Планирование предпринимательской деятельности на предприятии: стратегическое, текущее, оперативное: содержание и методы планирования. Вз

 

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

 

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение  высшего профессионального образования

«Казанский  национальный исследовательский

технологический университет»

(ФГБОУ ВПО  «КНИТУ»)

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

По дисциплине: «Организация предпринимательской деятельности»

 

Тема: Планирование предпринимательской деятельности на предприятии: стратегическое, текущее, оперативное: содержание и методы планирования. Взаимосвязь планов.

 

 

 

Выполнила: студентка 2 курса

ВШЭ, группы 90-005

Фахреева Ю.В.

                                                                                 Принял: Юнусов И.А.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КАЗАНЬ-2012

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение………………………………………………………………….3

1. Понятие планирования……………………………………….…..5
2. Текущее, оперативное, стратегическое планирование. Содержание и методы планирования. Взаимосвязь планов……………….…...8

Заключение………………………………………………………….….13

Список использованных источников…………………………….…...14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

«Планирование – это оружие мудрых, но планирование – это один из самых сложных  видов работы, доступных человеку» (Р.Аркофф)

 

В широком  смысле слова планирование - это  задание целей любой системе  или подсистеме. Важность планирования деятельности предприятия выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым», то есть предприятие, которое не умеет или не считает  нужным планировать свою деятельность, само становится объектом планирования, средством достижения чужих целей. Планирование как экономическую  категорию можно рассматривать  с общеэкономической и управленческой позиций.

Анализ опыта  экономических реформ показал, что  эффективность работы предприятия  во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования.

Организации, планирующие свою деятельность, функционируют  более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. В  организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли  к объему реализации, расширение сферы  деятельности, повышение степени  удовлетворенности работой специалистов и рабочих. Но на сегодняшний момент в действующих организациях принимаемые  плановые решения охватывают период не более года. В основном же планы  разрабатываются на квартал с  разбивкой заданий по месяцам. Составляемые планы носят фрагментарный характер, не одержат необходимых разделов и показателей, что не способствует целостности и комплексности  планирования и снижает эффект от его применения в производственно-хозяйственной  деятельности.

Различные разделы текущих планов разрабатываются  на разной исходной информационной базе, что приводит к рассогласованности плановых заданий по различным областям производственно-хозяйственной деятельности и структурным подразделениям предприятия. Составляемые планы, будучи по свое форме  директивными, не содержат механизма  корректировки в процессе их реализации, не выполняются, что вносит определенную дезорганизацию в работу структурных  подразделений предприятия и  подрывает доверие исполнителей к возможностям средств и методов  планирования, снижает исполнительскую  и финансовую дисциплину и ответственность  за конечные результаты деятельности предприятия.

Создать организационный и экономический механизм управления предприятием в условиях рыночной экономики без разработки четкой системы внутрифирменного планирования, устраняющей указанные недостатки, нельзя. Однако построение такой системы – достаточно сложный процесс, требующий ресурсов, соответствующих навыков и умения от работников предприятия, прежде всего менеджеров, которым приходится решать ряд сложных методологических и организационно-технических проблем, связанных с кардинальной перестройкой всех элементов внутрифирменного планирования.

Внутрифирменное планирование всегда ориентируется  на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия  в перспективе. Поэтому надежность планирования еще зависит от и  точности фактических показателей  прошлого.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие планирования

 

   Практически вся система хозяйственного управления и регулирования деятельности предприятия или организации строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы предприятия служит началом другого, и связать их без методики планирования практически невозможно. Поэтому планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций. Это необходимое условие для своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов, оборудования для изготовления конечной продукции или услуги, а также создания запасов.

 

В современных  условиях необходимой предпосылкой для обеспечения высоких темпов развития экономики становится управление, а главным элементом управления является процесс выработки и  принятия решений. Принятие решений  при этом, должно базироваться на анализе  ситуаций, выявлении противоречий в  развитии экономики и формулировании на этой основе проблем и целей  их развития. При решении вопроса  о выборе направлений развития сферы  сервиса первоначально субъект  планирования сталкивается с неопределенным множеством решений. Разработка прогноза уменьшает неопределенность и позволяет  сформулировать ограниченное множество  решений. То есть, важнейшим условием повышения эффективности управления в сфере сервиса является увеличение горизонта и оптимизация принимаемых  решений с учетом их ближайших  и долговременных последствий. Тесная органическая связь прогнозирования, планирования и принятия решений  обеспечивает оптимальность принимаемой  стратегии развития сферы сервиса, значительно ускоряет темпы развития.

 

Элементы  управления взаимосвязаны и взаимообусловлены  и представляют собой единый процесс, единую систему управления. Первичным  элементом является планирование, определяющее цели развития сферы сервиса. Под  установленные цели формируются  организационные структуры и  процедуры, в рамках определенных структур и процедур в интересах достижения целей осуществляется регулирование  развития сферы сервиса. По мере развития производственных сил, ускорения темпов научно-технического прогресса роль управления возрастает, усложняется  и совершенствуется система управления. Особое значение приобретает планирование производства, в первую очередь перспективное  планирование и прогнозирование. Планирование как элемент управления является информационным процессом. Особенность  этого процесса - наличие временного сдвига информации выхода по отношению  к информации входа

 

Основной  целью планирования является достижение желаемого результата финансово-хозяйственной  деятельности путем тщательного  анализа и прогнозирования, основанного  на внутренней и внешней информации. В зависимости от назначения результатом  может быть устойчивое экономическое  развитие отрасли в целом, обеспечений  темпов роста и структуры отрасли, привлечение инвестиций, производство новых видов услуг, финансовое оздоровление организации, составление бизнес-плана  ее реконструкции и развития и  т.д. Цель составления планов должна быть четко определена, результаты, получаемые при достижении цели должны быть измеримыми, а заданные ограничения  и требования должны быть реальны  для их выполнения. То есть, цели должны находиться в «области допустимых решений» проекта.

 

Процесс планирования представляет собой разработку и  корректировку совокупных планов финансово-хозяйственной  деятельности предприятия, включающую предвидение, обоснование, конкретизацию  и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую перспективу и отдаленный период. В технологическом отношении финансовое планирование, как процесс научной и практической деятельности в виде последовательности взаимосвязанных действий, проходит в несколько взаимосвязанных этапов:

 

1. Определение целей планирования;

 

2. Анализ проблем;

 

3. Поиск альтернатив;

 

4. Определение способов достижения  целей и потребностей в ресурсах;

 

5. Оценка;

 

6. Оформление плана.

 

Все процессы и этапы планирования на предприятии  взаимосвязаны и зависят друг от друга. В совокупности они составляют определенную систему планирования. Структуру планов предприятия классифицируют следующим образом:

 

1. По степени определенности  условий планирования: детерминированные  и стохастические;

 

2. По времени планирования: краткосрочные,  среднесрочные, долгосрочные;

 

3. По типу целей: стратегические, текущие, оперативные, календарные;

 

4. По временной ориентации: инактивные, реактивные, упреждающие, интерактивные;

 

5. По уровню управления: общецеховые,  цеховые, производственные.

 

Организация планово-экономической работы предприятия  зависит от его размера и типа. На практике обычно применяются три  системы организации работ по составлению планов:

 

· Линейная система планирования (планирование «снизу вверх»);

 

· Иерархическая система планирования (планирование «сверху вниз»);

 

· Система встречного планирования (круговое планирование).

 

Основными принципами планирования в настоящее время  являются следующие:

 

· Оптимальность плановых решений  в соответствии с избранными критериями;

 

· Сбалансированность и пропорциональность показателей в ресурсном, отраслевом, территориальном, общеотраслевом, межотраслевом, внутриотраслевом, внешнеэкономическом  разрезах;

 

· Выделение приоритетов, ведущих  звеньев;

 

· Непрерывность, то есть сочетание  перспективных и текущих планов, преемственность, корректировка показателей  при изменении условий;

 

· Обоснование резервных вариантов  планов, предназначенных для выполнения при самых неблагоприятных обстоятельствах.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Текущее, оперативное, стратегическое планирование. Содержание и методы планирования. Взаимосвязь планов

Стратегическое  планирование задает перспективные  направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему  маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия  к внешней среде, к распределению  ресурсов и внутреннюю координацию  деятельности с целью выявления  сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как  правило, долгосрочный. Но временной  период стратегического плана для  разных предприятий может быть различным  и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие - это процесс, в котором  увеличиваются возможности и  желания предприятия удовлетворять  свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический  рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

 

Первым и  самым ответственным решением при  стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия раскрывает смысл существования  предприятия, в котором проявляются  отличия данного предприятия  от ему подобных. Другими словами, миссия - это главная цель предприятия. Миссия и цели - служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д. Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования.

 

Стратегические  планы составляются в основном на среднесрочный период, т.е. на три  года. Долгосрочные стратегические планы  имеют невысокую точность или  достоверность, так как отражают укрупненную оценку целей и возможностей их достижения по причине отсутствия достаточно объективной информации.

 

Стратегический  план задает перспективное направление  развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать  в единую систему все основные направления деятельности, а также  позволяет лучше понимать структуру  потребности, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен. Он устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия. Он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия. Стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды. План определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период и создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов. Демонстрирует возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.

 

Процесс стратегического планирования на предприятии включает в себя осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной стратегии,  основных целей и задач развития  предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных  подразделений на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных  целей проведения маркетинговых  исследований рынка;

4) осуществление ситуационного  анализа и выбор направления  экономического развития предприятия;

5) разработка основной стратегии  маркетинга и укрупненное планирование  производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное  планирование способов и средств  достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных  результатов, корректировка выбранной  стратегии и способов ее реализации.

 

В процессе стратегического планирования главные  цели предприятия устанавливаются  высшим руководством и согласуются  со всеми подразделениями. После  их рассмотрения подразделения выдвигают  свои предложения и, тем самым, создаются  необходимые предпосылки для  выработки общих целей стратегического  планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная  структура управления, финансовые результаты и т.д.

 

Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании  важнейших целей и выработке  правильной стратегии долгосрочного  развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых  каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень  производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

 

Текущее планирование -- разрабатывается, как правило, на один год и является детализаций среднесрочного планирования и уточняет его показатели. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом сложившихся перед началом планового периода условий.

 

Текущие планы -- инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 месяцев.

 

Планы разрабатывают, руководствуясь целями развития предприятия.

 

Структура и  показатели годового планирования различаются  в зависимости от объекта и  подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

 

Оперативное планирование - текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткие отрезки времени (до года) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее  место, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в  намеченные ранее планы и графики  работ.

 

Оперативное планирование производства является завершающим  звеном плановой работы на предприятии  продолжением и конкретизацией заданий. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия  в целом, так и для его подразделений.

 

Особенностью  оперативного планирования является сочетание  разработки плановых заданий с организацией их выполнения. Задачей оперативного планирования является организация  равномерной, ритмичной взаимосогласованной  работы всех производственных подразделений  предприятия для достижения наилучших  конечных результатов производства.

 

Оперативное планирование - разработка краткосрочных  планов (квартальных, годовых) по достижению показателей, установленных для  долгосрочного периода и отраженных в долгосрочном бюджете. При этом между стратегическим и оперативным  бюджетом возникают тесные взаимодействия, то есть с одной стороны, оперативный  бюджет строится на основании стратегического, как ступень его реализации, а с другой стороны, в результате исполнения оперативного бюджета происходит корректировка стратегии и связанных с ней долгосрочных бюджетов.

 

На сегодняшний  день в практике предприятий, как  правило, стратегическое и оперативное  управление производством не являются взаимосвязанными. Основное внимание уделяется получению высоких  текущих результатов, идущих в разрез стратегическим приоритетам. Такая  практика в рыночных условиях не рациональна, так как не создает предпосылок  для будущего развития, не оптимизирует существующий потенциал и не обеспечивает конкурентоспособность предприятия. В связи с этим, одним из наиболее важных направлений совершенствования  системы управления производством  является ориентация оперативного управления на стратегические цели и задачи. При  этом необходимо уйти от практики формального  стратегического планирования, а  цели и задачи должны отражаться в  реальных планах их достижения, являющиеся ориентирами для оперативного планирования. Подобная процедура позволяет увязать  в единый комплекс процессы стратегического  и оперативного управления производством, что является одной из основных предпосылок  повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

 

Необходимость взаимосвязи стратегического и  оперативного управления вызвана еще  и тем, что она позволяет обосновать те конечные цели, к которым стремится  организация, имеющимися реальными  внутренними возможностями.

 

Взаимосвязь стратегического и оперативного управления производством на предприятии  должна базироваться на обеспечении  и соблюдении всех принципов и  закономерностей рациональной организации  данных процессов, способствовать их развитию и повышению эффективности. Для  этого к самой системе взаимосвязи  предъявляют ряд требований: научная  обоснованность, гибкость, адаптивность, комплексность и системность. Требования реализуются через соблюдение определенных принципов, позволяющих наиболее эффективно и оптимально организовать систему  взаимосвязи процессов стратегического  и оперативного управления производством.

 

Принцип приоритетности стратегического управления предусматривает  разработку стратегического плана  развития производства как общего или  сводного, раскрывающего содержание целей и взаимодействий различных  подразделений на предприятии, и  задающий показатели оперативных планов. Стратегический план должен определять основные направления деятельности организации в целом и увязывать  в единую систему производственную, маркетинговую, проектную, финансовую, кадровую работу. При этом для каждого из подразделений стратегический план устанавливает четкие и конкретные цели, согласующиеся с общей стратегией, а для достижения этих целей функциональные подразделения самостоятельно разрабатывают оперативные планы своей деятельности. В итоге получаемые в процессе оперативной работы каждого подразделения результаты являются основанием для анализа их соответствия поставленным задачам и целям, а это, в свою очередь, определяет движение организации к намеченным рубежам в рамках стратегии развития. стратегический планирование производство бюджет

 

Внедрение подобной процедуры планирования на предприятии  позволяет во многом повысить эффективность  деятельности за счет получения высоких  оперативных результатов, обеспечивающих достижение стратегических целей.

 

Сущность  принципа взаимообусловленности и  опосредованности стратегических и  оперативных показателей состоит  в необходимости обеспечения  взаимосвязи стратегических и оперативных  показателей путем их увязки в  единый комплекс. Причем, связь между  показателями должна быть построена  таким образом, чтобы она обеспечивала их:

 

- взаимообусловленность, т.е. любое  качественное или количественное  изменение одного из показателей  должно привести к соответствующему  изменению других, на которые  первый оказывает воздействие;

 

- опосредованность, т.е. достижение  каждого из показателей возможно  только благодаря получению многих  других.

 

При этом оперативные показатели должны рассматриваться в качестве средства достижения стратегических, а стратегические, в свою очередь, - в качестве ориентиров оперативной деятельности. В результате чего, создается единый комплекс стратегических и оперативных показателей (рис. 1).

 

Принцип устойчивости связи между показателями. Одной  из основных характеристик системы  взаимосвязи стратегических и оперативных  показателей должна являться ее устойчивость, отражающая стабильность и силу связи  между показателями под воздействием различных организационно-экономических  факторов. Реализация данного принципа необходима для обеспечения более  тесной взаимозависимости стратегических и оперативных показателей производственной деятельности друг от друга в рамках единого комплекса с целью  повышения текущей эффективности  управления производством, а также  его долгосрочной конкурентоспособности. При этом устойчивость не должна входить  в конфликт с динамичностью и  постоянным развитием данной системы, что обеспечивает ее гибкость и адаптацию к постоянным изменениям внешней среды.

 

Принцип рациональной организации взаимосвязи стратегического  и оперативного управления производством  выступает в качестве обобщающего, так как необходимым условием его реализации является соблюдение всех вышеперечисленных. Рациональная организация взаимосвязи предполагает четкую последовательность процессов  управления производством от стратегического  к текущему и оперативному. Это проявляется в создании такого механизма, который позволяет организовать оперативную деятельность в соответствии со стратегическими приоритетами, а стратегическую - в зависимости от оперативных возможностей.

 

При этом, взаимосвязь  должна оптимизировать управленческую деятельность с точки зрения получения  высоких стратегических и оперативных  результатов с минимальными затратами  экономических ресурсов.

 

Таким образом, эффективность процессов стратегического  и оперативного управления производством  во многом определяется рациональностью  и оптимальностью организации системы  взаимосвязи между ними. При осуществлении  процессов кардинального совершенствования  системы управления производством  и ее адаптации к рыночным условиям на современных российских предприятиях особое внимание должно быть уделено  не только процессам внедрения новых  форм и методов управления, но и  корректировке и реорганизации  системы взаимосвязей стратегии  и тактики управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Планирование  и прогнозирование являются важнейшими со ставными частями управления  предприятием. Они позволяют:

• предвидеть перспективу развития предприятия на будущее;

более рационально использовать все  ресурсы предприятия;

избежать риска банкротства;

• более целеустремленно и эффективно проводить научно-техническую политику на предприятии;
• своевременно обновлять и модернизировать выпускаемую продукцию и повышать ее качество в соответствии с конъюнктурой рынка;
• повышать эффективность производства и улучшать финансовое состояние предприятия.

Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации достичь  своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Оперативное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования.

На сегодняшний  день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы оперативного планирования, притом, что технология планирование процесса весьма существенно  варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.

Благодаря планированию достигается равновесие между производством  и сбытом продукции, спросом и  предложением.

Cистема планирования деятельности предприятия представляет собой совокупность планов, в которых реализуются основные задачи фирмы и принципы планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1) Алексеева  М.Н. Планирование деятельности  фирмы М.,2005.

 

2) Афитов Э.А. Планирование на предприятии Мн., «Вышэйшая школа», 2001.

 

3) Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М., 2000.

 

4) Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на  предприятии. Мн., 2002.

 

5) Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2001.

 

6) Методические  рекомендации по планированию, учету  и калькулированию себестоимости продукции на промышленных предприятиях Министерства промышленности / Под ред. Л.Г. Сивчик. Мн., 2003.

 

7) Основные  положения по разработке и  применению систем сетевого планирования и управления. М., 2002.

 

8) Практикум  по курсу «Экономика предприятий» / Под ред. В.Я. Хрипача. Мн.,2007.

 

9) Липсиц И.В. Бизнес-план - основа успеха. М.,2004.

 

10) Рекомендации  по разработке бизнес-планов инвестиционных  проектов. Утверждены Министерством  экономики РБ 31.03.1999 г. / НЭГ, 1999, №37-39.