Понятие и процессы делового общения в рабочей группе

Деловое общение

Вариант 14

« Понятие  и процессы делового общения в  рабочей группе» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание

1. Введение

2. Социально-психологические  особенности рабочей группы

3. Понятие «социально-психологический  климат» в коллективе

4. Тест

5. Заключение 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

      Коллектив, каковым и является, по сути, рабочая  группа, потенциально – мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создаёт творческую атмосферу. Совместное решение производственных вопросов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников; в рабочей группе лучше решаются смежные проблемы, сглаживаются возможные  вследствие нечёткого распределения  обязанностей и неправильного руководства  конфликты на межличностном уровне.

      Основа  успеха любой современной коллективной деятельности – отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту  и конфронтации. Поведение, ориентирующееся  на совместную деятельность, предполагает наличие определённых предпосылок. В качестве предпосылок кооперативной  взаимозависимости выделяются:

      - свобода и открытость информационного  обмена;

      - взаимная поддержка действий, убеждение  в их оправданности;

      - доверие, дружелюбие в отношениях  сторон.

      В свою очередь, взаимному доверию  сторон способствует: наличие нейтральных  лиц, облегчающее взаимные успехи; возможность  получить предварительную информацию о действиях другого; личностные особенности участников взаимодействия. 
 
 
 
 

Социально-психологические  особенности рабочей  группы

      Рабочая группа (коллектив) в своём внешнем выражении – это социальная группа, общность людей, объединённых совместной деятельностью, единством целей и интересов, взаимной ответственностью, отношениями товарищества и взаимопомощи. С другими социальными группами рабочую группу сближает постоянное общение и взаимодействие его членов друг с другом, чувство принадлежности к данной группе, наличие общих потребностей, интересов и мотивов. В тоже время она обладает рядом черт, отсутствующих у других социальных групп, - общественно значимой целью деятельности и наличием органов управления и руководства.

      Рабочие группы (коллективы) разделяются по формам собственности (государственные, смешанные, частные), по характеру деятельности (производственные, торговые, научные, учебные), по формам связи (контактные, неконтактные), по численности (первичные, вторичные), времени действия (постоянные и временные), степени формализованности (жёсткая и гибкая организации) и  т.д.

      В рабочей группе диалектически объединены два компонента – материальный и  духовный. Материальный компонент – это его конкретные индивиды, духовный – идеология и психология. Идеология рабочей группы включает в себя совокупность идей и взглядов, отражающих политические установки, конечные цели трудовой деятельности. Таковыми могут быть служение политическому или религиозному идеалу, служение обществу путём удовлетворения существующего потребительского спроса либо просто стремление к наживе.

      Психология  рабочей группы – это совокупность определённых социально – психологических явлений, возникающих в процессе её формирования и функционирования на основе любых внутренних связей форм и способов взаимоудовлетворения потребностей его членов. Сюда же относятся морально – психологический климат, способы общения, общественное мнение и настроение, обычаи и традиции, проблема лидерства, природа внутригрупповых конфликтов и т.д.

        При анализе содержания отношений  членов рабочей группы можно  выделить следующие сферы: профессиональную, ценностно-мировоззренческую и сферу  межличностных отношений.

      Профессиональная  сфера охватывает отношения, складывающиеся в процессе решения производственных задач:

      - субординационные отношения между  руководителями и подчиненными;

      - отношения, связанные с координацией  совместной деятельности;

      - отношения в системе «человек-компьютер».

      Ценностно-мировоззренческая  сфера связана с взаимоотношениями между личными и корпоративными ценностями, нравственными установками, преобладающими в данной социальной группе. Данное соотношение может варьироваться от полной поддержки до глубокого несогласия и конфронтации.

      Сфера межличностных отношений  связана с удовлетворением потребностей в общении и самоутверждении личности в рамках коллектива, с удовлетворением своей профессиональной деятельности, формальным и неформальным статусом.

      Важной  качественной характеристикой рабочей  группы является ее зрелость. Она характеризуется прочными связями между его членами, возникающими на основе общих ценностных ориентаций, прочными неформальными отношениями между его членами. Личные разногласия быстро устраняются, дисциплина носит сознательный характер, появляется чувство гордости за свой коллектив, складываются устойчивые традиции. Сотрудники имеют возможность раскрыть свой творческий потенциал, с энтузиазмом относятся к решению поставленных задач.

      Руководителей-практиков  не может не волновать вопрос о  том, как измерить степень зрелости той или иной рабочей группы, перевести  качественную характеристику в количественные показатели. Интересную методику предложили немецкие специалисты В. Зигерт и  Л. Ланг. Они предлагают оценить по четырёхбалльной шкале степень  интенсивности 21 негативного признака. К их числу они относятся: активный поиск виновных в случае неудачи; стремление работников обезопасить  себя при помощи инструкций и докладных  записок; недостаточную информированность  конкретных исполнителей; неясность  и недоступность целей деятельности сотрудников; первым о допущенной ошибке узнает не сам работник, а его  начальник или коллега; групповой  эгоизм; работник редко отождествляет  себя с принятыми решениями; дефицит  времени для спокойной и планомерной  работы; недооценка коллективного руководства; конфликты из-за мелочей; совещания  длительны, часто безрезультатны, сводятся к борьбе самолюбий; работники не осведомлены о критериях оценки их труда; новые идеи с трудом пробивают  себе дорогу; энтузиазм в работе – редкость; разделение коллектива на ветеранов и новичков; работа оценивается на уровне эмоций и поверхностных  наблюдений; многие работники недовольны, так как не могут применить  свои знания на практике и т.д. Наличие  приведенных выше признаков свидетельствует  о серьёзных проблемах, стоящих  перед коллективом, его недостаточной  работоспособности.

      Факторы, определяющие степень зрелости рабочей  группы, её способность продуктивно  функционировать, можно условно  разделить на следующие:

1. технологические факторы, особенности совместного использования орудий и предметов труда, например, передовых технологий, персональных ЭВМ и т.д.;
2. экономические факторы, т.е. формы оплаты труда, особенности формы собственности и т.д.;
3. организованные факторы, и прежде всего, стиль руководства;
4. ценностно–мировоззренческая и психологическая совместимость работников.

      Две последние группы факторов заслуживают  специального анализа, а пока познакомимся с точкой зрения двух британских консультантов  по управлению – Майка Вудкока  и Дейва Френсиса. Не претендуя  на глубокие теоретические обобщения, они выдвигают десять ограничений, по их мнению, чаще всего препятствующих эффективной работе коллектива.

      Ограничение 1. Непригодность руководителя – его неспособность по своим личным качествам использовать коллективный подход, сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приёмы работы.

      Ограничение 2. Неквалифицированные сотрудники. Типичный недостаток – несбалансированность функций работников, неадекватное сочетание профессиональных и человеческих качеств. Авторы предлагают следующее распределение служебных ролей. В каждой рабочей группе: “поставщики идей”, “аналитики”, “направляющие”, “планирующие”, выполняющие роль “сдерживающего фактора” и несколько “исполнителей”. Комбинация ролей зависит от специфики коллектива, один сотрудник может совмещать несколько из перечисленных ролей.

      Ограничение 3. Неконструктивный климат. Характерно отсутствие преданности задачам команды и высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благе каждого.

      Ограничение 4. Нечёткость целей – недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководства и членов коллектива к компромиссу. Авторы подчёркивают необходимость периодичной корректировки поставленных целей, иначе члены коллектива теряют представление о перспективах своей деятельности, ожидаемых результатах.

      Ограничение 5. Низкие результаты работы. Подразумевается, что коллектив не должен самоуспокаиваться на достигнутом, должен проявлять напористость в достижении значимых целей, что способствует высокой самооценке членов коллектива, росту личного профессионализма.

      Ограничение 6. Неэффективность методов работы. Подчёркивается значение правильной организации сбора и предоставления информации, принятия правильных и своевременных решений.

      Ограничение 7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Отмечается необходимость свободной критики, обсуждения сильных и слабых сторон проделанной работы, существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятым, нарушить деловой этикет, вызвать конфронтацию. Однако на практике это трудно выполнить, так как требуется особая подготовка персонала и руководителей. Позитивное соперничество продуктивно, но есть реальная опасность перерастания его в конфликт.

      Ограничение 8. Недостаточные профессионализм и культура сотрудников. Желание иметь в коллективе сильных сотрудников, с высоким уровнем индивидуальных способностей вполне понятно. Можно считать правильной точку зрения, согласно которой “развитый” сотрудник должен быть энергичен, уметь управлять своими эмоциями, быть готовым открыто излагать своё мнение, обладать способностью изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, но не силы, хорошо излагать своё мнение.

      Ограничения 9 и 10. Низкие творческие способности персонала и неконструктивные отношения с другими коллективами. Два последних препятствия на пути развития коллектива, сформулированные М.Вудкоком и Д.Френсисом, самоочевидны и не нуждаются в комментарии.

      Любая рабочая группа – это сложный  социальный и профессиональный организм, обладающий саморегуляцией, обратными  вертикальными и горизонтальными  связями и т.д. Но вместе с тем  ему присущ ряд черт, характерных  для организации:

      - разделение функций между сотрудниками, закреплённое в правилах или  инструкциях;

      - должностная иерархия, порядок подчинённости;

      - лояльность каждого сотрудника  по отношению к своей команде;

      - система позитивных и негативных  санкций (отсюда – особая роль  руководителя в рабочей группе).

      Обратим внимание на интересную классификацию  типов взаимоотношений в рабочей  группе, предложенную американскими  исследователями Блейком и Мутоном. Она основана на комбинации двух главных  параметров – внимание к человеку и внимание к производству. Это  пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся  с точки зрения морально – психологического климата.

1. Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьёзным достижениям. Главное – сохранить свою должность.
2. Тёплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного темпа работы. При этом руководителя не особо интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты.
3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо игнорируется.
4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится сочетать интересы производства и интересы персонала, он не требует слишком многого от своих сотрудников, но и не занимается попустительством.
5. Команда: лучший стиль руководства. Руководитель стремится к оптимальному соединению интересов производства и интересов коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

      Не  менее интересное исследование динамики межличностных отношений в системе  “руководитель – подчинённый”, предложенное двумя другими американцами: Херси и Бланчардом. В рамках этого  подхода предполагается, что степень  руководства сотрудником и его  эмоциональной поддержки самым  тесным образом связана с уровнем  его профессиональной деятельности, т.е. по мере роста профессионализма руководитель всё меньше им управляет, и всё больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих  силах. С достижением среднего уровня и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше поддерживает его, так как такой сотрудник  уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие  со стороны руководителя.

      Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе  “руководитель – подчинённый”: приказание, внушение, участие, делегирование.

      Согласно  предлагаемой схеме, приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда подчинённый не готов к  выполнению задачи и не хочет брать  на себя ответственность. Задача руководителя – инструктировать сотрудника, много  руководить и мало поддерживать.

      Внушение  рекомендуется использовать на уровнях  зрелости сотрудника от низкого до среднего: подчинённые ещё не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны руководство  и поддержка, которые помогут  добиться понимания поставленной задачи.

      Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник  способен к выполнению задания, но психологически ещё не готов взять на себя ответственность. В такой ситуации требуется не столько руководства, сколько поддержки, совместного обсуждения проблемы и  совместного принятия решения. Высокий  уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий сотруднику, делегирование, что означает слабое управление и малую степень поддержки.

      Проблема  выбора оптимального стиля руководства  коллективом не имеет “кабинетного”  решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя, у подчинённых  возникает чувство досады, создаётся  почва для недовольства и сопротивления  в тех случаях, когда

      - за ошибки одного отвечает  другой;

      - решение принимается без участия  сотрудника;

      - разнос, разбирательство устраиваются  при третьих лицах или в  отсутствие работника;

      - руководитель не способен признать  свою ошибку, пытается найти виновных  среди подчинённых. 

      - от сотрудника скрывается важная  для него информация;

      - работник, профессионально пригодный  занять более высокую должность,  не продвигается по службе;

      - руководитель жалуется на подчинённого  вышестоящему начальнику;

      - поощрения за труд одного работника  достаются другому;

      - уровень требовательности не  одинаков для всех сотрудников,  в коллективе есть любимчики  и отверженные.

      Однако  перечисленные ситуации связаны  не только с ошибочными действиями руководителя, но и ещё с одним  важным фактором – морально – психологическим климатом, сложившимся в конкретном трудовом коллективе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

«Социально-психологический климат» в коллективе

Условия, в которых  происходит взаимодействие членов рабочей  группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность  процессом и результатами труда. В частности, к ним относят  санитарно-гигиенические условия, в  которых работают сотрудники: температурный  режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет  и характер взаимоотношений в  группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие  понятия как «социально-психологический  климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат  организации», «микроклимат» и др.

По своему происхождению  эти понятия являются во многом метафоричными. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и  развивается растение. В одном  климате оно может расцвести, в другом — зачахнуть. То же самое  можно сказать и о социально-психологическом  климате: в одних условиях группа функционирует оптимально и ее члены  получают возможность максимально  полно реализовать свой потенциал, в других — люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется.

Когда ведут  речь о социально-психологическом  климате (СПК) коллектива, подразумевают  следующее:

1. совокупность социально-психологических характеристик группы;
2. преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;
3. характер взаимоотношений в коллективе;
4. интегральная характеристика состояния коллектива.

Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д. 

Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д. 

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним  относят:

• уровень текучести кадров;
• производительность труда;
• качество продукции;
• количество прогулов и опозданий;
• количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;
• выполнение работы в срок или с опозданием;
• аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;
• частота перерывов в работе.

Предложенные  ниже вопросы помогут оценить  атмосферу в коллективе.

• Нравится ли вам ваша работа?
• Хотели бы вы ее поменять?
• Если бы вам сейчас предстояло заняться поиском работы, остановили бы вы свой выбор на вашем настоящем месте?
• Достаточно ли ваша работа для вас интересна и разнообразна?
• Устраивают ли вас условия на вашем рабочем месте?
• Удовлетворяет ли вас оснащение, оборудование, которое вы используете в работе?
• Насколько удовлетворяет вас оплата труда?
• Имеете ли вы возможность повысить свою квалификацию? Хотите ли воспользоваться такой возможностью?
• Устраивает ли вас объем работы, которую вам приходится выполнять? Не перегружены ли вы? Приходится ли работать в нерабочее время?
• Что в организации совместной деятельности вы предложили бы изменить?
• Как бы вы оценили атмосферу в вашем трудовом коллективе (дружеские отношения, взаимное уважение, доверие или зависть, непонимание, напряженность в отношениях)?
• Устраивают ли вас отношения с вашим непосредственным руководителем?
• Часто ли возникают в вашем коллективе конфликты?
• Считаете ли вы своих коллег квалифицированными работниками? Ответственными?
• Пользуетесь ли вы доверием и уважением у ваших коллег?

Руководитель  может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и  влиять на СПК. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на СПК. Остановимся на их характеристике более  подробно.

Факторы определяющие социально-психологический  климат

Существует целый  ряд факторов, определяющих социально-психологический  климат в коллективе. Попробуем их перечислить.

Глобальная  макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная макросреда , т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

Физический  микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

• в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;
• в общении и дружеских межличностных отношениях;
• успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;
• творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

Характер  выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. — все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

На степень  психологической совместимости  сотрудников влияет то, насколько  однородным является состав рабочей  группы по различным социальным и  психологическим параметрам:

Выделяют три  уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:

• Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.
• Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.
• Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.