Понятие и виды конкуренции. 3

Введение

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами.

Многие отрасли бизнеса возглавляют общепризнанные компании-лидеры, захватившие в свои руки самые большие куски пирога соответствующего рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя политику цен, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и устанавливая степень интенсивности мероприятий по продвижению. Лидер может вызывать восхищение и уважение, его политика может критиковаться общественностью и конкурентами, но так или иначе его господствующее положение на рынке не подвергается сомнению. На лидера ориентируются конкуренты, ему бросают вызов, его избегают, ему подражают. Каждая доминирующая на рынке компания хотела бы навсегда застолбить за собой первое место, а значит, ей необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции.

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия. [3,c126]

Жесткая конкурентная борьба между организациями и предприятиями приводит к появлению новых моделей организации и управления деятельностью компаний, учитывающих процессы глобализации и интеграции бизнеса, что связано со стремлением получения преимуществ в проведении маркетинговых исследований, снабжении, производстве, продвижении, распределении и сбыте услуг, в повышении профессионализма персонала, в уменьшении различных рисков. Глубокие и противоречивые перемены в организации управления сферы производства определили новый характер управленческих отношений.

Борьба за выживание и расширение бизнеса становится повседневной заботой для многих объектов бизнеса. Переход к рыночным отношениям потребовал решения новой, связанной с формированием у организации и предприятий конкурентных преимуществ, и комплексного рассмотрения этого вопроса, в том числе с учетом развития новых организационных форм и отношений управления.

1. Понятие и  виды конкуренции

   Конкуренция  (от лат. concurrere — сталкивать) – это соперничество на каком-либо сегменте рынка между отдельными организациями, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Такой целью, как правило, является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. На практическом уровне конкуренция — это соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения максимально возможной прибыли.

   Конкурентоспособность организации — возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и получения прибыли в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности.[6,c67]

  Выбор конкурентной  стратегии обусловлен, с одной  стороны, конкурентной средой и  ее силами, с другой — конкурентной  позицией, отражающей реальное положение  и возможности организации.

   Конкурентная среда — это рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоян-ной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг.

   Конкурентная позиция — сравнительная характеристика основ-ных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная.

  Выделяют четыре конкурентные  позиции, для каждой имеется своя  стратегия и тактика:

  - позиция лидера на  рынке

  - позиция бросающего вызов рыночному окружению

  - позиция последователя

  - позиция знающего свое надлежащее место на рынке

  Конкурентоспособность  – это способность к конкуренции.

  Виды конкуренции:

  - функциональная конкуренция  – базируется на том, что одну  и ту же потребность потребителя  можно удовлетворить по-разному;

  - видовая конкуренция  – это конкуренция между аналогичными  товарами, но разными по оформлению;

  - предметная конкуренция  – это конкуренция между аналогичными  товарами, но разными по качеству  изделия и по притягательности  марки;

  - ценовая конкуренция  – снижение цены увеличивает  продажи, приводит к расширению  рынка;

  - скрытая ценовая  конкуренция – продажа товара  по цене конкурента, снижение  цены потребления товара;

  - незаконные методы  – антиреклама товаров конкурентов, производство товаров имитаторов (подделка).

Типы конкурентов:

  - прямые конкуренты  – предлагают аналогичные товары  и услуги тем  же категориям  потребителей;

  - косвенные конкуренты  – продают различные товары  организациям одной и той же  отрасли;

  - товарные конкуренты  – продают одну и ту же  продукцию разным типам покупателей;

  - неявные конкуренты  – организации различного профиля.

  Признанным лидером  разработки конкурентного анализа  является профессор Гарвардской  школы бизнеса Майкл Портер, автор  основных моделей по определению  главных сил конкуренции и  вариантов конкурентных стратегий.  Всего Портер выделил пять  конкурентных сил, влияющих на  поведение организации:

  - угрозы появления  новых конкурентов. Профилактические  меры достаточно разнообразны, начиная  с повышения качества обслуживания  клиентов до вариантов оптимальной  дистрибуции, поиска новых выгодных  товарных ниш. [10,c208]

  - угрозы от появления  товаров-конкурентов, которые постоянно  стимулируют поиск оригинальных  решений по разработке новых  товаров, услуг в целях создания  привлекательного ассортимента.

  - угрозы от неудовлетворенности  потребителей, требующие гибкого  использования элементов ценовой  конкуренции. При этом необходимо  увязывать корпоративную цену  не только с ценой конкурента, но и с основными фазами  жизненного цикла товара. Существенным  дополнением к профилактике этой  угрозы является своевременное  выявление неудовлетворенного спроса  в целевых группах покупателей.

  - угрозы со стороны  поставщиков за счет возможного  увеличения отпускных цен, сбоев  в поставках оборудования, материальных  ресурсов, комплектующих, непредвиденных  замен на аналоги более низкого  качества. Поэтому руководство маркетинговой  службы должно иметь альтернативные  варианты замены поставщиков  на более выгодных.

  - угрозы использования  неценовых факторов со стороны  конкурентов в части повышения  качества, сервиса обслуживания, доставки, стимулирования сбыта. При этом  ключевая роль отводится рекламным  кампаниям, презентациям, средствам массовой информации в целях формирования высокого имиджа, популярности компании и позитивного общественного мнения.

   Конкурентные преимущества – это те характеристики, которые создают для организации определенное превосходство над ее конкурентами. Эти характеристики могут относиться как к самому продукту-товару, так и к дополнительным.

   Пути достижения конкурентных преимуществ – это любые инновации, дающие приращение бизнес-успеха. По М. Портеру, конкурентные преимущества делятся на два вида:

  1) дифференциация продуктов-товаров,

  2) более низкие издержки  на создание и реализацию товаров.

  Наиболее типичные  источники получения конкурентных  преимуществ:

  - новые технологии;

  - изменения структуры  и стоимости элементов технологической  цепочки производства и реализации  товара;

  - новые запросы потребителей;

  - появление нового  сегмента рынка;

  - изменения «правил  игры» на рынке.

2.Базовые конкурентные  стратегии

   Конкурентная стратегия - это стремление организации занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются противники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей организации противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли путем укрепления конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.[8,c57]

   Существует три основных стратегии создания конкурентных преимуществ (по Майклу Портеру):

  - лидерство по издержкам;

  - дифференциация;

  - стратегия фокусирования.

  Стратегия лидерства  по издержкам обеспечивает лидерство  в цене.

   Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

  Основными источниками  создания лидерства по издержкам  являются:

  - рациональное ведение  дел на основе накопленного  опыта;

  - экономия за счет  снижения издержек на единицу  продукции при росте объема  производства;

  - экономия на разнообразии  как результат снижения издержек  за счет эффекта, возникающего  при производстве различных продуктов;

  - оптимизация внутрифирменных  связей, способствующая снижению  общефирменных затрат;

  - интеграция распределительных  сетей и систем поставки;

  - оптимизация деятельности  фирмы во времени;

  - географическое размещение  деятельности фирмы, позволяющее  добиваться снижения издержек  за счет использования местных  особенностей.

  Стратегия низких  издержек особенно важна в  случаях когда:

  - ценовая конкуренция  среди продавцов особенно сильна;

  - производимый в отрасли  продукт стандартен;

  - различия в цене  для покупателя существенны;

  - большинство покупателей  используют продукт одинаковым  образом;

  - затраты покупателей  на переключение с одного товара  на другой низки;

  - существует большое  количество покупателей, имеющих  серьезную силу для снижения  цены.

  Риски стратегии для  достижения низких издержек: технологический  прорыв конкурентов; простые пути  копирования навыков лидера по  издержкам; излишнее сосредоточение  на снижении издержек и слепота  в отношении других направлений; изменение предпочтения покупателя  и пожелание товара лучшего  качества; уязвимость замыкания  в заданной технологии.

  Стратегия дифференциации  становится привлекательной по  мере того, как предпочтения покупателей  разнообразятся. Организация должна  изучать запросы и поведение  покупателей. Конкурентное преимущество  появляется, когда большое количество  покупателей будет заинтересовано  в предлагаемых характеристиках  товара.[11,c203]

  Целью стратегии является  придание продукту-товару отличительных  свойств, которые важны для покупателя  и которые отличают данный  товар от предложений конкурентов.

  Разновидности схем  дифференциации: отличительные вкусовые  качества, специфические свойства, доставка небольших почтовых  отправлений, поставка продукта  в течение 24 часов, больше ценности  товара за те же деньги, престижность  и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация.

  Дифференциация привлекательна, так как:

  - создает входные  барьеры;

  - сглаживает влияние  силы покупателей;

  - помогает избежать  угрозы от товаров-субститутов.

  Дифференциация работает  лучше на тех рынках, где существует  много способов изменения товара  и покупатель осознает эти  различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы  использования товара различны; небольшое количество конкурентов  применяет аналогичный подход  к дифференциации.[1,c23]

  Стратегия фокусирования (по Портеру, называемая также  стратегией специализации) – это  концентрация внимания на нуждах  одного сегмента рынка или  группы покупателей, то есть преднамеренный  уход от стремления охватить  весь рынок. Преследуемая цель  – удовлетворить потребности  выбранного сегмента или группы  покупателей лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться  как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию.

  В результате получаются  две (комбинированные) базовые стратегии: стратегия фокусированного лидерства  по издержкам; стратегия фокусированной  дифференциации.

  Сфокусированная стратегия  низких издержек связана с  рыночным сегментом, на котором  требования покупателей к издержкам  существенны в отличие от остального  рыночного пространства. Затраты  снижаются за счет использования  торговой марки, ориентации на  клиентов, которые не исследуют  рынка.

  Фокусирование дает  хорошие результаты, когда компания  находит пути снизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою  нишу. Фокусирование целесообразно, когда:

  - сегмент слишком  большой, чтобы быть привлекательным;

  - сегмент имеет хороший  потенциал для роста;

  - сегмент не является  критическим для успеха большинства  конкурентов;

  - компания, использующая  стратегию фокусирования, имеет  достаточно навыков и ресурсов  для успешной работы на сегменте;

  - компания может защитить  себя от бросающих вызов конкурентов  благодаря благожелательности клиентов  к ее незаурядным способностям  в обслуживании покупателей сегмента.

  Риски сфокусированной  стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность  приблизиться к действиям компании  на узком целевом сегменте; требования  и предпочтения потребителей  целевого сегмента рынка постепенно  распространяются на весь рынок; сегмент может стать настолько  привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.

  Современные конкурентные  стратегии: преимущества и предъявляемые  требования.

  Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

  1. стратегии лидера  рынка;

  2. стратегии претендента  на лидерство;

  3. стратегии последователя;

  4. стратегии обитателя  ниши.

  Рыночный лидер —  организация с наибольшей рыночной  долей в отрасли сферы малого  бизнеса. Такие организации являются  лидерами в области ценовой  политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных  систем, оптимизации затрат на  маркетинг.[7,c91]

  Стратегии  расширения рынка.

  При расширении рынка, как правило, победу одерживает  лидер. Реализовать эту стратегию  он может следующими способами:

  1. Привлечение новых  покупателей.

  2. Новые способы применения  продукта.

  3. Увеличение интенсивности  использования продукта. Это попытка  убедить потребителей увеличить  интенсивность пользования продукцией  фирмы.

Оборонительные стратегии.

  Цель оборонительной  стратегии - защитить свою долю  рынка, противодействуя наиболее  опасным конкурентам. Доминирующая  компания имеет возможность использовать  шесть оборонительных стратегий:

  1. Позиционная оборона. Направлена на создание труднопреодолимых  барьеров вокруг своей текущей  позиции; должна сопровождаться  изменением производственно-сбытовой  политики и приспособлением к  изменениям внешней среды. Лучшим  методом обороны является непрерывное  обновление выпускаемых продуктов.

  2. Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее  уязвимых мест в позиции организации  на рынке, куда в первую очередь  могут направить свои атаки  конкуренты.

  3. Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее. Например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

  4. Контратака. Используется  лидером, если не дали эффекта  упреждающая и фланговая оборонительные  стратегии. Лидер может сделать  паузу, чтобы увидеть слабые места  атакующего конкурента, после чего  ударить наверняка (например, противопоставив  в рекламе надежность своих  изделий недоработкам в новинках  конкурента).

  5. Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке.

  6. Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

Расширение доли рынка.

  Лидеры рынка имеют  возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю  рынка. Расширение доли обслуживаемого  рынка отнюдь не означает автоматического  роста прибыли. Многое зависит  от стратегии расширения рынка  компании. Поскольку издержки расширения  рынка могут значительно превысить  получаемый доход, компания должна  тщательно проанализировать действие  следующих факторов:

  1. Возможный конфликт  с антимонопольным законодательством.

  2. Экономические издержки. Известно, что прибыльность компании  при достижении ею определенной  доли рынка может снижаться.

  3. Возможность неправильной  стратегии, направленной на расширение  доли рынка и снижение прибыли.   Высокая доля рынка ведет к  увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании  на единицу продукции, когда она  предлагает продукт исключительно  высокого качества, устанавливая  соответствующую надбавку к цене.

  Компании, которые владеют  высокой долей рынка, превосходят  своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров  и маркетинговых расходах.[2,c54]

Стратегии претендентов на лидерство.

  Рыночный претендент  — организация, которая борется  за увеличение своей рыночной  доли, за вхождение в число  лидеров.

Наступательные стратегии:

  1. Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по  основным силам конкурента: его  продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих  и денежных ресурсов как минимум  в три раза, чем у объкта атаки.

  2. Фланговое наступление. Представляет собой настоящее  маркетинговое чутье, обычно его  применяют компании с ограниченными  ресурсами. Может проявляться либо  в географическом смысле: фирма  занимает места, не охваченные  конкурентом-лидером; или сегменатационным: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия — это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением.

  3. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия  на противника сразу в нескольких  направлениях, когда атакующая сторона  предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения.

  4. Обходной маневр. Предполагает  нападение на наиболее доступные  рынки, что расширяет ресурсный  потенциал компании.

  5. Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных  атаках конкурентов со всех  сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по  продвижению товаров или, как  исключение, юридические акции.

  Атакующие  стратегии:

  1. Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера  рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на  аналогичную продукцию лидера, цены.

  2. Стратегия более  дешевых товаров. Претендент на  лидерство имеет возможность  предложить продукцию среднего  или низкого качества по гораздо  более низкой цене.

  3. Стратегия престижных  товаров. Претендент на лидерство  предлагает продукцию более высокого  качества по более высокой  цене, чем лидер рынка.

  4. Стратегия расширения  ассортимента продукции. Претендент  на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий  выбор продуктов.

  5. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно  тревожить лидера, предлагая рынку  новые виды продукции.

  6. Стратегия повышения  уровня обслуживания. Претендент  предлагает клиентам новые или  более качественные услуги

  7. Стратегия инноваций  в распределении. Претендент должен  создавать новые каналы распределения  продукции.

  8. Стратегия снижения  издержек производства. Претендент  должен стремиться к снижению  издержек производства, увеличивая  эффективность закупок, снижая затраты  на рабочую силу и/или используя  современное производственное оборудование, что позволяет проводить более  агрессивную ценовую политику.

  9. Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют  лидера, увеличивая свои расходы  на рекламу.

Стратегии последователя.

  Рыночный последователь  — организация, которая проводит  политику следования за отраслевыми  лидерами, предпочитает сохранять  свою рыночную долю, не принимая  рискованных решений. Однако рыночный  последователь может выбирать  и стратегии расширения своей  деятельности, не вызывающей активного  противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного  последователя заключаются в  том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. [12,c38]

  Выделяют четыре стратегии  последователей: подражатель, двойник, имитатор или приспособленец.

  1. Подражатель. Дублирует  продукт лидера и упаковку, реализуя  товар на черном рынке или  сомнительным посредникам.

  2. Двойник. Копирует продукцию, вплоть до чуть-чуть измененного  марочного названия.

  3. Имитатор. Что-то копирует  у лидера, но сохраняет различия  в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера  до тех пор, пока имитатор не  предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает  лидеру избежать полной монополии  в отрасли.

  4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

 Стратегии обитателей ниш.

  Рыночная ниша —  это, по сути дела, сегмент в  сегменте. Рыночные ниши могут  быть достаточно прибыльными  за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет.

  Ключевая идея ниши  — специализация. Компании, которые  оперируют в нишах, выбирают одну  из следующих ролей:

  1. Специализация по  конечным пользователям Специализация  по вертикали.

  2. Специализация в  зависимости от размеров и  важности клиентов. Компания направляет  усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.

  3. Географическая специализация. Компания продает товары/услуги  в определенной местности или  регионе.

  4. Продуктовая специализация. Компания производит только определённый  продукт или собственную единую  товарную линию. Специализация на  индивидуальном обслуживании потребителей.

  5. Специализация на  определенном соотношении качества  и цены. Компания занимается производством  либо высококачественной, либо дешевой  продукции.

  6. Специализация на  обслуживании. Фирма предлагает  одну или несколько уникальных  услуг, которые не предоставляются  её конкурентами.

  7. Специализация на  каналах распределения. Фирма специализируется  на разработке единственного  канала сбыта. Поскольку положение  в нише может измениться, компания  должна позаботиться о создании  новых ниш.   Разработка конкурентной стратегии.

  Цель конкурентной  стратегии – найти и занять  позицию в отрасли, где компания  будет лучшего всего защищена  от влияния сил конкуренции, или  сможет со своей стороны оказывать  влияние на них. Давление совокупной  силы может быть ощутимым для  всех соперничающих сторон, но  для того, что бы справиться  с ним, стратегия должна быть  основана на тщательном анализе  происхождения каждой составляющей.[10,c83]

                                                          Заключение