Поиск, отбор и прием персонала

Вариант 4. Поиск, отбор и прием персонала

1. Формирование в организации норм и требований к персоналу.
2. Методы отбора и приема персонала. Этапы и критерии отбора.
3. Оценка работника при найме на работу.

Набор персонала

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

В контексте подбора на работу важны личностные качества работника, которые обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов; определенное их соотношение позволяет создать благоприятный микроклимат в коллективе, что будет способствовать, например, повышению производительности труда.

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Многие руководители, встав перед необходимостью поиска персонала – особенно на ключевые руководящие должности – полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Часто небольшие компании не имеют возможности предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Чем же еще можно привлечь высококлассных специалистов? Есть разные возможности:

• Возможность быстрого роста, продвижения по службе.
• Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля и излишней бюрократии.
• Теплые, дружественные отношения. Небольшие компании могут создать совершенно особый климат – климат командной работы, когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело.
• Дополнительные льготы. Ими могут быть: бесплатное питание, медицинское страхование за счет компании, распродажи для работников компании.

Шаги, которые следует предпринять для привлечения потенциальных кандидатов:

• Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда.
• Принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить организация.
• Принять решение о том, какие дополнительные льготы организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов.
• Выбор наиболее подходящего средства массовой информации для размещения рекламного объявления
• Составление текста рекламного объявления. В тексте рекламного объявления должно быть указано:
• наименование вакантной должности
• требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора)
• информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации и др.)

Для обеспечения максимальной информативности стандартной формы, в нее должны быть включены пункты, которые:

• дают значимую информации о кандидате
• позволяют получить представление о квалификации кандидата
• исходят из анализа той работы, для выполнения которой отбирается кандидат
• предварительно опробованы на степень связи информации, получаемой с их помощью, с будущей профессиональной успешностью
• позволяют получить информацию, которая необходима для уточнения методов и процедур, используемых в процессе отбора
• дают надежную информацию о кандидате, которая, в случае необходимости, может быть проверена
• соответствуют действующему законодательству.

При внутреннем наборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

• выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);
• формирование резерва персонала, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы на вакантной должности. Организация обучения резерва персонала, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации – это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;
• организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия;
• Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциям и требованиях к должности.

Преимущества внутреннего набора перед внешним в следующем: при заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, на рабочее место попадают люди, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.

Идеальным случаем следует считать ситуацию, когда ответ на вопрос, каким образом сочетать внешний и внутренний набор при заполнении вакансий дает разработанная, одобренная руководством и письменно зафиксированная политика компании в сфере управления персоналом.

 Найм персонала

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Наем осуществляется:

• при создании фирмы;
• при расширении фирмы;
• при замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда – это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

• соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;
• оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;
• информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т.п.).

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуется работники?».

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Наем персонала – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Прежде чем начать отбор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично временных работников, но в этом случае работники не являются временными.

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации.

Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист – какой бы квалификацией он ни обладал – в условиях полной утраты доверия к своим возможностям может принести серьезный вред организации. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, что во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более – утрата статуса полноценного и профессионального специалиста – могут быть причиной серьезного изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими. Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходиться сталкиваться, – родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т.д. Такое поведение является причиной проявления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя не легкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона – руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней. Подобный подход – прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе и подборке кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

Отбор персонала

Отбор персонала – основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Естественно, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания человеческих отношений, опыт руководящей работы. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Таблица 1. Методы оценки персонала

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения поставленных задач, связанных именно с предполагаемой работой. Другой вид испытаний, например, в форме деловой игры, предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы.

Активно используется на фирме и различного рода тесты.

Интеллектуальные тесты. Предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата.

Тесты на внимание и память. Могут быть включены в тест интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны.

Личностные тесты. Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и многое другое.

Тесты межличностных отношений. Эти тесты выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени.

Система оценки кандидатов. Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.

После того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок – к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку.

Часть 2. Анализ и исследование управления процесса набора, отбора и найма персонала в фирме (на примере ООО «Нашасеть»)

2.1. Кадровая политика  организации

Политика  по подбору персонала ООО «Нашасеть» (далее «Компании») в области подбора персонала описывает все стадии процесса подбора персонала, включая привлечение кандидатов, отбор и подготовку документов для оформления трудовых отношений (либо перевода на другую должность), а также определяет зоны ответственности сотрудников различных подразделений, участвующих в процессе подбора персонала.

Цель настоящей Политики:

• обеспечение эффективности процесса подбора персонала;
• обеспечение необходимого уровня квалификации принимаемых на работу сотрудников;
• соблюдение норм действующего трудового законодательства;
• повышение эффективности взаимодействия руководителей и специалистов по подбору персонала.

На основе данной Политики разрабатываются Процедуры и Положения в области процесса подбора персонала.

Действие Политики распространяется на все подразделения Компании.

Все сроки, прописанные в Политике по подбору персонала и связанных с ней Процедурах и Положениях, исчисляются в рабочих днях.

1. Участники процесса подбора персонала, их права  и ответственность.

1. Участниками процесса подбора персонала являются:

• специалист по подбору персонала;

• руководитель, в подразделении которого открыта вакансия;
• консультанты кадровых агентств;
• внешние и внутренние кандидаты на вакансии.
2. Специалист по подбору персонала:
• проводит подбор персонала в соответствии с потребностями Компании;
• имеет право инициировать доработку условий заявки и перевести заявку в категорию отложенной в случае несоответствия условий заявки ситуации на рынке труда c целью первичного анализа или в случае задержки предоставления обратной связи со стороны руководителя.
• несет ответственность за оперативное предоставление обратной связи рассматриваемым кандидатам.
3. Руководитель:
• инициирует процесс подбора персонала через активацию заявки на подбор персонала;
• проводит интервью с кандидатами на открытые вакансии, в рамках возглавляемого им подразделения (далее «структурная единица») и принимает решение о выборе финального кандидата;
• несет ответственность за оперативное предоставление информации о вакансии и обратной связи по рассматриваемым кандидатам.
4. Консультанты кадровых агентств:
• производят поиск и отбор кандидатов по заявке специалиста по подбору персонала, в том числе предоставляя информацию о наличии  соответствующих кандидатов на рынке труда и уровне их компенсаций.
5. Внешние и внутренние кандидаты:
• предоставляют достоверную информацию о своем образовании и опыте работы вышеперечисленным участникам процесса подбора персонала, а также документы, необходимые при приеме на работу;
• внутренние кандидаты имеют право участвовать во внутреннем конкурсе Компании на все открытые позиции, по которым открыт внутренний конкурс, на условиях, описанных в Положении о внутреннем конкурсе.

2. Стадии процесса подбора персонала.

2.1        Активация  заявки:

• руководитель активирует и заполняет заявку на подбор персонала по установленной форме. Вакансия активируется на основе штатного расписания и/или действующей численности персонала в рамках бюджета на текущий год и передается на визирование в подразделение  по работе с персоналом;

Примечание:

При формировании требований, предъявляемых к кандидатам, необходимо руководствоваться только характером предстоящей работы. Не допускается прямое или косвенное ограничение прав или установление прямых или косвенных преимуществ при приеме на работу в зависимости от пола, расы, национальности, языка, социального происхождения, имущественного положения, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работников.

• после прохождения процедуры визирования заявка на подбор поступает сотрудникам, ответственным за подбор по своему региону;
• после получения в работу заявки специалист по подбору обсуждает с руководителем требования к кандидатам, после чего условия, прописанные в заявке, могут быть скорректированы и изменения отражены в письменном виде в заявке либо в письме, которое распечатывается и прикладывается к заявке при передаче специалисту отдела кадров документов на оформление кандидата;
• хранение заявки возможно в электронном или бумажном виде.

2.2 Привлечение кандидатов:

• поиск кандидатов осуществляет специалист по подбору персонала, ответственный за данную позицию, используя различные внешние и внутренние источники и методы поиска кандидатов;
• поиск осуществляется по источникам, определенным сотрудником по подбору персонала с учетом рекомендаций руководителя структурной единицы. Источники определяются в соответствии с бюджетом на подбор персонала, уровнем и спецификой позиции, наличием предыдущего опыта работы с предлагаемыми источниками;
• контакты с любыми внешними организациями по вопросам, связанным с поиском кандидатов, осуществляются только специалистами по подбору персонала.

2.3 Отбор кандидатов:

• первичный отбор кандидатов осуществляется специалистом по подбору персонала;
• первый этап отбора составляет конкурс резюме или анкет. К следующему этапу допускаются кандидаты, чьи данные в большей степени отвечают требованиям, прописанным в условиях заявки;
• кандидаты проходят интервью по компетенциям со специалистом по подбору персонала, где это применимо, опираясь на корпоративную модель компетенций, и при необходимости заполняют тесты, позволяющие оценить знания в предметной области;
• при необходимости оценки специфических профессиональных знаний кандидатов на этапе первичного отбора, руководитель структурного подразделения предоставляет специалисту по подбору персонала соответствующие тесты или кейсы;
• по итогам первого интервью специалист по подбору персонала формирует короткий список кандидатов и представляет его руководителю структурной единицы для дальнейшего рассмотрения. По запросу руководителя специалист по подбору представляет дополнительно краткие характеристики по каждому кандидату в устном или письменном виде;
• интервью с кандидатом в структурной единице проводит непосредственный руководитель или лицо, которому руководитель делегировал эти полномочия. При необходимости, с кандидатами, отобранными по результатам интервью с линейным менеджером,  дополнительное интервью проводит вышестоящий руководитель (в соответствии с Матрицей процесса подбора персонала и должностной инструкцией вакантной должности);
• после проведения всех интервью с кандидатами из короткого списка руководитель структурной единицы в течение 2 дней предоставляет специалисту по подбору персонала обратную связь в письменном виде по представленным кандидатам и принимает решение о выборе финального кандидата;
• результаты тестирования хранятся в личном деле кандидата вместе с персональными данными кандидата (либо резюме, либо анкета);

2.4 Проверка рекомендаций на кандидатов:

• проверка рекомендаций осуществляется только сотрудником по подбору персонала по запросу руководителя структурной единицы;
• проверка рекомендаций производится до направления кандидату предложения о работе и только с согласия кандидата.

2.5   Проверка сведений о кандидатах Дирекцией Безопасности:

• специалист по подбору персонала инициирует проверку сведений о кандидате на основании «Процедуры проверки сведений о кандидатах на замещение вакантных должностей при приеме на работу в ООО «Евросеть» на все виды трудовых договоров (включая гражданско-правовые договора), кроме ученических.
• проверка сведений о внешних кандидатах осуществляется до направления кандидату Предложения о работе и на основании самостоятельно заполненной кандидатом анкеты с  указанием того, что они не возражают против проведения такой проверки. Сбор и предоставление данных осуществляет специалист по подбору персонала.

2.6.   Медицинский осмотр:

Специалист по подбору персонала инициирует медицинский осмотр кандидатов на замещение должностей с вредными или опасными условиями труда, перечень должностей определяется специалистом по охране труда региона.

Кандидат, признанный годным для выполнения работы на вакантной должности, может быть принят на работу.

2.7.   Подготовка и  вручение предложения о работе:

• предложение о работе подготавливает только сотрудник отдела по работе с персоналом на основании заявки на подбор, согласование происходит в соответствии с Матрицей процесса подбора персонала;
• в случае перевода сотрудника Компании в подразделение Компании в другой местности, специалист по подбору персонала готовит предложение о переезде. Предложение о переезде не требует проверки сведений о сотруднике Дирекцией Безопасности и прохождения медицинского осмотра по месту его регистрации;
• специалист по подбору персонала направляет согласованное письменное предложение о работе/переезде кандидату и, после получения подписи кандидата либо подтверждения им принятия предложения, полученного по электронной почте, передает предложение о работе/переезде специалисту по кадровому администрированию, ответственному за оформление трудовых отношений с сотрудниками;
• подготовка и согласование Предложения о перемещении осуществляется сотрудником отдела по работе с персоналом на основании заявки на подбор и «Политики по переезду работников ООО «Евросеть».