Подбор и отбор кадров организации

                                Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

 «ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ «Факультет экономики и  управления»

                                 Кафедра «Менеджмент»

                                          реферат

                    по дисциплине «Основы менеджмента»

                                           на тему:

       «Технология управления персоналом организации»

Выполнила студентка

Группы ЗРЕ-211

Колягина Е.В.

Проверила:

к.н. доцент  Доронина Т.В.

                                                Омск -2013

Содержание

Введение

Работа любой организации  неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной  из центральных задач является отбор  кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим  нормального функционирования, но и  закладывает фундамент будущего успеха организации.

Персонал является мотором  любой организации, и ошибки при  подборе кадров – особенно когда  речь идет об отборе кандидатов на руководящие  должности – обходятся слишком  дорого. Потери, которые несут предприятия  от аварий, травматизма и брака  в результате того, что были допущены ошибки при отборе новых работников, - это только часть тех расходов, которые приходится нести организации.

Подбор и отбор кадров традиционно рассматривается как  функция кадровых служб. Однако, эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

1. Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую – либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает :

1) Общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) Формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

3) Определение основных источников поступлений кандидатов;

4) Выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу – это  ряд действий, направленных на привлечение  кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс в плоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Основной задачей при  найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; службы по трудоустройству; частные агентства по найму, объявления по радио и телевиденью, профсоюзы и др.

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб, для отбора необходимых кандидатур, приходится решать ряд следующих  проблем.

Первая из них связана  с необходимостью защиты организации  от влияния процессов криминализации, распространения в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время, связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности.

Наибольшей сложностью представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона – руководителей организации, их заместители, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей может выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственными мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе  кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь  работников, лояльных по отношению  к тому человеку, который занимается данными отбором. Такое желание  вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности  формирования его карьеры.

Найм – это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе.

Концепция отбора и найма  должна быть ориентирована на то, что  залогом достижения целей и дальнейшего эволюционизирования предприятия является своевременное его обеспечение квалифицированным персоналом. Для реализации такой ориентации предусматриваются следующие направления:

1. Определение в соответствии со стратегией развития предприятия количественной потребности в персонале. С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также различают валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность – может быть соответственно, положительной или отрицательной.

2. Разработка профиля  требований к будущему работнику на основе анализа вакантного места работы и его описания с приятием во внимание следующих критериев отбора (с течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре):

- профессиональные критерии (образование и опыт)

- физические критерии (физическая  природа кандидата)

- психические критерии (способность  концентрироваться, надежность)

- социально-психологические  критерии (обозначают требования  к «межчеловеческому поведению»  и социальному взаимодействию  на рабочем месте и в семье)

Профили требований к кандидатам на работу и осуществление совместной работы и обучения не должны быть одинаковыми.

3. Численность персонала  рассчитывается так, чтобы обеспечить  долгосрочное выполнение стратегических  задач предприятия. Нехватка персонала  ставит под угрозу выполнение  задач, переизбыток его вызывает  излишние расходы и ставит, таким  образом, под угрозу существование  самого предприятия.

4. Формирование «смешанных»  философий отбора и найма для  каждой из вакансий, принимая  во внимание следующее:

- Найм для соответствия или поиск «новой крови». Каждый работодатель до найма определяет, что ему важнее в новом работнике: чтобы он составил некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде или просто хорошо «вписался» в нее, при этом не разрушая старых, традиционных направлений.

- «Текущая работа или  долгосрочная карьера» - философия  фокусируется на сиюминутных  требованиях к работе или на  потенциальной приспособляемости  работника к изменениям в организации,  его профессиональной гибкости.

- Дилемма «подготовительные или подготавливаемые» может быть предметом разностороннего анализа. С экономической точки зрения – в целях снижения на обучение и подготовку – оправданно уже подготовленных. Однако нередко работодатели снимают это требование и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников.

5. Выявление поля интересов  предприятия на рынке рабочей  силы, выбор между внешними и  внутренними источниками подбора  кандидатов.

6. Формирование списка  претендентов на вакантные должности,  или предварительной выборочной  совокупности (вербовка).

7. Проведение процедуры  отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов.

8. Обслуживание результатов  отбора осуществляет комиссия, в  состав которой  в зависимости  от статуса вакантной должности  включают: руководитель (или представитель)  отдела с вакансией, председатель  Совета трудового коллектива, руководитель  службы управления персоналом, другие  предусмотренные Программой найма  предприятия представители. Основными  задачами комиссии являются определить, отвечает ли кандидат профилю  требований вакантной должности,  за который в конечном итоге  можно принять уровень «нынешнего  лучшего работника»; каков потенциал  кандидата, его наиболее сильные  и слабые стороны и в какой  степени можно с помощью последующего  целевого обучения устранить  слабые стороны; с каким из кандидатов будет заключен трудовой контраст, кого из отбираемых можно занести в компьютерный банк как «резервный потенциал».

9. Заключений трудовых  отношений с приятными кандидатами,  подписание двухсторонних контрактов, определение в случае необходимости  испытательного срока, цель которого  – оказание помощи новому работнику  в более быстрой адаптации  к трудовому процессу и коллектив,  осуществление консультаций и  контроля со стороны назначаемого  наставника.

10. Эффективность отбора  и найма в значительной степени  определяется уровнем социальной  подготовки, опытом и профессионализмом  в поведении всех участников  этой компании: службы управления персоналом, экспертов функциональных отделов, руководителей тестов, интервьюеров, вербовщиков и других причастных работников.

Методы отбора персонала.

В центре отбора персонала  лежит стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированным кандидатом. С помощью методов отбора персонала специалисты должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Эффективный отбор обусловливает  создание позитивного имиджа организации  для дальнейшего привлечения  претендентов. Поэтому к осуществлению процесса селекции относятся ответственно, просчитывая его с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этической сторон, учитывая статус вакантного места. Для некоторых профессий процедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится особенно тщательно. Чем более ответственна работа, чем большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор. Претенденты на должность управленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются множеством людей (психологами, специалистами по персоналу, потенциальными начальниками, сотрудниками). Наоборот, производственные рабочие могут быть отобраны на основе бланка заявления и интервью с непосредственным начальником, либо через приглашение в рекламном объявлении. Есть предприятия и организации, которые «усеченному» отбору не доверяют и вне зависимости от статуса вакансии «утяжеляют» его, используя более широкий инструментарий. Процедура отбора обычно состоит из нескольких методов, которые следуют пройти заявителям. При каждом методе отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Методы отбора персонала  могут быть следующими: предварительная  отборочная беседа; анкетирование; собеседование; тестирование; проверки рекомендации и послужного списка; испытание; оценка кандидатов и др. Рассмотрим более  подробно некоторые из них.

Предварительная отборочная беседа.

Эта работа проводится по-разному  в различных фирмах. Для некоторых  видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выявляются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членов в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.

Данный метод отбора позволяет  определить соответствие корпоративной  культуре данной организации соискателя, отсеять большое количество претендентов на начальном этапе, но при этом стоит  упомянуть о его поверхностности  и ошибочности первого впечатления.

Заполнение  бланка заявления и автобиографической анкеты.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, а запрашиваемая  информация должна определять производительность бедующей работы претендента. Данные могут  относиться к прошлой работе, складу ума, то есть, чтобы на их основе можно  было провести психологическую оценку кандидата. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле  и предполагать любые возможные  ответы, в том числе и вообще отказ в ответе, а сами пронумерованные  пункты должны вытекать один из другого. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по поводу какой-либо ситуации. Назначение анкетирования двоякое. Наряду с решением задачи отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на последующих этапах, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в тексте анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в  сочетании с другими методами отбора выявляется следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации. Кроме этого по рукописной биографии можно определить психофизиологические особенности личности, например в почерке находят отражение такие черты характера, как упрямство, чувствительность, доброта, эгоизм, энергия, слабость воли, оптимизм, пессимизм, расточительность, скупость, мечтательность, рассудительность, спокойствие, нервозность, откровенность, замкнутость, ум, глупость, научность, необразованность, искренность, аристократизм, смелость, трусость, деятельность, аккуратность, леность, дипломатичность, скромность и прочие.

Беседа по найму.

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников, организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Собеседование предназначено  для выяснения некоторых деловых  качеств кандидата и личного  знакомства с ним. Прежде всего, должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться. Как показывает практика, метод собеседования позволяет максимально точно определить уровень профессиональной компетентности кандидата, служит формой рекламы, создает впечатление об организации. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмент отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета, сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Тесты по найму.

Тестирование с целью  отбора подходящих людей для определенных целей использовалось на протяжении многих веков. Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический  портрет кандидата, оценить его  способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют  сравнивать кандидатов между собой  или с эталонным, то есть идеальным  кандидатом. Как правило, тесты разработаны  психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.

Тесты используются для измерения  качеств человека, необходимых для  результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями  могут быть умение печатать на компьютере, стенографировать, требуются и определенные личные качества. При приёме на работу чаще всего используют тесты, направленные на изучение: профессиональных знаний и навыков; уровня развития интеллекта и других способностей; наличия и степени проявления определения личностных качеств. Тестирование на настоящий момент представляет собой огромное многообразие методов, значительная часть которых применяется в практике управления персоналом, однако это вспомогательный инструмент оценки соискателей и работников.

Простая классификация  HR-тестов приведена в таблице 1.

Использование тестовых методик  при отборе персонала всегда было и остаётся весьма дискуссионным  вопросом не только в России, но во всём мире. В США, например, в 60-е годы был  период, когда метод тестирования признавался дискриминационным  по расовому, половому и социальному  признакам, и его использование  было не безопасным. Сегодня тестирование – неотъемная часть работы по управлению персоналом. По данным американской статистики, при опросе кадровых менеджеров сложилась следующая ситуация 20% опрошенных ответили, что постоянно пользуются различными психологическими тестами (калифорнийский тест на личностные характеристики, тест Гордона на личностный профиль, тест на социальный интеллект, тест на адаптивность и уживчивость в коллективе и др.); 11% используют детектор лжи, психологический стрессовый показатель, тесты на честность и т.д.; 18% опрошенных ответили, что применяют для кандидатов на работу алкогольный и наркотический тесты, являющиеся частью медосмотра; 55% менеджеров по персоналу используют тесты похожие на работу, которую кандидат должен выполнить; 22% респондентов пользуются психоанализом для выявления мастерства претендентов.

В России на данный момент отечественных  тестовых методик практически нет, так кА они долго считались идеологически чуждыми нам. Используются в основном западные методики, однако здесь имеются определенные сложности, связанные не только с языковыми отличиями, но главным образом, с социокультурными несоответствиями.

Проверки  рекомендации и послужного списка.

В тех случаях, когда заявитель  получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность  оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который  это может прочитать. Поэтому  в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых  прежнего работодателя просят оценить  кандидата по определённому перечню  качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется  хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице.

Медицинский осмотр.

Некоторые фирмы, требуют  проведение медосмотра по нескольким причинам: необходимостью знания физического  состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных  требований компенсаций из-за ухудшения  здоровья; необходимостью предотвратить  приём переносчиков заразных болезней: необходимостью определить, может ли человек физически выполнять  предлагаемую работу.

2. Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров. При кажущейся внешней простоте применения оно является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его сотрудника. Основная цель собеседования – получение информации, которая позволит:

- оценить, насколько данный  кандидат подходит для предполагаемой  должности то есть, провести оценку профессиональной пригодности соискателя (его профессиональных знаний и навыков, деловых, индивидуально-психологических и психофизиологических качеств)

- определить, насколько данный  кандидат выделяется из всех  заявивших свои кандидатуры на  замещение вакантной должности

- будет ли вакантная  должность «шагом вперед» для  соискателя или он давно «перерос»  предполагаемую должность

- установить, достоверна  ли предоставляемая кандидатом  информация (имеется в виду только  первичная оценка достоверности  информации).

В последнее время все  больше внимания уделяется не только определению соответствия кандидата  требуемой квалификации, но и выяснению  того, насколько новый человек  «впишется» в корпоративную культуру организации, сможет ли он принять действующие  в организации принципы и нормы  поведения. Для того, чтобы сделать процесс наиболее оптимальным, целесообразно использовать различные варианты проведения собеседований. Умение проводить различные виды собеседований предоставит вам дополнительные возможности для правильной оценки соискателей, а также позволит добиться высоких результатов работы.

По структуре  собеседования подразделяются на:

1. Жесткое (структурированное). Основной чертой данного вида является заранее составленный план, в котором определены темы для разговора и вопросы соискателю. Такое собеседования рекомендовано для оценки профессиональных навыков. Сотрудник компании при подготовке вопросов структурированного собеседования использует должностную инструкцию на вакантную должность и в процессе беседы «по пунктам» скрупулезно выясняет соответствие соискателя установленным требованиям. Минусом этого собеседования является то, что часть вопросов, касающихся, например, личностных качеств, привычек, мотивационной направленности, останется «за рамками» беседы.

2. Свободное (не структурированное). Данный вид собеседования больше  напоминает светскую беседу, в  которой интервьюеру отводится  роль направляющего. Для его  проведения обычно намечаются  только основные темы. Однако  здесь всегда есть опасность  того, что «мирный» и «свободный»  ход беседы может увести достаточно  далеко от основной темы разговора  и, в конечном итоге, интервьюер  и соискатель могут остаться  с ощущением приятно проведенного  времени, но с большим количеством  невыясненных вопросов.

3. Комбинированное. Комбинированное  собеседование является оптимальным  для наиболее полной оценки  соискателя. При заранее разработанном  плане появляется возможность  оценить профессиональные знания  соискателя, навыки в жестко заданных  рамках, а в свободной беседе прояснить, какие общечеловеческие ценности признает потенциальный работник.

По форме  организации различают:

1. Индивидуальное собеседование. При индивидуальном собеседовании один интервьюер работает отдельно с каждым новым соискателем, что позволяет установить наиболее прочный контакт.

2. Групповое собеседование. В данном случае с соискателем общаются несколько интерьеров. Такое собеседование создает максимально напряженную ситуацию для интервьюируемого, а это позволяет оценить, как он «держит удар», насколько выдерживает прессинг. Необходимость в проведении группового собеседования может возникнуть тогда, когда вакантная должность подразумевает наличие узкопрофессиональных знаний, которые сотрудник отдела персонала оценить не в состоянии. Для того, чтобы удостовериться в наличии у соискателя необходимых знаний, приглашаются специалисты отдела, в который нанимается кандидат. Кроме того, групповое участие в вероятность того, что соискатель «не впишется» в новый коллектив. При планировании данного вида собеседования необходимо четко распределить роли между интервьюерами.

По поставленным целям выделяются:

1. Предварительное (отсеивающее) собеседование. Его задача – определить и отобрать из всей массы кандидатов тех, которые будут приглашены для продолжения переговоров. Такое собеседование может быть организовано самыми разными способами. Рассмотрим только некоторые из них.

2. Отсеивающее собеседование,  проводимое по телефону. Оно позволит  сэкономить время работников  отдела кадров и избавить офис  от большого количества посетителей.

Отсеивающее собеседование, проводимое при личном контакте. Краткое  собеседование, проводимое в офисе  компании, возможно, с предложением заполнить анкету, позволит оценить  имидж кандидата и те его качества, которые нельзя определить при телефонном общении. Письменное отсеивающее задание. В условиях всеобщей компьютеризации многие компании в качестве первичного отсеивающего задания стали высылать соискателя по электронной почте задания, на основе которых проводится первичный отсев. Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную. Вступительная часть составляет около 15% времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. Главная же цель основной части беседы – получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже.

3. Подбор и прем на  работу представляет собой довольно  длительный и дорогостоящий процесс  – к первому дню работы нового  сотрудника компания уже затрачивает  на него значительные средства, которые будут возрастать, по  мере того как он начнет  проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и  т.д. Поэтому организация заинтересована  в том, чтобы принятый на  работу сотрудник не уволится  через несколько месяцев. Однако наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода: несовпадение реальности с ожиданиями; сложность интеграции в новую организацию; различные ценности и приоритеты (ошибка подбора); обманутые ожидания (не соответствие требований); не сложившийся личностный контакт; недовольство стилем руководства; не понимание работником предъявляемых к нему требований; условия труда (финансы, эргономика офиса, высока или низкая интенсивность труда).