2. детализацию и конкретизацию целей;
3. определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;
4. контроль за достижением целей.

     Эффективность планирования во многом определяется тем, насколько соблюдены следующие  его принципы:  

     Можно выделить четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация  к внешней среде, внутренняя координация  и организационное стратегическое предвидение [9, с. 161].

     Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.

     Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Планирование преуспевающих предприятий имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

     Внутренняя  координация есть координация деятельности организации учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, – больших или малых, – является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

     Осознание организационных  стратегий – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

     2. Тактическое и стратегическое планирование.

      2.1 Тактическое планирование в организации

     Термин  «тактика» – термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование имеет дело с решением о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей [7, с. 215].

     Текущее планирование является этапом реализации стратегического плана фирмы. За отправную точку текущих планов в рыночной экономике принимается  прогноз сбыта продукции на текущий  год. Кроме этого, в отличие от стратегического плана несколько  меняются формы представления результатов  текущих планов.

     Текущее планирование представляет собой совокупность планов по различным видам деятельности предприятия. Разработка текущего плана  должна начинаться с подразделений. Задачи, стоящие перед ними (определяемые потребностями реализации стратегических целей), требуют разработки плана  действий и наличия ресурсов, достаточных  для их решения. В итоге планы  по подразделениям разрабатываются  в виде бюджетов или смет. Прогноз  сбыта – та основа, на которой, в конечном счете, строятся все бюджеты подразделения.

     Текущие планы охватывают годовой период. Текущие планы имеют ряд отличительных  черт [1, с. 34]. Их составление является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей) [4, с. 129].

     Окончательный вариант текущих планов формируется  на основе производственной стратегии  и общих целей фирмы, и он же является основой для ведения  дел согласно поставленным целям.

     Текущие планы разрабатываются с тем, чтобы все подчиненные, ответственные  за внедрение долгосрочной стратегии, имели четкое представление о том, что, как и когда они должны сделать, чтобы цели, стоящие перед ними, были достигнуты. Кроме того, текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные менеджеры могут проследить за тем, насколько процесс производства соответствует пунктам стратегического плана.

     Другой  важной характеристикой текущих  планов является его соответствие всем балансовым показателям работы фирмы. Баланс и другие формы статистической отчетности выполняют две важные функции по отношению к текущему планированию:

     1) отражают распределение ресурсов  в соответствии с планами (в  том числе финансовых, трудовых, материальных) по конкретным направлениям  деятельности;

     2) выполняют функцию мониторинга  и оценки эффективности внедрения  стратегии.

     Краткосрочные планы разрабатываются на уровне предприятия в виде производственной программы, на основе поступивших заказов  или результатов маркетинговых  исследований, а затем конкретизируются для отдельных цехов на квартал  или на месяц. В сущности, такие  планы содержат решения о том, как эксплуатировать производственную систему организации в зависимости  от меняющегося рыночного спроса. В задачу краткосрочного планирования в связи с этим входит обеспечение  производства продукцией и услугами с минимальными затратами.

     Обычно  для годичного периода производственные мощности постоянны, и из расчетов их можно исключить, а поэтому на первый план здесь выдвигается планирование материально-технического обеспечения  производства и планирование численности  занятых на нем. Помимо этого в  годовом разрезе составляются финансовые планы, планы научных исследований и опытно-конструкторских разработок, проведения социальных мероприятий, повышения  квалификации работников и пр.

     Руководители  нижнего звена каждой организации  должны разрабатывать три различных  типа планов для ежедневного контроля за производственным процессом и  его соответствием общей стратегии корпорации: 

     Функциональные  планы необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям.

     Единовременные  планы обычно создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль во внедрении общей стратегии. Так, например, в корпорации может быть разработан единовременный план по организации помощи в поисках работы тем, кто был уволен в соответствии с программой сокращений.

     Стабильные  планы обычно содержат разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичных производственных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочном периоде [3, c. 151].

     2.2 Стратегическое планирование  организации

     Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений [8, с. 204].

     Стратегия в управлении – это масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей. То есть стратегия представляет собой «план действий», включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем и что мы собираемся предпринять. Стратегическое планирование – процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого ее подразделения). Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

     Стратегический  план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида и должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

     Стратегическое  планирование состоит из ряда взаимосвязанных  этапов: 

     Литвак Б.Г. основные этапы процесса стратегического управления определяет в следующей последовательности [16, с. 175]. 

     Это укрупненное представление процесса выработки, принятия и реализации стратегических решений, поэтому при их выработке, принятии и реализации должны быть представлены все основные этапы разработки управленческих решений, необходимые при профессиональном формировании стратегии организации.

     Основные  принципы стратегического управления:

     1. Принцип научно – аналитического предвидения и разработки стратегии

     Необходим прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации  в ближайшей и более отдаленной перспективе.

     2. Принцип учета и согласования  внешних и внутренних факторов  развития организации

     Развитие  организации определяется как внешними, так и внутренними факторами.

     3. Принцип соответствия стратегии  и тактики управления организацией.

     Стратегическое  планирование наделяет множеством преимуществ  компании, которые его применяют. Существование четкой стратегии  и процесс ее формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды как  с финансовой стороны, так и с  чисто психологической. Таким образом, любой руководитель, применяющий основополагающие элементы стратегического планирования, с меньшими затратами может достигнуть эффективности в работе.

     Каждая  фирма, вступающая в конкурентную борьбу, имеет свою стратегию, но она может  быть прямой (т.е. общей и единовременной), а может – последовательной. Таким образом существует два типа стратегии: прямая (или целенаправленная); косвенная (или стратегия последовательного внедрения). Многие фирмы считают возможным сочетать оба типа стратегий. Сначала они направляют все свои усилия на разработку прямой стратегии, которая базируется на данных, имеющихся на момент ее разработки, а затем переключаются на стратегию последовательного внедрения. Эта последняя стратегия допускает внесение поэтапных изменений в первоначальные установки, в зависимости от динамики внешних воздействий.

     Разные  организации используют разные процессы для формулировки стратегии. Сложные  и крупные организации разрабатывают  стратегии более детально. Предприятия  малого бизнеса полагаются в основном на навыки и знания своих специалистов и, исходя из ограниченности времени, обычно используют основные принципы планирования, которые резко контрастируют  с планированием на крупных фирмах той же отрасли промышленности. Многонациональные  компании в силу того, что они  выступают на разнообразных международных  рынках, занимаются стратегическим планированием, которое должно быть не только сложным, но и гибким. Однако несмотря на различия в деталях и в степени формализации, основные компоненты любых подходов к стратегическому планированию очень похожи.

     Отправная точка для стратегического планирования – это при необходимости пересмотр целей, ценностей и миссии организации. Эти три фундаментальные концепции определяют «игровое поле» для стратегической деятельности менеджера. Менеджеры высшего уровня дают толчок к формулировке стратегии путем анализа их нынешней задачи (миссии), а также путем обсуждения вопроса, служит ли этой миссии та деятельность, которую они осуществляют.

     Затем высшее руководство в редких случаях, если оно необходимо, «подправляют»  миссию и осведомляют о ней  всю организацию для того, чтобы  нацелить менеджеров более низкого  уровня. Когда же миссия определена, очевиден следующий вопрос: «Как она  взаимодействует с нынешним и  завтрашним внешним окружением?» 

     Основной  аспект процесса стратегии – это анализ окружающей (внешней) среды – это систематическая оценка информации о внешнем окружении фирмы во время процесса стратегического планирования, направленная на обнаружение как стратегических возможностей для компании, так и угроз, проблем и других возможных препятствий. Такой анализ используется менеджерами как для обоснования, так и для оценки выбора той или иной стратегии. Он также используется для утверждения и переоценки ключевых параметров успеха на рынке.

     Менеджеры получают информацию из четырех источников: внешние личные контакты, внешние  неличные источники, внутренние персональные контакты и неличные источники внутри организации. Исследования показывают, что люди, принимающие стратегические решения, используют личные контакты гораздо  чаще, чем неличные источники.

     Менеджерам, вовлеченным в процесс стратегического  планирования необходимо тщательно  обрисовать для себя ресурсы компании и ее опыт и на этой основе уяснить  профиль компании. Профиль компании отражает количество и качество основных ресурсов компании, а также опыта  и знаний ее руководства в трех широких областях: финансовой, технологической  и еще одной области, которая  включает в себя степень организованности, человеческий фактор и др.

     Когда профиль компании разработан, наступает  следующая фаза – принятия решений в процессе стратегического планирования: анализ альтернатив и выбор стратегии.

       Стратегический анализ можно  разделить на четыре шага.

     Первый  шаг – SWOT-анализ – это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weahness (слабые стороны), oportunity (возможность), threat (угроза). На этом этапе процесса стратегического планирования менеджеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы увидеть, какие у фирмы существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы их бизнесу. В процессе SWOT-анализа менеджеры должны осуществить две операции:

     Когда SWOT-анализ завершен, менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала они проводят «выборочный анализ», определяют, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед фирмой.

     На  следующем этапе процесса стратегического  планирования менеджеры оценивают  варианты стратегии. Основная задача менеджеров, занимающихся оценкой альтернативных стратегий, заключается в пристальном  изучении каждой стратегии и выяснении, какими конкурентными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать  эту стратегию успешной, а также, насколько вероятно, что фирма  сумеет получить или создать эти  конкурентные преимущества. Выбор стратегии  обычно тесно связан с оценкой  альтернативных стратегий.

     Успех любой стратегии зависит частично от того, насколько внимательно менеджер следит за прогрессом в ключевых сферах, за изменением состояния наиболее важных ресурсов, положением конкурентов, за рыночными и другими внешними факторами [11, c. 125].

     3. Содержание, структура и порядок разработки бизнес-плана.

     В рыночной экономике существует множество  версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре и т.д. Наибольшие различия наблюдаются в рамках модификаций бизнес-планов в зависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения); по предприятию в целом (новому или действующему).

     В рамках одной организации может  разрабатываться и общий стратегический бизнес-план, включающий весь комплекс целей, и отдельные бизнес-планы  по приведенной выше типологии.

     К факторам, определяющим объем, состав и структуру бизнес-плана, степень  его детализации, можно также  отнести:

• специфику вида предпринимательской деятельности;
• размеры предприятия;
• цель составления бизнес-плана;
• общую стратегию предприятия;
• перспективы роста создаваемого предприятия;
• размер предполагаемого рынка сбыта;
• наличие конкурентов.

     В зависимости от цели составления  бизнес-плана (в качестве плана обоснования  инвестиций, для финансовых партнеров, привлечения партнеров, контрактов с персоналом фирмы) разделы могут  разрабатываться с той или  иной степенью конкретизации. Чем крупнее  рынок сбыта, тем большее количество его сегментов необходимо учитывать, а наличие большого количества конкурентов  требует изучения наиболее крупных  из них, их товаров и услуг, что  требует усложнения структуры бизнес-плана.

     На  предприятии разрабатываются два  варианта бизнес-плана: официальный  и рабочий бизнес-план.

     Бизнес-план – официальный документ, оформленный в соответствии с требованиями потенциальных инвесторов, партнеров по бизнесу и т.д. Для его написания необходимо собрать большой информационный материал по широкому кругу вопросов о рынках, состоянии отрасли, новых технологиях, оборудовании и т.п. Значительная часть этого материала не входит в окончательный официальный вариант бизнес-плана, потому целесообразно иметь два вида одного бизнес-плана – официальный и рабочий бизнес-план.

     В рабочий бизнес-план включаются все  рабочие информационные материалы, сгруппированные по разделам официального бизнес-плана. Эти материалы могут  иметь самый разнообразный характер (от описаний формулирования своих  идей до расчетов, оформленных в  таблицах произвольного вида), постоянно  дополняться в процессе работы и  использоваться при модернизации официального варианта бизнес-плана.

     Не  существует жестко регламентированной формы и структуры бизнес-плана, состав и содержание их основных разделов остается практически неизменным:

1. Концепция бизнеса (резюме).
2. Описание предприятия и отрасли.
3. Характеристика услуг и продукции.
4. Исследование и анализ рынка сбыта.
5. Конкуренция и конкурентное преимущество.
6. План маркетинга.
7. План производства.
8. Организационный план.
9. Финансовый план.
10. Финансовая стратегия.
11. Потенциальные риски.

     Особую  структуру и логику изложения  имеет бизнес-план финансового оздоровления предприятия, который является основным документом для неплатежеспособных предприятий и служит для:

• выработки стратегии выживания предприятия;
• составления плана проведения реорганизационных процедур;
• организации управления предприятием в условиях кризиса или в его предвидении;
• обоснования необходимости и возможности предоставления предприятию государственной поддержки.

     В условиях перехода к рыночной экономике  овладение искусством составления  бизнес-плана становится крайне актуальным. Западные инвесторы опасаются иметь  дело с российскими предпринимателями. И не только из-за отсутствия гарантий, нестабильности экономической и  политической ситуации в стране, как  это принято считать, но и из-за непрофессионально, неубедительно  разработанных документов, в частности  бизнес-планов.

     При подготовке бизнес-плана необходимо учитывать ряд общих требований:

• бизнес-план – это первое, что узнает о фирме потенциальный инвестор, поэтому необходимо, чтобы оформление бизнес-плана соответствовало имиджу преуспевающей фирмы: оно должно быть привлекательным, но неброским;
• степень детализации должна соответствовать целям плана, но не включать ничего лишнего: четкая структура материала и его наглядность, краткость. Практика показывает, что оптимальным (стандартным) является объем бизнес-плана 40 страниц;
• в бизнес-план не должна включаться второстепенная и справочная информация. Ее лучше вынести в приложения. Как правило, инвесторы запрашивают дополнительную информацию, и наличие приложений увеличивает гибкость проекта. Объем приложений не ограничивается;
• стиль изложения: простота изложения и отсутствие языкового и терминологического барьеров, т.е. доступность в изучении и понимании. Бизнес-план должен быть понятен широкому кругу людей, а не только специалистам, и не изобиловать техническими подробностями. Он также должен быть убедительным, лаконичным, пробуждать интерес у партнеров. Следует обратить внимание на двойственный характер бизнес-плана. С одной стороны, это серьезный аналитический документ, а с другой – средство рекламы;
• разумное дозирование при изложении технологии делового предложения;
• информация, представленная в нем, должна быть емкой, четкой и в то же время краткой. В связи с этим рекомендуется использование метода свертывания информации: ее классифицируют по определенным категориям (показателям) и представляют в аналитической (табличной) или графической форме;
• объективная оценка трудностей, стоящих на пути реализации намеченного в бизнес-плане;
• бизнес-план должен представлять собой честный анализ, основанный на реалистичных предположениях. Предположения и прогнозы должны быть обоснованы и подкреплены ссылками на источники информации, например проведенные исследования рынка (опросы), статистические данные по отрасли, экономические и демографические исследования, а также заключения лиц, которые будут вести бизнес с данной компанией;
• точность финансовых расчетов;
• следует обсудить риски компании. Доверие к компании может быть серьезно подорвано, если существующие риски и проблемы будут раскрыты не самостоятельно, а со стороны;
• не следует делать несущественных или неопределенных утверждений. Например, утверждения типа «продажи удвоятся в следующем году» или «будет введена продуктовая линия» следует исключить и представить подробные пояснения. Утверждения должны быть определенными и подкреплены маркетинговой информацией и другими данными;
• многие инвесторы любят читать одно- или двухстраничное краткое содержание бизнес-плана (резюме), что позволяет им увидеть важные особенности и преимущества проекта. Имеются также четыре жизненно важных блока ключевых вопросов, прорабатываемых в бизнес-плане, которые особенно тщательно оценивают инвесторы: управленческий коллектив, текущие и планируемые финансовые показатели, товары и услуги, план маркетинга. Необходимо подготовить сильную аргументацию в каждом из этих разделов;
• бизнес-план должен быть подготовлен с учетом требований и стандартов организаций и лиц, которым предполагается представить этот документ;
• бизнес-план должен быть представлен в привлекательной, а не сверхсложной форме и размножен в достаточном для его рассмотрения количестве экземпляров.