Поддержание и развитие организационной культуры

Поддержание и развитие организационной культуры .

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации

Поддержание организационной культуры  

В настоящее время разработаны различные методы, которые 
позволяют руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития 
организации. Для разных стран и отраслей эффективной является разная организационная культура, так что не может быть единой оптимальной культуры предприятий, которую остается лишь сформировать в каждой организации в той или иной стране.

После выяснения того, каким требованиям должна отвечать 
культура данной организации в условиях конкретной стратегии 
развития, руководство прежде всего определяет, каким должна 
быть философия и практика управления. Исходя из философии 
управления, руководители предприятия намечают конкретные 
методы формирования эффективной организационной культуры. В принципе, руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами.

1. Первый способ представляет  собой оценку культуры и перспектив  ее развития сверху с расчетом  на то, что это вызовет энтузиазм  и поддержку у большинства  членов организации. Данный способ  предполагает наличие искренних  личных обязательств руководителя  по отношению к ценностям, в  которые он верит.

2. Применение второго  способа начинается снизу: менеджеры  должны отслеживать во всей  организации, какие ценностные установки  существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за  шагом воздействовать в необходимом  направлении на культуру 
организации.

На практике можно выделить целый ряд методов формирования эффективной организационной культуры:

Поведение руководителя.Безусловно, руководителю необходимо начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего 
усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. 
Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Фактически речь идет об усвоении руководителем новой для себя роли: не начальника, который приказывает, а лидера, который 
увлекает своим примером. Начальник в XXI веке все в большей 
степени будет стремиться стать лидером, чтобы эффективно управлять персоналом.

Заявления, призывы, декларации руководства.Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но ик эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании». 
В конце 90-х гг. XX века руководство крупнейшей немецкой компании выдвинуло лозунг: «Сименс — инновационное предприятие!». Подчас применяются чисто рекламные методы, например: «Человек «Тойоты» — может!». Что может? Зачем? Это уже неважно. Главное достигнуто: чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывают автоматическую реакцию на образ компании. А это, в свою очередь, рефлексируется в поведении персонала.

Реакция руководства на поведение работников в критических 
ситуациях.Культивируемое в организации отношение к людям, 
к их ошибкам особенно ярко проявляется вкритических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались 
такими работниками», — услышал он от президента компании. 
Речь шла о вице-президенте одной американской корпорации, 
об этом случае писала деловая печать многих стран.

Обучение персонала.Обучение и повышение квалификации 
персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации. В ходе обучения также разъясняется, какого поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

С точки зрения стратегического управления персоналом 
очень важно, чтобы обучение предусматривало также овладение 
работниками не только теми профессиональными знаниями, 
которые необходимы для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями для выполнения тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со стратегией фирмы. В конечном итоге речь должна идти о системе непрерывного обучения, что уже стало нормой на большинстве фирм Японии, где все работники обязаны учиться 8 часов в неделю: 4 часа 
— в рабочее время, 4 часа — в свободное от работы время. Разумеется, все расходы, связанные с обучением, фирма берет на себя. Подобный подход к обучению персонала поддерживает стратегию развития фирмы и является одним из важных условий формирования такой организационной культуры, которая позволяет сотрудникам чувствовать стабильность своей работы, быть уверенными, что и в условиях перемен они будут востребованы на своей фирме.

Система стимулирования и мотивации.Принципы построения системы мотивации призваны формировать то поведение сотрудников, которое необходимо для наилучшей реализации стратегии организации.

Принципы построения системы стимулирования и мотивации должны учитывать этнические либо национальные образцы труда, а также те ценности, нормы и правила поведения, которые характеризуют организационную 
культуру предприятия. В процессе функционирования мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению, которое отвечает стратегическим целям предприятия.

В качестве показателей действенности мотивации трудовой 
деятельности можно выделить: включенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро (которое можно формировать); удовлетворенность трудом, что в решающей степени зависит от соответствия характера выполняемой работы интересам человека; трудовое поведение.

Общая характеристика стимулирующих систем, которые должны учитываться при формировании эффективной организационной культуры, приведена в таблице 4.

Таблица 4

Перечень стимулирующих систем в организации

Критерии отбора в организацию.Необходимо определить, 
каким работникам при приеме на работу будет отдаваться предпочтение: профессионалам, обладающим необходимыми знаниями и опытом для выполнения сегодняшних функций, или же работникам, которые — при необходимом профессиональном уровне — являются потенциально более ценными для фирмы, ибо способны и готовы освоить новые профессии, чтобы решать задачи завтрашнего дня.

Следующим важным методом является поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций.Большое влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Для успешной реализации стратегического управления персоналом важной предпосылкой является поощрение руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. Важным методом являются также организационные традиции и порядки.Как уже отмечалось, культура предприятия закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. Например, если по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло подвести ежемесячные итоги работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководителей разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики— важный метод формирования организационной культуры, который стоит 
упомянуть. Опыт лучших организаций показывает, что такая символика, применяемая в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции, положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает преданность работников своей организации и чувство гордости за нее.

Важные для стратегии фирмы ценности распространяются 
через публикацию книг и манифестов руководителей, их публичные выступления и пресс-конференции, издание внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней и видеокассет, разучивание песен и гимнов компаний. При этом активно работают профессиональные пропагандисты и социологи из аппаратов вице-президентов по связям с общественностью или по трудовым отношениям. Формирование организационной культуры, необходимой для реализации стратегии предприятия, все теснее переплетается с пропагандой, которая, как известно, наиболее эффективна при непрерывном и длительном воздействии, а также в созданной благоприятной обстановке для ее восприятия. Реклама на телевидении и по радио, многочисленные книги и журналы формируют образ компаний и обязывают персонал к определенным типам поведения. Очень крупные средства, которые бизнес отпускает на формирование эффективной организационной культуры, вполне окупаются.

Сущность, источники и механизмы реализации власти.

Власть – понятие многозначное, обладающее определенной структурой, в которую входят такие взаимосвязанные элементы, как субъект и объект власти, ресурсы власти, функции власти, формы власти и способы властвования. Власть представляет собой особый вид общественных отношений, присущий всем этапам развития человечества. Через отношения власти выражается объективная потребность людей в саморегуляции и организации. В обществе всегда есть различные индивидуальные и групповые интересы, которые необходимо регулировать, соподчинять, снимая социальную напряженность. 
 
Власть в организации является одной из разновидностей общественной власти. Большинство людей связывают власть с силой и агрессией, но такой взгляд можно оправдать только с позиции обыденного понимания. В действительности сила вовсе не является обязательным компонентом власти. Об успехах руководителей, менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. А побуждать, или мотивировать, людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя. Способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. 
 
Власть может относиться к индивиду, группе, подразделению и организации в целом. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации, взаимозависимости. Обладание ею - это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Власть используют как руководители, так и подчиненные, для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть позволяет распоряжаться действиями и поведением людей, направлять их в русло интересов организации. 
 
Таким образом, власть играет большую роль в организации. Успех и неудачи в применении власти и реакции на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования. Следовательно, осветить важнейшие стороны понимания власти является весьма актуальным в наши дни.

Власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, то есть она существует не только тогда, когда применяется (например, если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть); Власть – это функция взаимозависимости, так как между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость; 
 
Власть не является абсолютной, то есть тот, к кому применяют власть, имеет некоторую свободу действий. 
 
Власть представляется как социальное отношение между двумя партнерами (индивидуальными или коллективными), агентами, при котором один из них оказывает определяющее влияние на второго. В этом случае власть предстает в качестве взаимодействия ее субъекта (руководитель) и объекта (сотрудников), при котором субъект с помощью соответствующих средств контролирует объект, определяет его поведение. 
 
Власть характеризуется: 
 
Асимметричностью (один субъект чем-то превосходит другого); 
 
Постоянным стремлением к изменению существующего баланса – соотношения сил взаимосвязанных субъектов, когда один из них использует ее ровно столько, сколько необходимо для выполнения своих функций, не вызывая у других субъектов чувства протеста; 
 
Целенаправленность (осуществляется ради чего-то); 
 
Опорой на определенные ресурсы; 
 
Наличием специфического механизма реализации; 
 
Возможностью сопротивления и неподчинения; 
 
Неполным охватом всех сфер организации, зависимостью необходимого объема от характера решаемых задач. 
 
По направленности власть может быть позитивной, созидающей и негативной, означающей способность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать. В конечном итоге такое злоупотребление ведет к дестабилизации ситуации. 
 
Власть имеет организацию: 
 
Единоличную (осуществляется одним лицом); 
 
Коллективную (осуществляется группой совместно); 
 
Коллегиальную (осуществляется одним лицом с учетом общего мнения). 
 
Власть можно рассматривать как индивидуальную, реализуемую отдельным субъектом, или системную, базирующуюся на совокупности обязательных для всех безличных норм, правил, требований. 
 
Власть бывает формальной и реальной. 
 
Формальная – это власть должности. Она обусловлена официальной ролью последней в структуре управления организацией, совокупностью принадлежащих ей полномочий и не связана с личными качествами занимающего ее субъекта [6, с.504]. Масштабы формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиниться требованиям обладателя должности, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации. В большинстве случаев должность не дает неограниченной власти, а лишь позволяет контролировать выполнение определенных функций. Но, кроме формальной структуры, существует и неформальное распределение власти и влияния в коллективе, что иногда приводит к несовпадению границ формальной и реальной власти .

источником власти – то, через что данная основа используется. Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Все источники власти можно разделить на две группы. К первой группе отнесены источники, имеющие личностную основу, ко второй – имеющие организационную основу (должностную) . 
 
В группу, составляющую личностную основу, включаются следующие источники: экспертная власть, власть примера (влияние харизмы), право на власть (законная власть), информационная власть, потребность во власти. 
 
1) Власть эксперта. Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, а также наличия специализированных знаний. Обладатели знаний и компетентности могут оказывать влияние, даже не располагая официальными полномочиями. Поэтому данный источник власти не связан жестко с определенной должностью. Экспертная власть соответствует условиям НТР, но у нее имеются и серьезные недостатки. Специализация в знаниях ограничивает ее применение. Она менее устойчива, медленно формируется. Кроме того, сегодня знания быстро стареют и требуют постоянного обновления, что не всегда удается своевременно осуществить. А сложность окружающего мира не исключает возможности того, что они окажутся необъективными и с их помощью нельзя будет достичь требуемых результатов. Недостатком такой власти страдают молодые руководители и им требуется время, для того чтобы ее обрести и эффективно использовать. 2) Власть примера. Власть примера или влияние харизмы связаны со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, с которой он демонстрирует имеющиеся у него навыки и умения. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. В России руководителю, желающему обрести харизматическую власть среди россиян, необходимо обладать такими качествами личности как стремление к справедливости, великодушие, альтруизм, отвага и стойкость духа .Такие люди властвуют над остальными тем, что призывают их к чему-то новому, необычному (как позитивному, так и негативному), и те без возражения, с энтузиазмом подчиняются. Власть примера проста и понятна, но непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, которые весьма переменчивы. 
 
3) Право на власть. Руководители, занимающие одни и те же должности, формально имеют равные права. Однако каждый из них использует данное право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть (законная власть). Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Данный тип власти во многом опирается даже на безоговорочную уверенность исполнителя в том, что влияющий имеет право отдавать приказания и его долг подчиняться ему, так как подчинение приводит к удовлетворению потребностей. Эта власть эффективна тогда, когда существует жесткая и устоявшаяся иерархия власти в организации. Руководитель распоряжается окружающими на основе должностного назначения, в силу традиционности такого управления. Традиция подчиняться должностному лицу передается из поколения в поколения. Ее достоинствами как основы власти являются простота и надежность. Ориентация на должность независимо от личности того, кто ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному носителю, не принимаются во внимание  
 
Однако такая традиционная власть предполагает покорность, поощряет посредственных людей. Она порождает презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм, инерцию, сопротивление изменениям, не позволяет в достаточной мере использовать потенциал подчиненных. Данный тип власти мало согласуется с современными условиями и рано или поздно заводит организацию в тупик. 4) Информационная власть. В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, в значительной мере становится информация, на обладание которой в организации может идти борьба, а сама она в целях защиты может утаиваться или искажаться. Лица, обладающие истинной и полной информацией, могут принимать оптимальные решения и диктовать свою волю другим. 
 
Информационная власть может быть передана специалистам и менеджерам, находящимся в центре информационных систем фирмы. Например, руководитель информационного подразделения фирмы может не только контролировать компьютеры, но и иметь доступ практически к любой информации по своему желанию. Менеджеры влиять на события, а не просто реагировать на них. Внутри организации менеджеры нередко защищают информацию от окружающих под предлогом того, что другие просто ее не поймут. Так, например, планы маркетинга могут иметь статус «Совершенно секретно». И чаще всего официальной причиной контроля над информацией называется необходимая защита фирмы. Но настоящая причина нередко заключается в том, что это позволяет владельцам информации приумножить свою власть  
 
5) Потребность во власти. У людей существует потребность во власти, именно желание иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в даче настойчивых советов и стремлении оказать помощь, вызове эмоций у других, укреплении своей репутации. В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников: принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей и принятие решения. 
 
6) Принуждение. Как источник власти принуждение строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством санкций. Для рядовых сотрудников эти санкции носят чаще всего материальный характер (штраф, лишение премии, увольнение и др.) или административный (выговор, публичное замечание и др.), а для руководителей большое значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного типа власти лежит страх. Практика показывает, что обращение к страху может стать эффективным методом воздействия, если предлагаются конкретные меры, позволяющие понять, как подчиненным избежать неприятностей. Власть, основанная на законном принуждении или его возможности, называется административной. Она существует как в государственных, так и в негосударственных организациях – главное, чтобы их деятельность соответствующие требования руководителей официально регламентировались. Особенностями такой власти являются безусловное слепое подчинение руководителю, отчуждение человека от создаваемого им продукта. В целом власть, связанная с возможностью наказывать, проста и обеспечивает возможность оперативно направлять действия людей, быстро получать результат. Но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной, так как обеспечивает минимальный уровень производительности и качества работы. Это обусловлено тем, что  
 
Страх заставляет людей подчиняться только в тех границах, где человека можно поймать на «неуставном» поведении, поэтому требуется дорогостоящая система контроля; 
 
Страх не создает у людей заинтересованности в результатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду, сотрудничеству, творчеству. В то же время он вызывает сопротивление, стремление защитить себя, порождает отрицательные эмоции и нацеливает на удовлетворение потребностей в другом месте; 
 
Сегодня людей невозможно контролировать с помощью принуждения и формальных правил. 
 
Поэтому влияния через страх надо избегать, так как он разрушает доверительную, положительную атмосферу в организации, что может привести к распаду коллектива. 
 
7) Вознаграждение. Другой формой проявления власти является вознаграждение. Вознаграждение – это влияние на людей с помощью положительных мер воздействия. Основной проблемой для руководителя является правильное определение ценности предполагаемого вознаграждения для конкретного исполнителя и выбор оптимальной возможности осуществить вознаграждение с учетом ряда существующих ограничений (например, размеры финансовых и других ресурсов, политика организации). 
 
В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и др., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Данный источник власти один из самых давних и эффективных способов влияния на людей с целью достижения общих и собственных целей. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного типа власти, давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение работников, не выполнивших порученные задания. 8) Власть над ресурсами. Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, но, прежде всего материальных, таких как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и т. п. Для того чтобы их получить, нуждающееся в них лицо позволяет обладателю властвовать над собой. Такая власть позволяет оперативно добиваться результата, формирует положительные эмоции, чувство обязанности, благодарности. Однако материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями, поэтому как основа власти они являются ограниченными  
 
9) Власть связей. Данный источник власти строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не только о существовании реальных связей у человека, но и о восприятии реальности существования этих связей с теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Так, например, огромной реальной властью в свете этого обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени вследствие личного доверия. 
 
10) Принятие решения. Как источник власти принятие решения проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решение одним человеком. Поэтому новые обстоятельства вызвали к жизни новые формы власти, основанные на диалогичных, партнерских отношениях. Руководитель не может не считаться с мнением компетентного подчиненного, а подчиненный мечтает не столько о хороших отношениях с руководителем, сколько об осуществлении собственной идеи, собственного проекта, то есть о самореализации. 
 
Современные формы власти – убеждение и кооптация. Современные формы власти способствуют росту открытости в коллективе, взаимовыручки, инициативности и ответственности  
 
Убеждение, то есть интенсивная передача своей точки зрения, может происходить с помощью логических инструментов и посредством эмоционального воздействия. Но убедить – не значит навязать свою точку зрения. Убедить – это предоставить возможность свободного выбора. Убедительность доводов человека непосредственно связана с доверием к нему. 
 
Кооптация (участие) предполагает привлечение подчиненных к проблеме выработки управленческого решения. Ее смысл заключается в том, чтобы подчиненные приняли управленческое решение как «свое». Кооптация, как правило, связана с усложнением труда, повышением его содержательности, обретением перспективного видения. Все это положительно воздействует на подчиненных.

Практическое задание. Конфликт человека с группой

Опишите в терминах главы 23 [см.1, с.253-262] известный вам конфликт в организации или студента с группой. Предложите меры по преодолению конфликта. Задание можно оформить в виде следующей таблицы:

Список литературы:

Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – 274 с.- Подробнее на Referatwork.ru: http://referatwork.ru/spisok_literaturi/spisok_literaturi_managment_2009-2013_2014_2015.html

Алиев, В.Г. Теория организации: учебник / В.Г. Алиев. - М.: Экономика, 2010. - 429 c. 
Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c. 
Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства на предприятиях: Интегрированное учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2010. - 260 c. 
Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства: Интегрированное учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c. 
Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 736 c. 
Жигун, Л.А. Теория организации: Словарь / Л.А. Жигун. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 116 c. 
Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 c.