Подбор и развитие лидеров
Содержание
Введение…………………………………………………………
1.Сущность понятия "Лидерство"…………………………………………..…
2.Подбор лидеров……………………………………
3.Развитие лидеров………………………………………………………..
4.Роли лидера, организационно
- управленческий вклад лидера………
5.Теория Лидерских качеств…………
Заключение……………………………………………………
Введение
Интерес к лидерству возник еще в глубокой древности. Феномен лидерства на протяжении веков волновал сознание многих исследователей. В начале двадцатого столетия началось изучение управления. Руководство и лидерство стали объектом исследования. В 30 - 50 годах был предпринят ряд крупномасштабных исследований на системной основе.
Начиная с 70- х годов интерес к изучению лидерства начал расти еще больше, о чем свидетельствует появление работ Дж. Мак - Грегора Бернса, Р.Такера, Б.Келлермана, Дж. Пейджа.
До недавнего времени в нашей стране не было условий для формирования лидеров и спроса на них, а следовательно, не было исследования проблем, связанных с лидерством. В связи с этим большинство работ в области исследования лидерства принадлежит западным ученым.
Однако в настоящее время появляются труды российских ученых, затрагивающие проблемы лидерства, подбор и развитие лидеров.
Изучение проблемы развития лидеров необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров.
Из вышесказанного ясно, что проблемы лидерства на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феномена лидерства.
1.Сущность понятия "Лидерство"
Функция социального управления реализуется через феномены лидерства и руководства. Остановимся подробнее на характеристике каждого из них.
Лидерство в группе - это процесс межличностного влияния. Лидера порождают не столько личные качества или их особое сочетание, сколько структура взаимоотношений в данной конкретной группе. Эта система межличностных связей формируется и определяется целями группы, ценностями и нормами, в ней сформировавшимися. И именно на основе этих ценностей и целей выдвигается конкретный лидер группы.
В практике лидер часто определяется через систему социометрических выборов как наиболее эмоционально предпочитаемый член группы. Это не всегда оправданный подход.
Виды лидерства. Различают групповые деятельности инструментального и экспрессивного вида.
Соответственно, инструментальное лидерство имеет целью обеспечение управления группой в процессе решения ее целевых задач, а роль экспрессивного лидерства - в обеспечении позитивного внутреннего климата группы, се стабильности.
Лидер инструментального типа, ориентированный на эффективность выполнения групповой цели, вынужден идти на ухудшение взаимоотношений с членами группы, которыми общегрупповые цели полностью или частично не принимаются.
Лидеру же экспрессивного типа, направленному на интересы отдельных лиц и их взаимоотношения, приходится заниматься улучшением взаимоотношений в ущерб общим целям и задачам.
Например, преподаватель, ориентированный на хорошие отношения с учащимися, идет на снижение к ним требований в процессе учебы, выставляя им завышенные оценки.
В любой реальной группе может одновременно существовать несколько разноплановых лидеров.
Так внутри инструментального лидерства можно выявить лидера-организатора, лидера-инициатора, лидера-эрудита, лидера-мастера, лидера-скептика и т. д.
А среди экспрессивных лидеров существуют: лидер эмоционального напряжения (социометрическая "звезда"), лидер-генератор эмоционального настроя и т. д.
В целом, чем выше уровень развития группы, тем больше в ней может быть различных проявлений процесса лидерского влияния.
Руководство - другая форма реализации социального управления в малой группе. Руководство можно определить как процесс управления группой, осуществляемый руководителем как посредником социального контроля и власти на основе правовых полномочий и норм более широкой социальной общности, в которую включена данная малая группа.
Таким образом, с одной стороны, руководство и лидерство решают однопорядковые близкие задачи: стимулирование группы, нацеливание ее на выполнение определенных задач, поиск средств для их эффективного решения.
С другой стороны, лидерство представляет собой психологическую характеристику поведения определённых членов группы, а руководство является социальной характеристикой отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления-подчинения.
Однако не следует упрощать психологическую сущность феномена руководства.
В руководстве малой группой всегда присутствуют два пласта, два аспекта - формально-правовой аспект власти, который может быть назван "администрированием", и психологический аспект власти, который во многом сближает руководителя с неформальным лидером по способам воздействия на членов группы.
И все же, несмотря на то, что в своей психологической сущности феномены руководства и лидерства достаточно близки, было бы неверным подтвердить известное распространенное заблуждение, будто в идеальном случае в группе руководитель и лидер должны совмещаться в одном лице. Против такого слияния можно привести несколько важных доводов.
Во-первых, чаще всего лидер и руководитель группы имеют различную ориентацию: руководитель всецело направлен на задачу, а лидер больше ориентирован на внутренние интересы группы.
Во-вторых, можно выделить лишь достаточно специфический род групп, для которых будет эффективным слияние в одном лице руководителя и инструментального лидера. Речь идет, прежде всего, о научных и творческих коллективах.
В-третьих, существует немало типов социальных групп, где в силу существенных возрастных или статусных различий руководителя и членов группы описанное выше совмещение невозможно. Это в полной мере относится и к студенческой группе. Преподаватель, сколь бы близок он ни был своим студентам, может опираться в управлении группой только на свой авторитет руководителя. Истинные же неформальные лидеры группы будут выявляться из рядов учащихся.
2.Подбор лидеров
Прежде всего, лидер должен обладать способностью воспринять проблему, понять самого себя и культуру со всеми ее дисфункциональными элементами. Дается это нелегко, так как требует понимания собственных слабостей и отношения к своим защитным реакциям не только как к полезным средствам управления беспокойством, но и как к сдерживающим факторам. Эффективные архитекторы изменений должны уметь объективно относиться к себе и своим организациям, а вырабатывается эта объективность за годы работы в разных условиях, когда у человека появляется возможность сравнивать и сопоставлять культуры. Опыт работы за рубежом, таким образом, является одним из лучших способов обучения.
Более объективному отношению к самому себе также способствуют консультирование и психотерапия. Можно предположить, что другие аналогичные процессы, такие как программы обучения и развития, в которых подчеркивается эмпирический путь получения знаний и самооценка, тоже идут на пользу лидерам. С этой точки зрения одной из важнейших функций сторонних консультантов или членов Советов директоров становится такое консультирование, которое развивает понимание культуры. Отсюда следует, что консультант должен, в первую очередь, помочь лидеру самому понять, что происходит и что следует делать, нежели давать рекомендации по исправлению сложившейся в организации ситуации. Консультант может также выступать в качестве «культурного терапевта», помогая лидерам разобраться в культуре и выявить степень адаптивности разных ее частей.
Мотивация
Лидерство требует не только понимания динамики культуры, но и обладания мотивацией и умения вмешиваться в культурный процесс собственной организации. Чтобы изменить какой-либо элемент культуры, лидеры должны быть готовы разморозить свою организацию. Размораживание требует накопления противоречий, а этот процесс для большинства неизменно оказывается болезненным. Лидер должен найти способ, как сказать своей организации о существовании проблемы, а, в случае необходимости, и прибегнуть к помощи сторонних лиц.
Для этого нужно уметь думать обо всей организации, а не только о своем ближайшем окружении, уметь передавать группе свою преданность и приверженность, а не только собственные интересы.
Если границы организации становятся слишком неопределенными, возникает еще один вопрос мотивации. Непонятно, что должно быть объектом лояльности лидера: организация, отрасль, страна или профессиональное сообщество в целом, разбросанное по всему миру и работающее на благо всего человечества.
Эмоциональная устойчивость
Размораживание организации должно сопровождаться созданием психологической безопасности, а это говорит о том, что лидер обязан быть эмоционально устойчивым человеком, уметь поглощать сопутствующее любому изменению беспокойство и поддерживать организацию на этапе перехода, даже если члены группы проявляют раздражение и вставляют палки в колеса. Вероятнее всего, предметом критики и гнева станет сам лидер, так как именно ему, по определению, приходится оспаривать непреложные истины. Это может быть, например, закрытие подразделения компании, которое, в свое время, было главным источником ее роста и основой для чувства гордости и единства среди работников. Это может быть увольнение или отправка на пенсию лояльных, преданных работников и старых друзей. Но хуже всего, когда из-за кардинального изменения среды приходится сообщать организации о невозможности следовать некоторым самым заветным представлениям основателя компании. Вот тут нужно продемонстрировать свою преданность и приверженность, чтобы показать всей организации свою заботу о ней, пусть даже ценой потери отдельных составляющих. Лидер обязан помнить, что устранение любого элемента культуры связано с определенным риском вызвать беспокойство и в итоге оказаться в затруднительном положении. Поэтому-то лидер и должен быть сильным, должен уметь проложить себе дорогу через эту неизведанную территорию.
3. Развитие лидеров
Развитие лидерства — целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива. Эти процедуры таковы:
- выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п. Эта группа качеств характеризует различные параметры активности лидера. Процедуры индивидуальной самомотивации достаточно разработаны в соответствующей литературе и широко используются в практике менеджмента;
- развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств. К таким качествам относятся прежде всего профессиональная компетентность; порядочность (честность, соблюдение нравственных норм), без которой трудно завоевать авторитет; развитый интеллект, который проявляется в аналитичности, быстроте понимания сути проблемы, гибкости ума, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и т.д.;
- обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы. Это предполагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;
- приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Эта идея достаточно ярко выражена в рекомендациях по развитию лидерства американской Национальной Организации Женщин: «Лидерство не является таким процессом, в ходе которого вы выбираете тех женщин и мужчин, с которыми хотите работать и «избавляетесь» от остальных. Более того: человек, которого заставили замолчать, не обратится в вашу веру. Старайтесь вовлечь всех!». Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим.
4.Роли лидера, организационно - управленческий вклад лидера
Классификации лидерства разнообразны. На основе каких критериев определяют виды лидеров в группе?
Общее лидерство в группе складывается из компонентов: эмоционального, делового и информационного. Но содержанию лидерской деятельности в социальных группах обычно выделяют три типа лидеров (иногда их называют ролями лидера).
Деловое лидерство характерно для формальных групп, решающих производственные задачи. В его основе такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, наибольший опыт в данной области деятельности. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на руководство. С "деловым" лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела.
Эмоциональное лидерство возникает в неформальных социальных группах на основе человеческих симпатий - притягательности лидера как участника межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает доброту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта. "Эмоциональный" лидер (сердце группы) - это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, "поплакаться в жилетку".
К "информационному" лидеру (мозг группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.
Наилучшим будет лидер, сочетающий все три компонента, но такой универсальный лидер встречается редко. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового.
Ситуативное лидерство по природе может быть деловым и эмоциональным. Его отличительная черта - неустойчивость - временная ограниченность, связь с определенной ситуацией. Ситуативный лидер может быть лидером в одних ситуациях и не может быть им в других. Л. И. У майский выделяет 6 типов лидеров по исполняемым ролям: 1) организатор (функция групповой интеграции); 2) инициатор (выдвижение идей и решение новых проблем); 3) генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы); 4) эталон (образец, идеал, "звезда"); 5) мастер (специалист в каком-то виде деятельности); 6) эрудит (отличается обширными знаниями).
В зависимости от преобладающих функций выделяют следующие виды лидеров:
Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.
Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей.
Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. "Безумство храбрых" - вот его стиль.
Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами.
Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.
В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми можно построить "управленческую матрицу" (Р. Блейк, Д.-Мутон), выделив пять типов руководителей (Приложение 3).
Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.
Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях.
Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы.
Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач.
Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.
Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе.
Помимо направленности на интересы дела либо на интересы людей встречаются руководители ("Карьерист", некоторые виды "Манипулятора") с повышенной направленностью на свои собственные интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут быть принесены в жертву интересы дела или людей), а также руководители ("Бюрократ") с направленностью на официальную субординацию, официальные инструкции и предписания (ради соблюдения инструкции могут ущемляться интересы людей, интересы дела и даже собственные интересы).
В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей (согласно японскому автору Т. Коно):
Консервативно-интуитивный тип.
Консервативно-аналитический тип.
Новаторско-интуитивный.
Новаторско-аналитический тип.
В преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективен новаторско-аналитический стиль, который способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции.
5.Теория Лидерских качеств
На протяжении многих лет учёные пытались выделить основные особенности лидера. Но в ходе своих исследований им не удавалось выявить определённое количество черт личности, их было слишком много или же их определённое количество не подтверждалось дальнейшей практикой. Я предлагаю рассмотреть некоторые попытки.
Р. Столдилл выделил 5 таких черт:
· Ум или интеллектуальные способности
· Господство или преобладание над другими
· Уверенность в себе
· Активность и энергичность
· Знание дела
Но оказалось, что человек, обладающий всеми этими качествами, не обязательно является лидером. В процессе последующего изучения этого вопроса исследователи выделили четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические, интеллектуальные и личностно-деловые. Но и эти качества не явились гарантом лидерства.
Фрэнк Карделл не ставил перед собой задачу определить качества, необходимые для формирования лидерства. В своей книге он предлагает восемнадцать так называемых «разъединителей». Это черты характера и привычки, которые «разъединяют» нас от лидерства. Ниже следует перечень этих «разъединителей».
· Низкая самооценка и отсутствие уважения к себе
· Чрезмерная склонность к обману, отговоркам, оправданиям
· Внутренние картины в сознании, удерживающие нас на месте
· Нежелание простить и отпустить
· Недостаточное использование своего воображения
· Пренебрежение по отношению к своему творческому потенциалу
· Потребность быть всегда правым
· Слабые коммуникативные способности: неумение слушать и говорить
· Неспособность примирится со своими страхами
· Отсутствие ясных целей
· Недостаток обязательности
· Боязнь риска
· Неспособность принять ответственность за свою жизнь
· Потеря надежды
· Недостаток мужества
· Неумение фантазировать и мечтать
· Отсутствие любви к себе
· Тщеславие
Эта теория произвела на меня наиболее приятное впечатление. Поэтому я хочу рассказать о ней побольше и подробнее рассмотреть, почему Фрэнк Карделл, доктор психологических наук, выбрал именно эти 18 черт характера и привычек.
В своей книге Карделл подразделяет первую главу на три части, которые объясняют нам в результате чего у нас появились те или иные «разъединенности» и как они влияют на зарождение лидерства.
Заключение
Проблемы подбора и развития лидеров являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.
Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.
Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.
Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.
