Понятие и сущность стратегического управления

    Глава 1. Понятие и сущность стратегического  управления и лидерства.

    1.Понятие  и особенности  стратегического  управления. 

                     "Эффективный менеджер живет в сегодняшнем дне,

                                        но  концентрируется  на будущем"

                                                                                       Джеймс Л. Хейес 
 

    Стратегическое  управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

    Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные  подразделения и функциональные зоны организации.

    Предметом стратегического управления являются:

    1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

    2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

    3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

    Проблемы  стратегического управления чаще всего  возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

    Стержнем  стратегического управления выступает  система стратегий, включающая ряд  взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение  внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого  результата. Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

    В каком положении предприятие  находится в настоящее время?

    В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

    Каким способом достичь желаемого результата?

    Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического  управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

    Стратегическое  управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в  процессе его осуществления. Основные из них:

    Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

    Целенаправленность  стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии  должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность  свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации  и нацеленность управленческого  процесса на решение конкретных проблем.

    Гибкость  стратегического управления. Подразумевает  возможность внесения корректив  в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

    Единство  стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны  между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается  посредством консолидации стратегий  структурных подразделений, взаимного  согласования стратегических планов функциональных отделов.

    Создание  необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного  выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

    Таким образом, сущность стратегического  управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.¹ 
 

    2.Сущность  стратегического  лидерства. 

    Отличительной особенностью лидерства на стратегическом уровне – по сравнению с лидерством на уровне команды или на уровне операций – является то, что лидер берет на себя ответственность за создание правильного баланса между целым, т.е. корпоративными нуждами, и составляющими - как крупными (например, функции), так и мелкими (например, команды и отдельные личности).

    Стратегическое  лидерство дает ответ на два вопроса:

    Что? – путем определения видения, указания направления и создания предпосылок для роста;

    Как? – путем создания для организации  такого плана действий, который позволит ей раскрыть свой потенциал полностью; путем создания корпоративного бизнес-портфеля, определения того, какие направления бизнеса в нем должны находиться, каковы требования к их продуктивности и какие типы стратегических альянсов имеет смысл создать; а также путем определения средств, необходимых для достижения корпоративных целей, таких как корпоративная культура, корпоративные ценности и методы совместной работы.²

    Даже  лучшая стратегия может остаться нереализованной, если у компании нет  каркаса из лидеров, обладающих необходимыми качествами и оптимально рассредоточенных на всех уровнях организации.

    Секрет  успешного стратегического управления довольно прост: разработайте отличный стратегический план, примените его, осуществите, и пожинайте плоды. Но сказать легче, чем сделать. Взять на себя лидерство, быть "запальной свечой", проникать внутрь проблем, получать желаемый результат, обучая других, все это - тяжелая задача. Более того, менеджер по стратегии должен уметь играть множество разных ролей лидера: предприниматель и стратег, администратор и исполнитель стратегии, помощник, наставник, оратор, распределитель ресурсов, советчик, политик, ментор и любимый руководитель. Иногда ему нужно быть авторитарным и твердолобым, иногда уметь прислушаться к мнению других и пойти на компромисс, а в ряде случаев лучше всего срабатывает совещательный, коллегиальный подход. Во многих случаях требуется его постоянное присутствие, в то время как в других - только краткое церемониальное появление, а детали могут быть поручены подчиненным.

          Можно предположить, что для российских менеджеров, в  отличие от их европейских или  американских коллег, признание ценности того или иного качества лидерства  не означает возможности строить  свои реальные модели поведения при  управлении компанией в соответствии с осознанными ими же самими оптимальными технологиями. Поэтому в России осмысление требуемых эффективных моделей  менеджмента идет быстрее, нежели их реализация. Исследования российских авторов дают возможность говорить о том, что личностная харизма, единоначалие, признание статуса в ближайшей перспективе в России вряд ли потеряют свое решающее значение в деятельности менеджера, однако формирование новых ценностей глобального менеджмента все равно будет происходить в соответствии с этими ценностями, несмотря на все трудности работы, а постепенное переосмысление ценностей позволит российским менеджерам накопить необходимый потенциал новых технологий управления, которые они смогут использовать тогда, когда для этого будут созданы более благоприятные условия. Поэтому сегодняшнее "отставание" российских менеджеров в реальной практике управления от своих западных коллег по параметру коллективного лидерства не означает, что в перспективе они не смогут работать с использованием технологий глобального менеджмента. Процесс вписывания российских менеджеров в культуру глобального менеджмента будет происходить по мере того, как будут меняться экономические условия деятельности предприятий, с одной стороны, а с другой - будет накапливаться профессиональный потенциал менеджеров, занимающих ведущие позиции в менеджменте предприятия.³ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Стратегическое лидерство  и подходы к  его осуществлению.

    1.Природа  проблемы осуществления  стратегического  лидерства. 

    Многие  компании попадают в тупик, когда  дело доходит до реализации стратегии. Зная, чего реально можно достичь, они видят, что полученные результаты совершенно не соответствуют ожиданиям. И лишь единицы понимают, почему все происходит именно так.

    Компании  часто не достигают своих целей  по многим причинам: например, они неправильно  распределяют ресурсы или неверно  исполняют задуманное. Однако даже самые опытные компании столь часто разочаровываются в результатах потому, что упускают из виду один очень важный момент. По-прежнему мало кто понимает, что главное условие успешной реализации новых стратегий - достаточное количество лидеров. И еще меньше тех, кто воспринимает лидерство как отправную точку стратегии. Что имеется в виду, говоря о лидерстве? Если хорошие менеджеры способствуют эволюционным преобразованиям, то лидеры совершают революционные прорывы. Они создают то, чего раньше не было: запускают новые продукты, завоевывают новые рынки или, к примеру, повышают эффективность процессов, одновременно снижая издержки. При этом не подразумевается лишь узкий круг руководителей высшего звена. Как правило, к категории лидеров относится 3-5% сотрудников, которые находятся на всех ступенях организационной иерархии. Благодаря этим людям компания может выйти на принципиально новый уровень эффективности.

    Поскольку смелые стратегии зачастую предполагают прорыв сразу на нескольких фронтах, успех их реализации зависит от того, насколько в организации развито  лидерство. Так, к примеру, при слиянии  или поглощении лидеры, представляющие все бизнес-единицы и функциональные подразделения, нужны для того, чтобы соединить лучший опыт, добиться синергии и обеспечить нормальное функционирование бизнеса. Кроме того, лидеры компаний, участвующих в слиянии или поглощении, должны, не ограничиваясь решением связанных с интеграцией технических задач, заботиться о моральном духе сотрудников и объяснять им, ради чего проводится слияние. Чем масштабнее цели компании или чем радикальнее она меняет свою стратегию, тем острее в ней стоит проблема лидерства.

    Большинство генеральных директоров признает, что  их компаниям нужны лидеры, но мало кто точно знает - сколько именно. Еще меньше тех, кто создает условия для формирования необходимого количества лидеров, которые обладали бы определенными способностями и поэтому могли бы в нужное время реализовать открывающиеся перед компанией возможности.

    Нужно хорошо понимать, сколько лидеров  не хватает для достижения стратегической цели, например увеличения масштабов  существующего бизнеса или развития нового. Даже если в компании немало лидеров, может оказаться, что они  не обладают нужными навыками. Вполне вероятно, что лидеры компании, которая  начинает работать в новых для  нее странах, плохо представляют себе их культурные особенности. Иногда компании, выходящие на новые рынки, обнаруживают, что у них слишком  много технических специалистов и им не хватает людей, которые  знают, как строить бизнес.

    Из-за неумения руководства систематически, до начала реализации той или иной стратегической инициативы, оценивать  состояние лидерского потенциала компании приходится восполнять возникающие  пробелы в последнюю минуту, что  обычно приводит к неприятным последствиям.  Если компании берутся за воплощение новых стратегий, но у них в  нужном месте нет нужных лидеров, то тем, которые есть, придется взять  на себя дополнительные функции. Исполнение новых обязанностей будет отнимать у них много времени, и на решение других задач его уже не останется. Поэтому эти сотрудники иногда просто перестают заниматься делами, не дающими очевидного осязаемого эффекта, например развитием кадрового резерва. Если нагрузка у людей слишком велика, то их эффективность в целом резко падает, что, естественно, сказывается на работе всей организации. Компании, которые реализуют стратегию в таких обстоятельствах, либо рассчитывают справиться своими весьма недостаточными силами, либо надеются, что, даже частично достигнув целей, в целом более или менее реализуют свою стратегию. Такие допущения могут сыграть роковую роль: один существенный просчет ставит под угрозу успех всего дела.

    В долгосрочном периоде компании попадают в порочный круг: сильные лидеры несут чрезмерную нагрузку, поэтому  у них остается меньше времени  для воспитания молодых и талантливых  сотрудников. Рано или поздно наступит день, когда ветеранам придется передать бразды правления менее опытному, плохо подготовленному поколению  руководителей, что может поставить  под угрозу стратегическое развитие компании.

    Зная  о сугубо негативных последствиях дефицита лидеров - даже идеально спланированная стратегия останется лишь мечтой, если ее некому воплощать, - трудно понять, почему так часто компании обнаруживают его именно в тот момент, когда наступает черед претворять стратегию в жизнь. Отсюда рождается и другой, основополагающий вопрос - вопрос «курицы и яйца»: что первично - стратегия или лидерство? Компании по-разному ищут ответ на него.

    Так, руководство американского конгломерата, успешно работающего по всему  миру, когда рассматривает предложения, касающиеся стратегии, первым делом  выясняет, кто именно будет их реализовывать. Если нужных лидеров в достаточном  количестве нет, инициатива не проходит.

    Можно действовать и иначе: сопоставить  варианты стратегии компании и ее лидерский потенциал, то есть ее возможности запускать новые направления бизнеса, применять новые подходы или как-то иначе совершать прорывы в эффективности.

    Рассмотрим  стратегию экспансии одной успешной сырьевой компании. Она попыталась определить, какой объем лидерского ресурса позволил бы ей за пять лет  выйти на принципиально новые  показатели, то есть гораздо эффективнее  управлять существующими направлениями  бизнеса и разрабатывать новые, совершенствовать управленческие процессы, например риск-менеджмент, руководить преобразованиями. Затем, сравнив желаемое и действительное, компания поняла, каких именно людей и в каком количестве ей не хватает. Располагая этой информацией, она приняла ряд решений, чтобы определить оптимальный способ реализации своей стратегии, выяснить, стоит ли пересматривать первоначальные цели и какой политики придерживаться в отношении лидерского потенциала - воспитывать лидеров у себя или искать на стороне.

    Еще один подход заключается в том, чтобы выбирать тот или иной способ достижения уже заданных целей в зависимости от количества лидеров, их нагрузки и профессиональных навыков. При таком подходе компании отказываются от некоторых возможностей, если считают, что не успеют вовремя и в нужной степени развить лидерство.

    Ведущий азиатский производитель продуктов  питания, владеющий пятью сильными национальными брэндами, стремился к господству в регионе. У него было по крайней мере три варианта достижения цели: действовать осторожно и, прежде чем выходить со всеми брэндами, запускать для пробы только какой-нибудь один на каждом из зарубежных рынков; сосредоточиться на Китае и для этого начать раскручивать один брэнд только в одном городе, а затем последовательно, регион за регионом, продвигать его по всему Китаю; приобрести компанию, действующую на одном из региональных китайских рынков, и, воспользовавшись ее возможностями по сбыту и знанием местной специфики, раскрутить все пять брэндов на других рынках Китая.

    Окончательный выбор стратегии зависел от многих факторов, в том числе допустимого  для компании уровня риска, но на каком  бы варианте компания ни остановилась, требования к лидерству были предельно четкими. Скажем, для первого варианта с самого начала потребовалось бы 5-10 сильных лидеров - людей предприимчивых и энергичных, способных в незнакомой обстановке создать дистрибьюторскую сеть и управлять всеми пятью брэндами. Реализовать второй вариант мог бы человек, хорошо знающий ситуацию в городе, выбранном в качестве стартовой площадки: ему пришлось бы руководить командой из 4-6 будущих лидеров, которые проводили бы последующую экспансию и могли бы ради более быстрого достижения поставленной цели создавать альянсы. Для третьего варианта, напротив, нужно было бы с самого начала привлекать экспертов, которые бы структурировали, оценивали и обговаривали условия сделок, а в среднесрочной перспективе возникла бы необходимость в нескольких менеджерах, отвечающих за операции на каждом из региональных рынков Китая. Критически оценив своих существующих и потенциальных лидеров, руководство компании остановилось на третьем варианте.

    Эти три примера показывают, как фактор лидерства определяет стратегию, способ ее реализации и результаты. Но может  ли компания учитывать лидерство  при принятии стратегических решений  еще раньше, то есть до того, как она  определится с общим направлением своего развития? Для этого нужно  серьезно проанализировать весь «личный состав» компании - типы лидеров, их способности и профессиональные навыки - и соответственно этому выстраивать стратегию. К примеру, если лидеры производственной компании сильны в области маркетинга, то ее стратегия должна опираться на знание рынка и в дальнейшем предполагать продажу продукции других производителей. Когда лидерству придается такое значение, оно действительно становится отправной точкой стратегии.⁴

    Исследования, проведенные в крупных современных компаниях показали, что успешно действующие лидеры прибегают к следующим политическим приемам тактического характера: 1. Дают идеям и предложениям, пользующимся слабой поддержкой, умереть в результате бездействия. 2. Создают дополнительные препятствия и проверки для идей, пользующихся сильной поддержкой, но, по мнению менеджера, неприемлемы. 3. Оставляют группе согласованное негативное решение, резервируя за собой право вето на важные решения в критические моменты. 4. Направить стратегию, но не навязывать ее, а отдавая немногие приказы пытаясь прояснить дело до достижения согласия. 5. Проявляют бдительность по отношению к символическому воздействию своих поступков, для того чтобы в результате ложных сигналов дела не пошли в неверном направлении. 6. Обеспечивают участие новых лиц и новые подходы при рассмотрении важных перемен, с тем чтобы обеспечить многообразие точек зрения и исключить противодействие новшествам. 7. Минимизирует политическое влияние на решение весьма спорных вопросов и в случаях, когда оппозиция способна изменить ситуацию в свою пользу. Политика в сфере реализации стратегии приобретает особое значение, когда новая стратегия вынуждена преодолевать сопротивление сторонников прежней стратегии. Прежняя стратегия и лежавшие в ее основе соображения, возможно, вполне соответствовали в свое время ситуации в организации, а люди которые ее обосновали, возможно все еще имеют вес в организации. Таким образом, чтобы обеспечить должную поддержку стратегии, менеджер обязан оценить и учесть все наиболее влиятельные центры потенциальной поддержки и оппозиции новому стратегическому направлению. Действия организации должны всегда отвечать этическим нормам, которые должны обязательно поддерживаться главными должностными лицами. При этом высшие руководители должны не только соблюдать этические нормы, но и реагировать открыто на нарушения. При этом главное - это соблюдение норм, а не наказание.

    Стратегические  лидеры обязаны не только реагировать  на изменения в стратегии и ее реализации, но и предвидеть необходимость таких изменений. Меры предпринимательского характера способны улучшать стратегию или ход ее реализации. Особенностью таких мер является то, что они предпринимаются по инициативе руководства, а не носят характер вынужденной реакции. Для этого стратегические лидеры прибегают к разнообразным приемам: 1. Заказывают исследования для изучения вопросов, где, по их мнению, требуются коррективы. 2. Обсуждают идеи с доверенными коллегами. 3. Создают бригады из лиц разной квалификации, с разными интересами и опытом для обсуждения идей и подходов. 4. Вступают в контакт с различными людьми в организации и вне ее для выяснения точек зрения и проверки информации. 5. Стимулируют внесение предложений об улучшении дел работниками более низких звеньев и уровней. 6. Соглашаются на небольшие шаги вперед для выхода на удобные позиции дальнейшего продвижения и т.д. Все вышеизложенное высвечивает принципиальную природу стратегического лидерства: формулирование и осуществление стратегии не означает следование четко заданному курсу по реализации первоначальной стратегии по заранее разработанному плану. Речь идет о творческом подходе – к адаптации и перестройке стратегии с учетом складывающихся событий, к использованию всех необходимых управленческих методов с целью приспособления внутренних процессов и поведения к стратегии. Это интерактивный процесс с многочисленными петлями обратной связи и повторениями циклов для уточнения перспектив, задач, стратегий, подходов к их реализации и культуры с целью приведения в соответствие в рамках постоянного процесса, в ходе которого концептуально различные действия пересекаются и объединяются.⁵ 
 

2.Основные  пути решения проблем стратегического лидерства. 

    Проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей ее решения. Шесть ролей, которые должен исполнять лидер, стоят на повестке дня при реализации стратегии.

1. Быть в курсе всего, что происходит.

    Чтобы быть в курсе того, как осуществляется стратегия, менеджеру нужна широкая  сеть контактов и источников информации, как  формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации включают в себя: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов  деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов  и выслушивание рядовых сотрудников  с целью получения сведений из первых рук. Однако встает проблема надежности информации. Иногда подчиненные медлят докладывать о неудачах или проблемах, надеясь, что со временем сумеют исправить  дело. Поэтому менеджер по стратегии  должен защитить себя от неприятных сюрпризов  и быть уверенным в том, что  он имеет точную информацию и владеет  ситуацией. Один из способов добиться этого - беседовать с людьми, занимающими различные должности, как это делают в некоторых компаниях. Такая техника получила название управления на основе максимальных контактов с персоналом (УОМКП).

    2. Поддерживать корпоративную  культуру, которая  позволяет организации  функционировать  на высоком уровне  и соответствует  стратегии.

    Создание  корпоративной культуры, поддерживающей стратегию, очень важно для ее успешного исполнения, так как культура формирует производственный климат и корпоративный дух, которые способствуют выполнению поставленных задач и вносят свой вклад в достижение успеха. Корпоративная культура определяется тем, почему и как осуществляется деятельность организации, каковы ценности и убеждения, которым следуют руководители, этические нормы, обязательные для всех, какая философия лежит в основе ключевых политик и какая моральная обстановка, а также каковы традиции, которых придерживается организация. Культура, таким образом, отражает атмосферу в компании и стиль ее работы. Этические принципы помогают одновременно добиваться успехов в бизнесе и проявлять искреннюю заботу обо всех участниках фирмы. Причем основные ценности и этика компании должны быть не просто устными декларациями, а превратиться в стиль жизни. Таким образом, менеджерам принадлежит значительная роль в процессе проведения в жизнь новой стратегии. Этот процесс состоит из восьми основных этапов: 

    1. Создание организационной структуры,  необходимой для успешного выполнения намеченной стратегии.

    2. Привлечение дополнительных средств для развития тех сфер деятельности в цепочке ценностей компании, которые необходимы для стратегического успеха.

    3. Разработка политики и различных  связанных с ней процедур в соответствии со стратегией.

    4. Выработка наилучшей практики  оптимального механизма действий, способствующего дальнейшему процессу в деятельности компании.

    5. Внедрение поддерживающих систем, которые позволили бы персоналу компании эффективно выполнять свои обязанности в рамках намеченной стратегии.

    6. Разработка методов поощрения  персонала за достижение намеченных показателей и следование выбранной стратегии.

    7. Создание внутренней среды и  корпоративной культуры, соответствующих стратегии.

    8. Руководство и наблюдение за  процессом следования выбранной стратегии.

    Выполняя  эти восемь пунктов, можно добиться улучшений практически по каждому аспекту административного контроля и менеджмента.