Понятие и виды инновационных стратегий

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО Уральский государственный  экономический университет

Центр дистанционного образования

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

 

 

 

по дисциплине: «Инновационный менеджмент»

             тема: «Понятие и виды инновационных стратегий»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2013

Возникновение и становление  инновационных стратегий

Инновационная стратегия получила признание в качестве одного из радикальных  средств достижения целей организации* в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных рисков проектов. Инновационные стратегии подразделяют на несколько специальных: продуктовые, функциональные, ресурсные и организационно-управленческие.

Базовые или эталонные стратегии  развития являются универсальными. В  их состав входят стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного развития. При интенсивном развитии происходит ускоренное наращивание потенциала организации за счет лучшего использования внутренних и внешних возможностей. Интеграционное развитие связано с организационно-управленческими инновациями и направлено на структурные преобразования. Диверсификационное развитие имеет целью создание новых продуктов и технологий в дополнение к существующим.

Понятие и виды инновационных стратегий

 

Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации(корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия*.

Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии.

Теория и практика стратегического  и проектного управления выработали ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют «базовыми» или «эталонными». Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также «стратегиями развития» или «стратегиями роста» фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификационного развития; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

    

Особенности инновационных стратегий

 

Инновационные стратегии  создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

•повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

•повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;

• усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации*. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики;

•усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

4.1. Значение выбора стратегии

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать  на них вовремя.

Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

В условиях рыночной экономики  руководителю недостаточно иметь хороший  продукт, он должен внимательно следить  за появлением новых технологий и  планировать их внедрение в своей  фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В  обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).

Четко сформулированная стратегия  важна для продвижения новшеств.

Стратегия означает взаимосвязанный  комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного  предприятия (фирмы) по отношению к  его конкурентам.

Иными словами, стратегия – это детальный  всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Все большее число фирм признает необходимость стратегического  планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним  днем, но предвидеть и планировать  возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

С выбором стратегии связана  разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной  деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основные цели:

  1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.
  2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе  данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.

Разработка стратегии  начинается с формулировки общей  цели организации. Она должна быть понятна  любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней  средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

  • основное направление деятельности фирмы;
  • рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);
  • культура организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать  два аспекта: кто является клиентами  фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического  планирования – конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие  основные цели:

1. Прибыльность – добиться  в текущем году уровня чистой  прибыли 5 млн. д. е.

2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые  линии). Например, довести долю рынка  до 20% или довести объем продаж  до 40 тысяч штук.

3. Производительность. Например, средняя часовая выработка на  одного рабочего 8 ед. Продукции.

4. Продукция (общий объем  выпуска, выпуск новых товаров  или снятия некоторых моделей  с производства и др.).

5. Финансовые ресурсы  (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного  капитала; размер оборотного капитала  и др.).

6. Производственные мощности, здания и сооружения. Например, построить  новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.

7. НИОКР и внедрение  новых технологий. Основные показатели, технологические характеристики, стоимость,  сроки внедрения.

8. Организация - изменения  в организационной структуре  и деятельности. Например. Открыть  представительство фирмы в определенном  регионе.

9. Человеческие ресурсы  (их использование, движение, обучение  и т.п.).

10. Социальная ответственность.  Например, выделить определенные  средства на оборудование больницы.

Чтобы цель могла  быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов:

1. Четкая и конкретная  формулировка цели, выраженная в  конкретных измерителях(денежных, натуральных, трудовых).

2. Каждая цель должна  быть ограничена во времени,  задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой  модели мясорубки к концу 3-го  квартала).

Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и  краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и  результатов контроля.

3. Цели должны быть  достижимыми. 

4. Цели не должны отрицать  друг друга.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней  и внутренней среды фирмы:

  • оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;
  • выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;
  • исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения  во внешней среде оказывают жизненно важное влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой – экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и  выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно  провести исследования по следующим  направлениям:

1. Оценить текущую стратегию  конкурентов (их поведение на  рынке; приемы продвижения товаров  и т.п.).

2. Исследовать влияние  внешней среды на конкурентов.

3. Попытаться собрать  сведения о научно-технических  разработках соперников и другую  информацию и составить прогноз  будущих действий конкурентов  и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных  и слабых сторон конкурентов и  сравнение их результатов с собственными показателями позволит лучше продумать  стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней  среды относятся социально-поведенческие  и экологические факторы. Фирма  должна учитывать изменения в  демографической ситуации, образовательном  уровне и др.

Например, потребности подготовки кадров для рыночной экономики, переход  к которой осуществляется в России, расширяет рынки учебников по менеджменту, маркетингу и др.

Анализ внутренней среды  проводится с целью выявления  сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным  пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут  отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали  себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

Разработанная стратегия  редко бывает чисто формальной и  базируется частично на оценках и  интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства. Разработка стратегии  осуществляется по следующей схеме:


 



 

Рис. 4.1. Фазы стратегического  планирования

Фаза А является наиболее сложной. Механизм ее реализации наглядно представлен на схеме:

 




 

 


 

 

 

 


 


 

Рис. 4.2. Формулировка стратегии

Многие стратегии возникают  после идеи, связанной с новшеством.

Методы выбора инновационной стратегии

Основу выработки инновационной  стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция  фирмы и проводимая ею научно-техническая  политика.

Выделяют  следующие типы инновационных стратегий:

1. Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе.

Такая стратегия требует  интенсивных НИОКР.

3. Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции.

Имитационная стратегия  применяется фирмами, не являющимися  пионерами в выпуске на рынок  тех или иных нововведений. При  этом копируются основные потребительские  свойства (но не обязательно технические  особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами  или фирмами-лидерами.

Инновационная стратегия  исходит из принципа "время - деньги".

Выбор инновационной стратегии  с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее:

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

Пример 1. Изобретательский цикл. Здесь зарождение - появление  первой идеи (оформленного технического решения), которая ляжет в основу нового вида техники (формулирование принципа деятельности).

Пример 2. Производственный цикл. Зарождением является создание фирмы-эксплерента (то есть фирмы, которая специализируется на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка), которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы).

Пример 2. Начало преобразования фирмы-эксплерента в фирму-патиент (фирма, работающая на узкий сегмент рынка и удовлетворяющая существующие на нем специфические потребности).

3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных  конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит прейти к практическому  созданию первых образцов нового вида техники (создание конструктивной схемы).

Пример 2. Начало преобразования фирмы-патиента в фирму-виолент (фирма с "силовой" стратегией, действующая в сфере крупного стандартного бизнеса, характеризующаяся высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции).

4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к практической реализации технических систем, пригодных  к широкомасштабной реализации (создание нескольких типоразмеров).

Пример 2. Выход виолента на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с оптимизацией созданной технической системы.

Пример 2. Образование из виолента транснациональной компании (ТНК).

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), связанного с усовершенствованиями ранее созданной технической  системы на уровне рационализаторских предложений.

Пример 2. Начало распада ТНК на ряд обособленных  фирм-коммутантов (фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей при индивидуализированном подходе к клиентам на базе использования достижений фирм-виолен тов.

7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с изменением функции эксплуатируемой техники.

Пример 2. Окончание процесса разделения ТНК на ряд полуобособленных фирм-коммутантов, в этой ситуации гибель одной фирмы не вызывает никаких осложнений в деятельности других.

8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

Пример 1. Прекращение поступлений идей, связанных с техникой данного вида (при этом отдельные образцы старой техники могут использоваться в качестве реликвий, и в связи с этим не исключено появление технических решений, которые относятся, как правило, к пятому или шестому этапу.

Пример 2. Прекращение существования  фирмы (как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции).

Далее следует локальный  уровень, определяющий НТПл, – то есть к уровню фирмы, производства и т. д. Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники – уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники  проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть фирма в  отрезок времени от t1 до t3 работает над тремя поколениями техники А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 4.3). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма «а», рис. 4.4). На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t2, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма «б»). С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент t3) – объем его производства и прибыль, им приносимая, сокращаются (диаграмма «в»), поколение же техники А вообще существует лишь в качестве реликта.

 


 

Рис. 4.3. Циклы выпуска  сменяющих друг друга продуктов (А, В, С)

 

 






 

 

 

Диаграммы структуры выпуска  продукции фирмы в различные  моменты времени:

а) момент t1; б) момент t2; в) момент t3.

На рис. 4.3 видно, что стабильная величина совокупного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга  продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления  научно-технической политики фирмы. Оптимизация этой политики требует  знаний о технических и технологических  возможностях каждого из сменяющих  друг друга (и конкурирующих между  собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения  его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обуславливает  циклический характер развития поколений  техники.

Однако определяющим в  формировании конкурентоспособной  научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что  средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочный позиций  на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует  достоверного выявления и прогнозирования  тенденций развития каждого поколения  соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники  достигнет максимума развития, когда  к этой стадии придет конкурирующий  продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда  наступит спад производства.

Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных  разработок принципа действия до снятия с промышленного производства) в  условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнонаправленными усилиями множества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три  частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Названные циклы  на протяжении жизни одного поколения  техники друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.

Многочисленными исследованиями доказано, что между этими циклами  имеется статистическая связь через  временной лаг, равный определенному  средневероятному промежутку времени. Этот лаг располагается между моментом появления технического решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., например, получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т.д. в промышленности. В связи с этим научно-техническая политика предприятия (фирмы) должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации).

Существующий методический аппарат выявления мировых и  отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа  массивов документов в конечном счете можно свети к следующим пяти методам:

1. Метод структурно-морфологического  анализа

Этот метод предназначен для выявления внутреннего состава  предметной области, фиксации появления  принципиально новых разработок (идей, технических решений и т.п.), что позволяет обоснованно формировать  стратегию НТПл на подотраслевом уровне.

2. Метод определения характеристик  публикационной активности

Его специфика связана  с тем что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той или иной стране. Это дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТПл на отраслевом уровне.

3. Метод, базирующийся  на выявлении

групп патентных документов с семейством патентов-аналогов большой  мощности, или просто метод патиентов-аналогов. Его сущность исходит из того, что фирмы патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическую значимость. Поэтому, выявляя направления, в которых мощность патиентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала.