Показатели эффективности развития персонала: обучение, адаптация и аттестация

                Государственное автономное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования города Москвы

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ИНСТИТУТ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА

имени  Ю.А. Сенкевича

КАФЕДРА ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

Контрольная работа

по дисциплине «Корпоративная культура и управление персоналом»

На тему: «Показатели эффективности развития персонала: обучение, адаптация и аттестация»

                                                                   Выполнила 

студентка группы 403

факультета 

Туризма и гостеприимства

Фомичева Ю.А.

Доцент  
Люстрова Н.Ю.

                                                Москва  2013

Содержание 

Введение                                                                                                             3

1. Найм персонала                                                                                             4

1.1. Внешние источники                                                                                   4

1.2. Внутренние источники                                                                              5

2. Этапы процесса отбора  и подбора персонала                                            7

3. Аттестация персонала                                                                                 9

3.1. Цели аттестации (оценки) персонала                                                      9

3.2. Основные психологические  правила аттестации (оценки)                  10

4. Методики оценки эффективности  обучения и развития персонала       12

Список литературы                                                                                         25

Введение

Одним из ключевых факторов успешного развития любой компании всегда был и будет являться квалифицированный  персонал. Особое значение приобретает  обеспечение человеческими ресурсами  в периоды активного роста  и развития компании. Последние несколько  лет отмечены ростом в большинстве  секторов российской экономики, и в  этих условиях компаниям становится все труднее привлекать готовых  специалистов с рынка труда. Растущий спрос на рынке труда приводит к повышению затрат на оплату труда  и другие формы компенсаций привлекаемым сотрудникам. Но даже, если удается  нанять сотрудника требуемой квалификации далеко не всегда человек, пришедший  со стороны, «вписывается» в организацию, ведь у каждой компании свои требования к персоналу, уникальный климат и  стиль ведения дел. Реальным выходом  из проблемы кадрового дефицита может  стать целенаправленная работа по развитию персонала в соответствии со стратегией компании. Под развитием понимается определение требований к сотрудникам  необходимых для успешной работы в настоящее время и в перспективе, оценку и обучение персонала в  соответствии с этими требованиями, отслеживание и закрепление результатов  обучения.[1] 
      В настоящее время специалистами по подбору персонала применяется большое количество разнообразных подходов по подбору, развитию и аттестации персонала, чаще всего эти подходы заимствуются у западных компаний и адаптируются под российский рынок. 
       Можно составить примерную схему этих подходов:

1) Прежде всего, стоит четко поставить четкие требования для данной должности. В этом пункте можно указать узкопрофессиональные навыки и знания, а также базовые управленческие компетенции, для дальнейшего развития компании;

2) Вторым шагом стоит  выбрать метод проведения оценки  в соответствии с профилем. Здесь  могут быть рассмотрены такие  варианты как тестирование, аттестационная  комиссия и так далее;

3) Далее следует определить  соответствует ли данный кандидат  выше поставленной должности  или нет;

4) Возможности карьерного  развития. Рассмотрение вариантов  дистанционного, аудиторного и на  рабочем месте обучений;

5) Оценка эффективности  развития персонала, рассмотрение  результатов.

                                1. Найм персонала

Прежде чем рассмотреть  обучение и развитие кадров следует  рассмотреть найм этих самых кадров на работу.

  Найм на работу - это ряд определенных действий, направленных на привлечение тех или иных кандидатов, обладающих теми качествами, которые необходимы для достижения поставленных организацией целей, с найма на работу начинается управление персоналом.

  Когда требуются новые сотрудники, то перед организацией встают два важных вопроса:

          -где искать потенциальных работников;

          -как донести до потенциальных кандидатов о наличии свободных вакансий. 
           Можно выделить два возможных источника найма:

         -внешний, состоящий из людей со стороны, никак не связанных с данной организацией;

          -внутренний, из работников организации. 
           Каждый из этих источников имеет как свои плюсы, так и свои минусы.

                            1.1.Внешние источники

Плюсы: 
          -Более широкие возможности выбора. 
          -Появление новых импульсов для развития организации. 
          -Новый человек, как правило, легко добивается признания. 
          -Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. 
          -Меньшая угроза возникает интриг внутри организации.

Минусы: 
         -Более высокие затраты на привлечение кадров. 
        -Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту  текучести кадров. 
         -Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно  работающих. 
         -Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. 
         -Плохое знание организации. 
         -Длительный период адаптации. 
         -Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. 
         -Нового работника плохо знают в организации.

                             1.2.Внутренние источники

Плюсы:

-Появление шансов для служебного роста молодых кадров предприятия.

-Повышение степени привязанности к организации.

-Улучшение социально-психологического климата на производстве.

- Низкие затраты на привлечение кадров.

- Претендентов на должность хорошо знают в организации.

- Претендент на должность знает данную организацию.

-Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент) организации.

Минусы

- Ограничение возможности  для выбора кадров.

- Возможны напряженность  или соперничество в коллективе  в случае появления нескольких  претендентов на должность руководителя.

- Появление панибратства  при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент  на должность руководителя был  наравне с коллегами.

- Нежелание отказать в  чем-либо сотруднику, имеющему большой  стаж работы в данной организации.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит  от кадровой политики администрации  организации в целом. Разумное использование  имеющихся людских ресурсов может  позволить организации обойтись без нового набора.

Из внешних источников найма в нашей стране наибольшее распространение получили следующие  источники найма:

- Интернет-ресурсы, такие  как www.job.ru, www.hh.ru и так далее;

- люди, случайно зашедшие  в поисках работы;

- объявления в газетах;

-средние школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессионально-технические  училища, высшие учебные заведения;

- службы по трудоустройству;

- частные агентства по  найму;

- объявления по радио  и телевидению;

               2.Этапы процесса отбора и подбора персонала

Задача службы персонала, осуществляющей оценку канди­датов  при приеме на работу, состоит в  том, чтобы отобрать работника, способного достичь ожи­даемого организацией результата. Фактически оценка при  приеме - это одна из форм предварительного контроля каче­ства человеческих ресурсов организации[2]. 
          Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто ис­пользует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. 
          Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

-объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

-надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

-достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

-с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

-комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

-процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

-проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

-анализ анкетных данных;

-предварительную отборочную беседу;

-заполнение бланка заявления;

-беседу по найму (интервью);

-тестирование;

-проверку рекомендаций и послужного списка;

-медицинский осмотр;

-принятие решения.

Ступень 1. Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором  его потенциала успешно выполнять  определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в  заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. 
       Ступень 2. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров. Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных ка­честв. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе. 
          Ступень 3. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего  выясняю­щую производительность будущей  работы претендента. Ин­формация может  касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось  сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную  оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны, и предполагать любые возможные ответы, включая  возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого. 
          Ступень 4. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько  основных типов беседы по найму:

-по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представле­ния о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности по­ лучения информации;

-слабо формализованные - заранее готовятся только ос­новные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

-не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. 
           Ступень 5. Профессиональное тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. 
          Ступень 6. Психологическое тестирование. Цель использования стандартизированных психодиагностических методик (тестов) в Центре оценки - получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации, и обслуживающее его профессиональную (в данном случае - управленческую) эффективность. Применение хорошо проверенных психодиагностических «инструментов» дает возможность соотнесения результатов разных испытуемых между собой, а также с общими и групповыми нормами. 
          Ступень 7. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

           Ступень 8. Медицинский осмотр. Проводится, как пра­вило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 9. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление  результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.[3]

 Следует отметить, что  компании инвестируются в обучение  персонала с целью прежде всего  повысить эффективность работы. От того, как персонал работает  и от того, в каких отношениях  находится коллектив зависит  качество работы, для того, чтобы  поддерживать эффективность и  качество работы следует проводить переаттестации персонала и давать возможности повышения квалификации.

                                     3.Аттестация персонала

Аттестация персонала  — один из важнейших элементов  кадровой работы, представляющий собой  периодическое освидетельствование  профессиональной пригодности и  соответствия занимаемой должности  каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню  должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестация:

1) оценка уровня профессиональной  подготовки и соответствия специалиста  занимаемой должности, а также  решение вопроса о присвоении  служащему квалификационного разряда. 

2) процедура присуждения  ученых степеней доктора наук  и кандидата наук, присвоения  ученых званий профессора, доцента  и старшего научного сотрудника  по специальности.

Аттестацию —  регламентированную трудовым законодательством процедуру  — необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового  контракта, оценка результатов его  труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным  требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового  контракта. Порядок и условия  проведения аттестации персонала устанавливаются  федеральными законами и законами субъектов  РФ. Проведение аттестационных мероприятий  требует наличия официальных  распорядительных документов по аттестации. Оценка персонала — система периодической  проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения  к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и  аттестации часто перепутаны. Поэтому  под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала  и наоборот.

              3.1.Цели аттестации (оценки) персонала

Основные:

1. Оценка результатов  труда сотрудника.

2. Определение соответствия  их занимаемой должности.

3. Выявление недостатков  в уровне подготовки.

4. Составление плана развития  работника

Дополнительные:

1. Проверка совместимости  с коллективом (умение работать  в команде, лояльность организации,  работодателю и руководству)

2. Проверка мотивации  к труду, к работе в данной  должности.

3. Определение перспектив  развития карьеры работника.

Общие:

1. Улучшение управления  персоналом и повышение эффективности  кадровой работы.

2. Повышение ответственности  и исполнительной дисциплины.

Специфические:

1. Определение круга работников  и перечня должностей, подлежащих  увольнению или сокращению.

2. Улучшение морального  и психологического климата в  организации.

Существует несколько  типов аттестации (оценки):

1) на основе объективных  критериев (оценка конечных результатов  работы)

2) на основе субъективных  оценок непосредственных руководителей. 

3) методика «360 градусов»  — круговая субъективная оценка  персонала, когда сотрудник оценивается  своим руководителем, коллегами,  подчиненными и клиентами.

В зависимости от используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров: по минимально необходимой информации (биографические данные, производственная характеристика); с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки); с использованием максимально полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической  характеристики, составленной по материалам психологического обследования). 

             3.2.Основные психологические правила аттестации (оценки)

1) Обязательное сообщение  результатов работнику. 

2) Оценку нельзя соединять  с критикой.

3) Нельзя говорить сотруднику  одновременно о результатах аттестации  и об оплате труда.

4) В обязательном порядке  нужно объяснить сотрудникам,  что аттестация кадров — это  не карательный инструмент для  увольнения неугодных или «неправильных»  специалистов; она призвана помочь  не только работодателям, но  и самим сотрудникам найти  слабые места в своей профессиональной  подготовке и устранить их.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий  повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и  его карьерный рост. 
         Негативные стороны аттестации (оценки) персонала — частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты. 
          Советы по повышению эффективности развития персонала в гостинице. 
          Персонал гостиницы — это не только его лицо, но и душа, поэтому обучению персонала в гостинице следует уделять особе внимание. Набрав квалифицированный персонал и создав достаточную мотивацию для него, уровень сервиса всегда будет оставаться на одном уровне. Ротация персонала, рутина и множество других факторов с течением времени снижают качество обслуживания в вашей гостинице. Однако, многие отели, не задумываясь снижают расходы на обучение персонала, особенно во времена спада, считая что уровень сервиса — это величина постоянная. 
          Лучшие тренеры по обучению персонала в гостинице, в том числе один из самых публикуемых западных экспертов в области гостиничного бизнеса Дуглас Кеннеди, сходятся во мнении, что обучение персонала — это процесс, который должен происходить ежедневно. Любой руководитель, даже не являясь тренеров по обучению, может ввести в практику отеля следующие правила: 
        В расписании персонала один час в неделю должен быть посвящен обучению. 
        Каждый день посвящать какому-либо принципу сервиса. Персоналу будет трудно охватить все правила сразу, поэтому один день можно посвятить повторению стандарта приветствия, второй день — стандарт ответа при телефонном разговоре и т.д. 
          Нужно приучить персонал к внутрикорпоративным тренингам. Проводить их даже в сезон высокой загрузки. Такие тренинги помогут сотрудникам отвлечься от рутинной работы и станут отличной мотивацией для саморазвития. Программа мотивации может включать в себя аттестацию, конкурс на лучшего работника месяца, определение премий и т.д. 
           Обязательно следует фиксировать практические результаты от применения знаний, полученных на обучении. Это поможет понять, насколько правильно вы все делаете и в том ли направлении двигаетесь. 
            Важно сохранить материалы проведенных тренингов. В хороших тренинговых компаниях об этом не нужно упоминать, там своевременно предоставят материалы и чек листы, которые впоследствии можно использовать для поддержания должного уровня персонала. 
           Важно организовать внутренний ресурс, где будут размещаться материалы по обучению персонала. Лучший вариант — корпоративный портал, на котором можно размещать текстовые файлы, видео, аудио лекции и т.д. 
            Персоналу, который работает с компьютерами, следует помещать на рабочий стол основные тезисы программ обучения и тезисы основных программ отеля. 
          Составляя план посещения конференций и тренингов как можно заранее. Как правило, записываясь на подобные мероприятия заранее, экономятся  15-20%. 
         Таким образом, постоянно будете иметься мотивированный и квалифицированный персонал, который станет одним из главных преимуществ любого отеля или организации.[4]

4. Методики оценки эффективности обучения и развития персонала

1. Методика Дональда Кирпатрика  

 Методика Дональда Кирпатрика** предполагает  оценку по четырем уровням с временными интервалами: первый уровень -  эмоциональный   (нравиться – не нравиться); второй – уровень оценки знаний ( профессиональное тестирование, устный опрос); третий – уровень поведения ( на данном уровне экспертно оценивается то, как изменили  участники    обучения свое поведение); четвертый уровень – уровень результата ( здесь предпринимается попытка ( экспертная оценка) понять повлияло ли изменение позитивно на организацию в целом)***.

Как и любой исследовательский  инструмент, методика имеет соответствующие  ограничения.  

1.1.Например, на обучение линейного  персонала: например, операционистов, консультантов, кассиров, специалистов  целесообразно проводить по 2 и  3 уровню обучения: знания и навыки (поведение), так, например, часто  бывает, важна скорость обслуживания  клиента и для этого необходимо  разработать информационный стандарт, обязательный для изучения и  отработать навыки.  «Каждый солдат должен знать свой маневр» - эти слова А.Суворова как нельзя, кстати, подходят для обучения линейного персонала организации. 
   Эмоциональный уровень оценки со стороны обучающихся важен лишь отчасти, поскольку индивидуальная манера тренера, мастера производственного обучения может не нравиться из-за жесткости, трудности материала и проч. А желание тренера понравиться аудитории иногда осложняет собственно  процесс обучения, происходит «подмена» смысла деятельности.  

1.2.Обучение с идеологической  компонентой, например, обучение  продажам уже целесообразно оценивать  на эмоциональном уровне (нравиться  - не нравиться), поскольку навык  продаж, несет в себе серьезную  коммуникативную и эмоциональную  компоненту,  тренер сначала «продает» себя.   Знание продукта оценивать  тоже можно и нужно, но опять с точки зрения покупателя, по известной формуле «свойства-выгода».  
   Навык продаж сложный навык, включающий в себя когнитивный, поведенческий и лингвистический компонент, поэтому и оценка эффективности обучения – сложная задача. Поведенческий уровень (3 уровень по Д. Кирпатрику), уровень навыка, умение продать здесь может войти в противоречие  с эффективностью организации (4 уровень) уровень результата. Здесь продавец может «выиграть битву, но проиграть войну», поэтому важно уже при разработке программ обучения, а не только при оценке эффективности обучения,  продавцов учитывать эти факторы.  
   Что мы имеем в виду, когда говорим, что на уровне «навыка» продавцы могут быть великолепно обучены, тогда как на уровне общего результата для компании результат будет отрицательный? 
   Приведем пример из реальной практики. Кредитная организация Х заказывает тренинговой организации Y   тренинг продаж розничных банковских продуктов. В программе тренинга продаж есть просмотр консультантами-продавцами мультфильма: «Как мужик корову продавал?»****. Не озаботившись сложным понятием художественной реальности, метафора трактуется тренером, для разъяснения обучающимся  правила продаж, которое состоит в том, что, мягко говоря, неполное информирование клиента, «легкое» введение его в заблуждение и «впаривание» ему кредитной карты банка, кредита, депозита и проч., это и есть «искусство продаж».  А  поскольку финансовый продукт – это скорее услуга, или «пролонгированный  продукт», то введенные в заблуждения клиенты, не вполне ознакомленные с комиссиями, удержаниями, сроками, оплатив штрафы и пени,  в результате неполного информирования консультантами об особенностях того или иного продукта,  в последствии прерывают отношения с банком и повторные продажи не происходят, что, очевидно,  ведет сначала к стагнации продаж, а затем и к спаду. Хотя непосредственно после тренинга наблюдается  кратковременный, но заметный всплеск продаж, а фирма Y уже получила свои деньги, а репутационные риски и операционные издержки банка повысились…  

1.3.Фасилитационный консалтинг, семинары-совещания  для топ-менеджеров, стоимость которых,  как правило, достаточно высока, оценивать, например, по второму  уровню «знания» вообще подчас  не имеет смысла, так как знания  вообще не являются предметом  работы консультанта в таких  случаях, когда проводятся семинары-совещания  по формированию единого видения  развития компании,  целью которого является  преодолеть разноплановость личной мотивации относительно совместного бизнеса, или восполнить дефицит конструктивного общения между собственниками. Поэтому оценка такого рода затрат, очевидно, может производиться только на уровне результата, поскольку ни эмоция, ни измерение уровня знаний и навыков не дадут ничего определенного, а измерение влияния такого рода услуг на принятие правильных управленческих , стратегических решений требует больших временных ресурсов, которых как правило у живого российского бизнеса  нет.   Это ни в коем случае не означает невозможность определения экономической эффективности мероприятий по обучению на уровне топ-менеджеров, и уж тем более их бесполезность, вышеприведенные доводы указывают лишь на необходимость тщательного подбора «инструмента измерения».

2. Методика Джека Филипса  

 Джек Филипс, например, предлагает  считать экономическую эффективность  как «возврат на инвестиции  в человеческий капитал». Формула,  которую он предлагает, выглядит  следующим образом:  ROI (%) полезность/стоимость обучения X 100%*****. 
   Применительно к любым экономическим процессам часто используется подход, связанный с оценкой мероприятий исходя из рентабельности тех или иных процессов, и в этом случае подход Джека Филипса является традиционным и, в случае, когда экономические эффекты от обучения персонала очевидны, и поддаются оценке целесообразно оценить «рентабельность» этих мероприятий по предложенной выше методике. 
   С точки зрения экономистов, однако,  данный подход требует уточнения категориального    аппарата, поскольку некоторые авторы считают, что полезность выражается не в денежных единицах, а в некоторых условных единицах, определенных на основании экспертной оценки******, таким образом, при использовании этого подхода не понятным остается какого типа информацию необходимо собрать , чтобы оценить полезность. 
   Действительно, Дж.Филипс предполагает, что «полезность» от обучения в данном случае может быть оценена в стоимостных выражениях, например, в приросте товарооборота или в суммарном эквиваленте дополнительно заключенных контрактов, однако, такие эффекты не совсем верно называть «полезностью». В противном случае снижение продаж можно тогда оценить с точки зрения «вредности».