Понятие и классификация методов менеджмента

Содержание: 

1. Понятие и классификация методов менеджмента………………….3

2. Понятия «Трудовой коллектив»………………………………………4

Список  использованной литературы……………………………………5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Понятие и классификация методов менеджмента

        Реализация рассмотренных ранее функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.

     Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе означает «способ достижения какой-либо цели». Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. По существу, способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации, и выступают как методы менеджмента. При решении той или иной задачи менеджмента разные методы предоставляют в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

    Рассматриваемые нами методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают туристские предприятия, организации, объединения и коллективы трудящихся.

    Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации осложняют задачу выбора тех из них, которые окажутся наиболее эффективными при решении конкретных управленческих задач. Разнообразие методов управления вызывает необходимость упорядочения всей их совокупности при помощи классификации по определенным критериям. Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирму, отдел, подразделение, компанию и т.д.).

Содержание — это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма — воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации).

     Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления. Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Другие характеризуют их по способам и приемам воздействия. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность  методов управления всегда одна — на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности. В конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

• организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
• экономические, обусловленные экономическими стимулами;
• социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

2.Трудовой коллектив

     Коллектив работников предприятия. учреждения, организации. Сфера применения этого понятия значительно сужена последними (после 1992 г.) изменениями в трудовом законодательстве РФ. В Законе РФ от 11 марта 1992 г. № 2490-1 "О коллективных договорах и соглашениях" (см. Коллективный договор и ФЗ РФ от 23 ноября 1995 г. "О порядке разрешения коллективных трудовых споров" (см. Коллективный трудовой спор) понятие "Т.к." заменено термином "работники организации". Однако в КЗоТ, в правовой и социально-политической практике понятие Т.к. не утратило своей значимости.

    В соответствии с Законом РФ о коллективных договорах и соглашениях общее собрание (конференция) работников вправе: принимать решение о необходимости заключения коллективного договора; утверждать проект коллективного договора; заслушивать отчет о выполнении коллективного договора. Согласно Закону РФ о порядке разрешения коллективных трудовых споров работники организации вправе: образовывать на общем собрании (конференции) представительные органы: выдвигать требования к работодателю; принимать решение об объявлении забастовки.

     Трудовой коллектив — это добровольное объединение наемных работников для совместного применения труда на конкретном предприятии (в организации, учреждении) на основе трудового договора.

    Структура трудового коллектива. Трудовой коллектив — это не аморфное объединение, а объединение, организованное таким образом, что у него есть реальная возможность решать производственные, социальные, организационные и другие общие для всех или многих его членов вопросы 

Список  использованной литературы.

1.     Дятлов В.А. и др.  Управление персоналом. – М., 1998.

2.     Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 1995.

3.     Ромашов О.В. Социология труда – М., 1999.

4.     Травин В.В.,  Дятлов В.А.  Менеджмент персонала предприятия. –М., 2000.

5.     Уткин Э.А.  Управление фирмой. -  М., 1996. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание:

Введение………………………………………………………………………….8

1. Типы  организационных структур……………………………………………10

2. Организационные  структуры управления туризмом и их характеристика…………………………………………………………………...13

3. Разделение  труда в туристской организации………………………………..17

Заключение………………………………………………………………….……21

Список  использованной литературы…………………………………………..23

Приложение……………………………………………………...………………24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение       

Эффективность управления деятельностью зависит  от того, насколько грамотно сформирована организационная структура управления и насколько она соответствует цели деятельности организации. В настоящее время под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности. Можно сказать, что структура управления есть не что иное, как оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между членами коллектива организации.         

Целью организационной структуры управления является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.      

Структура организации определяет не только распределение обязанностей в организации, но и стиль управления:

административно-организационное  управление  предполагает установление структуры организации и взаимосвязей, распределение функций между  всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления;

оперативное управление  обеспечивает функционирование организации в соответствии с  утвержденным планом и заключается  в периодическом или непрерывном  сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их коррекции.       

Оперативное управление тесно связано с текущим  планированием. Составляющими организационных  структур являются:       

- элементы организационных структур  управления  - службы или органы  аппарата управления, а также отдельные работники этих служб (органов);       

- организационные отношения  - отношения  (связи) между подразделениями  организации, уровнями ее управления, персоналом, посредством которых  реализуются функции управления;       

- уровни управления -  совокупность прав, обязанностей и ответственности, характерная для должностных лиц, занимающих определенную ступень в иерархической структуре организации.       

Полномочия  подразделяются на три вида:       

1) полномочия линейных руководителей  - право решать все вопросы развития вверенной им организации или подразделения, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделения), по реализации всех функций, т.е. это полномочия по планированию, организации, контролю, мотивации дея-тельности персонала;        

2) полномочия  штабного персонала - право планировать,  рекомендовать, советовать или  помогать, но не приказывать другим  членам организации выполнять их распоряжения и т.п.;       

3) функциональные полномочия - право  того или иного работника управленческого аппарата принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами.             

Так, постановка новой организационной  задачи (например, работа с новым  сегментом туристов, расширение рекламной  деятельности, освоение нового туристского  региона) предполагает решение ряда вопросов: необходимо ли формировать новый отдел для ее решения; кто будет его руководителем; какой будет численность персонала отдела; какие функции он будет выполнять, кому подчиняться и какое место будет занимать в иерархической структуре; каковы будут его взаимоотношения с другими подразделениями организации.  
 

1.  Типы организационных структур     

  В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - механистическую и органическую.       

Механистическая модель.  
А. Файоль предложил следующие принципы механистической модели:       

- принцип специализации, согласно  которому специализация - лучший способ использования индивидов и групп работников. Классический менеджмент предлагал такой метод увеличения специализации работы, как, например, рабочие стандарты, которые делают упор на технических аспектах работ (не на поведенческих);       

- принцип одного направления, в  соответствии с которым работники  должны быть сгруппированы по  специальности: сбытовиков следует  группировать со сбытовиками,  бухгалтеров  с бухгалтерами  и т.п.;       

- принцип власти и ответственности, согласно которому менеджеру должны быть предоставлены полномочия, достаточные для выполнения возложенных на него обязанностей.  
      Применение этого принципа неизбежно приводит к выводу о необходимости централизации власти, поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно более важны для будущего организации, чем менеджеров нижнего звена и, кроме того, они выполняют более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий;       

- скалярный цепочный принцип, в соответствии с которым результатом выполнения рассмотренных выше трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхнего уровня власти до самого нижнего уровня.       

Скалярная цепь обычна для всех вертикальных связей в организации. М. Вебер описал      применение механистической модели, используя термин «бюрократия».      

По  Веберу, «бюрократия» - один из способов организации менеджером коллектива по выполнению поставленных задач, при котором одна группа в организации может фактически доминировать над другими группами. Бюрократическая структура, полагал Вебер, превосходит любую другую форму организации по точности, стабильности, дисциплине и надежности. По мнению Вебера, организация получает максимальную выгоду, если:   

- все работы разделены на специализированные.      В результате специализации работники становятся экспертами в конкретных  областях и администрация может  возложить на них ответственность  за выполнение работ;       

- каждая задача выполняется в  соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию задач. Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи, отличающейся от предшествующих;       

- каждый элемент и каждая служба  организации выполняют работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры приобретают авторитет благодаря делегированию полномочий от верхнего уровня иерархии, вследствие чего в командной структуре формируется непрерывная цепь;       

- каждый работник организации  связан с другими работниками и клиентами безличным, формальным образом и сохраняет социальную дистанцию с подчиненными и клиентами. В результате такой практики личные качества и симпатии не будут влиять на выполнение задач организации;       

- деятельность основана на квалификации работников и рассматривается как пожизненная карьера, осуществляется по старшинству в соответствии с достижениями, что обеспечивает высокую степень лояльности.      

Органическая  модель структуры  организации противоположна механистической модели, поскольку их характеристики являются следствием разного понимания эффективности. Если Вебер полагал, что менеджеры получают результаты путем распоряжений, которые подчиненные считают законными и справедливыми, и все силы менеджеров организации должны быть направлены на повышение эффективности и производительности, то, по мнению сторонников органической модели, весь творческий потенциал менеджера как руководителя должен быть направлен на повышение удовлетворенности потребителя, увеличение гибкости и развитие организации. Гибкость и приспособленность организации к окружающей среде предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту квалификации персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и распределены по всем уровням организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Органическая модель организации создает у работников чувство персональной значимости и ответственности. Такая модель:       

- относительно  проста, поскольку снижает значение  специализации и расширяет диапазон  работ;       

-относительно  децентрализована, поскольку не делает упор на функции власти и увеличивает глубину работ;       

- относительно неофициальна, поскольку  делает упор на продукте и  потребителе как основах управления.       

Органический  тип структуры управления находится  в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления (децентрализация процесса принятия решений, развитие инициативы персонала, творческого подхода, наличие учебных и координирующих центров, максимальная самостоятельность персонала в организации своей работы) получили довольно широкое распространение, и компании, которые их используют, успешно приспосабливаются к динамично меняющейся среде.      

К органической модели относятся такие  виды организационных структур, как  матричная, проектная.

Матричная организационная  структура содержит следующие элементы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы, и используется только крупными туристскими холдингами, занимающимися помимо основной туристской деятельности маркетинговыми исследованиями, решением задач производства туристских услуг, внедрением новых технологий обслуживания туристов.

 Проектная организационная структура чаще всего является дополнением к уже существующей линейной или линейно-функциональной структуре. Целью ее создания является разработка нового направления работы туристской организации в рамках нового проекта.     

Сравнительные характеристики типов структур управления рассмотрены в таблице 1. (См. таблица 1.)       

Выбор структуры управления, т.е. ее построение и модификация, является немаловажным, а порой и самым главным  фактором успешного функционирования организации. Его суть - адаптация структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.).  
 

2. Организационные структуры управления туризмом       

Туристская  деятельность - это организованная деятельность по предоставлению туристских услуг.      

Рынок туризма характеризуется большим  числом субъектов, участвующих в  процессе производства и продвижения  туристской услуги. При всем разнообразии субъектов рынка (туристские предприятия, объединения, турагенты, туроператоры и т.п.) между ними устанавливаются логические взаимоотношения уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся так, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли.       

Организационная структура управления туризмом позволяет  упорядочить совокупность взаимосвязанных  элементов внутри любой туристской организации, туристского рынка.             

 Управление  туристской структурой представляет собой распределение задач между структурными подразделениями и работниками, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления туристской деятельности или деятельности по обеспечению функционирования организации.       

Организационная структура управления в сфере  туризма, также как в любой  другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи  между ними - горизонтальные и вертикальные. Звенья управления в туристской организации определяются ее масштабами.  
           В небольших туристских организациях с малочисленным штатом управленческие звенья представлены отдельными специалистами. Крупные туристские организации разделяются на структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между структурными подразделениями носят горизонтальный характер.      

Уровни  управления туризмом представляют собой  совокупность звеньев управления, отражают иерархическое построение организации  и отношения руководства и  подчинения между уровнями разного уровня.       

 Управленческие  задачи менеджеров в сфере  туризма, тур-агентов, туроператоров,  которые работают на разных  уровнях управления, зависят от  должности и специализации. Например, менеджер по работе с предприятиями общественного питания заключает договоры с ресторанами, столовыми, кафе в определенном туристском регионе и контролирует их соблюдение. В крупных туристских холдингах, занимающихся туроператорской деятельностью, менеджер может заниматься решением подобного рода задач во всех туристских регионах, с которыми работает организация. Вертикальная зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между работниками организации. На высшем уровне управления - директором и его заместителями (председателем совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением) разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития туристской деятельности, расширения географических маршрутов. Помимо этого, руководители осуществляют координирование деятельности своих заместителей - руководителей отделов и других подчиненных. Специфика единоначального или коллегиального управления определяет два подуровня управления - полномочное управление и общее руководство. Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и отделам низшего уровня.               

 Многоуровневая  структура управления в туристской  организации целесообразна при:  разветвленной сети обслуживания  и большом географическом охвате, большом числе работников. В менеджменте  туризма выделяют следующие основные организационные структуры управления: линейную, функциональную и линейно-функциональную.       

Линейная  организационная  структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Туристскую организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся заместители - руководители линейных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно. Такую структуру часто называют однолинейной.       

Функциональная  организационная  структура управления основывается на принципе функционального разделения труда, в соответствии с которым в организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, например отделы маркетинга, планирования, работы с клиентами и т.д.  
            Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Также здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру часто называют многолинейной.       

Данная  организационная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся, ставших рутинными задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности, например отдел продаж, в котором работают специалисты по телемаркетингу, менеджеры по приему клиентов, менеджеры по бронированию туров и т.п.      

Линейно-функциональная структура управления  туризмом представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.).