Понятие и виды организационной структуры управления

Введение

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия  для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается  и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней  среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований  до динамичных многогранных построений современных организаций.

Разнообразие структур связано  с различиями в области деятельности, в характере и сложности выпускаемых  продуктов, в размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой  торговой организации или ремонтной  мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного  предприятия, выпускающего широкую  номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней не сравнима организационная структура транснациональной  корпорации и финансово-промышленной группы. На малых предприятий не возникает сколько-нибудь сложных  проблем с организационной структурой. Если функции на таком предприятии  осуществляются надлежащим образом (без  излишнего числа служб и не вызываемых необходимостью иерархических  построений), то их выполнение требует  такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят  на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей ( их знаниями, опытом, стилем работы, организационными способностями, ответственным исполнением  служебного долга).

Далее мы рассмотрим основные типы организационных структур.

1. Понятие и виды организационной структуры управления

Под организационной структурой управления понимают особую форму, которая  принимает в организации распределение  функций между ее компонентами (подразделениями  и отдельными работниками). Перед  любой организацией стоят цели, от достижения которых зависит ее выживание  и процветание, а следовательно, каждый ее компонент должен каким-то образом содействовать достижению этих целей. Именно это и должна обеспечивать организационная структура, которая  делает организацию целостным организмом, связывая ее «голову» (высшее руководство), «руки» и «ноги» (подразделения и  функциональные области).

Между элементами организации  как структуры могут устанавливаться  разные связи:

- вертикальные связи представляют собой связи подчинения и возникают в том случае, если организация обладает иерархической структурой, то есть содержит несколько уровней управления;

- горизонтальные связи устанавливаются между элементами организации, которые не подчиняются друг другу и каким-то образом связаны в процессе производства товара или услуги.

Кроме того, между элементами организационной структуры могут  устанавливаться линейные и функциональные отношения.

Линейные отношения - это отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких отношениях называется линейным.

Функциональные отношения - это отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой, инновационной или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным.

Сложность организационной  структуры управления зависит от количества вовлеченных в нее  людей. Чем больше это количество, тем более сложной будет организационная  структура, и наоборот, чем меньше работников, тем более простой  будет организационная структура. При этом данное соотношение определяется объективными причинами. Так, ученые установили, что существует ограничение на число  работников или подразделений, подчиненных  одному субъекту управления. Если субъекту подчинено больше работников или  подразделений, управление оказывается  неэффективным.

Необходимо также иметь  в виду, что в результате развития технологий происходит постоянная трансформация  реальных потребностей предприятия  в тех или иных руководящих  функциях: старые функции отмирают, а им на смену приходят новые. По этой причине организационную структуру  управления также периодически следует  пересматривать и совершенствовать в соответствии с актуальными  требованиями.

2. Линейная структура

В менеджменте выделяется шесть организационных структур управления.

Линейная организационная  структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются  полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется  лишь вышестоящему руководителю и т.д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные  зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Линейная организационная  структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ  можно отметить:

1) в основе этой системы  лежит один канал коммуникаций - канал между руководителем и  подчиненным, а следовательно,  исполнитель не должен согласовывать  распоряжения, которые исходят от  разных органов управления и  могут вступать в противоречие  друг с другом;

2) обеспеченность распоряжений, получаемых исполнителем, всеми  необходимыми ресурсами;

3) персональная ответственность  руководителя за результаты принимаемых  им решений.

Недостатки линейной структуры  управления:

1) к руководителю выдвигаются  слишком высокие требования, поскольку  управление подразделением предполагает  высокую компетентность в тех  сферах деятельности, которой занимаются  подчиненные;

2) линейная структура  на больших предприятиях приводит  к тому, что менеджеры высшего  уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с  огромными массивами информации, вступать в контакты с большим  количеством людей. 

3. Функциональная организационная структура

В рамках функциональной структуры  принятие управленческих решений распределяются между функциональными руководителями, которые отвечают за принятие решений  в той области, которая относится  к их компетенции. Эти решения  передаются в подразделения или  конкретным работникам, которые и  воплощают их в жизнь.

Преимущества функциональной структуры управления:

1) функциональная структура  помогает преодолеть недостаток  линейной структуры, поскольку  принятие решений в каждой  из областей деятельности возлагается  на специалистов, которые компетентны  в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более  взвешенные и обоснованные решения.  Линейная структура этого обеспечить  не может, поскольку линейный  руководитель не может знать  всего;

2) линейные менеджеры  (руководители подразделений) в  этом случае освобождаются от  принятия решений и могут сосредоточится  исключительно на управлении  производством;

3) функциональная структура  снижает потребность организации  в специалистах широкого профиля,  которые встречаются достаточно  редко. Это приводит к упрощению  и решению ряда очень существенных  проблем кадровой политики.

Недостатки функциональной структуры организации:

1) очень трудно координировать  решения, принимаемые функциональными  подразделениями. Могут возникать  ситуации, когда решения, принятые  разными функциональными службами, будут противоречить друг другу.  Это требует обращения в данные  службы в связи с необходимостью  изменить сущность решений.

2) мотивация работников  снижается, поскольку каждый из  них подчиняется одновременно  нескольким функциональным руководителям;  появляется возможность избежать  ответственности. С другой стороны,  функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.

3) процедура принятия  решений оказывается более длительной, в том числе и из-за необходимости  согласовывать их с другими  функциональными службами.

4. Линейно-функциональная организационная структура

Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На функциональных руководителей  возлагается обязанность принимать  решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным  управлением.

Линейно-функциональная структура  является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней  основная доля полномочий возлагается  на линейного руководителя, который  принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему  полномочий). В то же время имеются  и функциональные руководители, которые  консультируют и помогают ему  принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями  хотя и входит в их полномочия, все  же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными  подразделениями.

Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем  больше, чем выше уровень, на котором  принимаются решения.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1) линейный руководитель  выполняет функции координатора, что исключает противоречия в  решениях и распоряжениях;

2) линейный руководитель  является единственным руководителем  для каждого из работников. Как  следствие - более сильная мотивация  и отсутствие возможности избежать  выполнение своих обязанностей;

3) уровень компетенции  решений сохраняется на том  же уровне, что и при функциональной  структуре.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1) излишнее усложнение  вертикальных отношений в организации;

2) на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком  слабо, поскольку решения в  конечном счете принимает линейный  руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).

3) линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное  управление, оказывается перегруженным  из-за необходимости принимать  решения стратегического характера.

4) каждое звено в рамках  линейно-функциональной структуры  стремится к решению стоящим  перед ним задач, а не к  достижения целей, стоящих перед  организацией в целом.

5) линейно-функциональная  структура малоприменима на больших  предприятиях, поскольку линейный  руководитель не может в должной  степени координировать деятельность  своих подчиненных.

5. Линейно-штабная, девизиональная и матричная организационные структуры

Руководство исполнителями  возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с  руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью  линейному менеджеру в осуществлении  определенных функций управления. Штабные  подразделения - это планово-экономический  отдел, юридическая служба, отделы анализа, координирования, контролинга, отдел  маркетинга, бухгалтерия и т.д. В  некоторых случаях штабные подразделения  наделяются правом функционального  руководства (это касается прежде всего  бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

Преимущества линейно-штабной  структуры:

1) линейные руководители  освобождаются от нагрузки, что  позволяет им качественнее осуществлять  оперативное управление.

2) поскольку в штат  подразделения входят специалисты  в конкретных областях, организация  не нуждается в специалистах  широкого профиля. Принимаемые  решения носят более продуманный  характер.

Недостатки линейно-штабной  структуры:

1) у линейного руководителя  сосредотачивается слишком много  властных полномочий;

2) отсутствие четкой ответственности,  поскольку специалист, подготавливающий  решение, не занимается его  реализацией; вследствие этого  могут возникать проблемы, связанные  с реализуемостью решений.

Матричная организационная  структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с работниками соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

Преимущества матричной  структуры:

1) текущее управление  оказывается более эффективным;

2) повышается возможность  гибкого использования ресурсов  в соответствии с актуальными  задачами, стоящими перед организацией;

3) имеется лицо, которое  отвечает за воплощение конкретной  программы;

4) более быстро осуществляется  должная реакция на требования  заказчика, изменения спроса и  т.д.;

Недостатки матричной  структуры:

1) из-за отсутствия координации  каждая из проектных групп  будет «тянуть одеяло на себя»  - возникают проблемы с определением  приоритетов;

2) возможно возникновение  конфликтов между менеджерами  функциональных подразделений и  руководителями проектных групп;

3) отрыв сотрудников от  работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и  навыков, необходимых для работы  в команде, а во-вторых, к плохому  знанию работниками правил и  стандартов, принятых в функциональных  подразделениях.

Дивизиональная организационная  структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры - менеджер, руководящий подразделением (вертикальная связь). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Преимущества дивизиональной структуры:

1) подразделения функционируют  как небольшие самостоятельные  предприятия, что повышает их  конкурентные качества;

2) подразделения обладают  способностью быстро реагировать  на изменения ситуации, в большей  степени ориентированы на потребителя;

3) более высокая координированность  внутри подразделений достигается  за счет того, что они подчиняются  одному лицу.

Недостатки дивизиональной структуры:

1) одни и те же подразделения  вынуждены выполнять одинаковую  работу, поскольку горизонтальные  связи существуют только внутри  подразделения, отвечающего за  производство продукта от начала  процесса до его завершения;

2) вертикаль управления  иногда оказывается слишком сложной.  Дублирование управленческих функций  повышает затраты на содержание  аппарата.

3) руководитель подразделения  вынужден планировать процесс  производства от начала до  конца.

Заключение

Не менее значимой тенденцией становится формирование независимых  коммерческих организаций, которые  используют имущество базового предприятия  на основе арендных отношений. С помощью  периодической корректировки договоров  аренды обеспечивается определенная координация  деятельности вновь создаваемых  организаций. Сохранение права собственности  за базовым предприятием дает возможность  сохранять и развивать производственную систему в целом. Ниже приводится сравнительная оценка достоинств и  недостатков линейно - функциональной и дивизиональной организационных  структур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять возможности  использования той или иной формы  организационного построения.

Список используемой литературы:

1. Б. З. Мильнер. «Теория  организации». Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008.

2. В. П. Ермаков, З.  Г. Макиев. «Менеджмент». Учебное  пособие. - 2-изд. – М., «ФЕНИКС» 2008.

3. Акулов В. Б., Рудаков  М. Н. «Теория организации»  Учебное пособие для вузов. ПетрГУ: 2010.

4. Шеметов П. В., Петухова  С. В. Теория организации: Учебное  пособие для вузов изд. 2- е, испр. Омега - М: 2009.

5. Лапыгин Ю. Н. Теория  организации: Учебное пособие для вузоа. Инфра - М: 2009.

6. Медведев В. П., Понуждаев  Э. Л. Терия организации: Учебно - методический комплекс для вузов. Экономистъ: 2010.