Понятие и задачи организационной культуры

1. Понятие и задачи организационной культуры 

     Организация — это сложный организм. Основой его жизненного потенциала является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; то, какие устойчивые нормы и принципы жизни они разделяют; то, что они считают хорошим или плохим, и многое другое. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно влияет на успех ее деятельности.

     Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она начинает существовать отдельно от людей и активно воздействовать на членов организации, меняя их поведение в соответствии с присущими ей нормами и ценностями.

     Существует множество подходов в определении «организационной культуры»

Таблица 1. Определение организационной культуры 

    На основании табл. 1, можно сделать вывод, что организационная культура - это новая область знаний, которая представляет собой явления материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников. 

     Основными задачами организационной культуры являются (рис. 1 

     1. Упрочение авторитета и власти первых лиц (пример: первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет).

     2. Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (подчиненные подозревали, что бизнес был организован на комсомольские деньги или на деньги богатых родителей, в то время, как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом и на взятый в банке под проценты кредит.

     3. Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы).

    4. Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы или реорганизации существующих (грызня между ИТР и производственниками, между "людьми процента" и "людьми оклада", между менеджментом и рядовыми сотрудниками).

     5. Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами).

     6. Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

     7. Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц).

     8. Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов мало возможно).

     9. Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях - как отдельным лицам, так и управленческим командам. Часто осознание необходимости работы по оргкультуре приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить масштабы деятельности организации и количество работающих в ней людей. В процессе работы с организационной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию. 
 

Рис. 1. Задачи организационной культуры 

     10. Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения "а о том ли: я мечтал, когда создавал, способствовал развитию, вкладывал душу в эту организацию?'') . 

     Выделим принципы организационной культуры (рис. 2):  

     1. Передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению.

    2. Привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления.

     3. Создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности.

      4. Разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком. 

     5. Проведение постоянных структурных изменений.

     6. Регулярное проведение опросов.

     7. Материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом.

     8. Проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала.

    9. Стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме.

   10. Доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров.

   11. Развитие коллективных методов решения проблем.

   12. Планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании.

   13. Предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

      По своим функциям организационная культура охватывает следующие области (рис.3):

     - индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

     - структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

     - направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

    -  интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

     - управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

     - поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

    -  стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов

труда;

     - идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

     - управление конфликтами - степень разрешения конфликтов;

     -  управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска

     Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, дадим более общее определение организационной культуры.  

Рис. 3 Области, которые по своим функциям охватывает организационная культура

  Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

     Организационная культура может быть рассмотрена также с субъек-тивной и объективной сторон (рис.4). Субъективная организационная культура включает ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: героев организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные   табу, обряды и ритуалы, язык общения и лозунги.

     Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т. е. стиля руководства и.решения проблем, поведения руководства в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат во многом будет зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом. 
 
 

Рис. 4. Субъективная и объективная стороны организационной культуры 

     Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: самим зданием и сю дизайном, местом расположения, оборудованием и мебелью, цветом и объемом пространства. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

     Хотя важны оба аспекта организационной культуры, однако субъективный аспект создает больше возможностей для поиска как общего, так и различий между людьми и организациями.

    Итак, носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

    Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении. 

2. 0сновное содержание организационной культуры 

      Содержание организационной культуры представляет собой не простую сумму разделяемых членами организации предположений, а то, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Основной характеристикой той или иной культуры является последовательность, в которой располагаются формирующие ее базовые предположения, насколько она позволяет определить, какая политика и какие принципы считаются более важными и должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании могут провозглашать одинаковые ценности, например, сотрудничество и внутреннюю конкуренцию в работе. Однако в одной компании сотрудничество будет больше приветствоваться при принятии решений, а внутренняя конкуренция — при планировании карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. В таком случае содержание культуры этих двух компаний будет различным, несмотря на то, что набор базовых предположений и ценностей, в сущности, один и тот же.

      Существует много подходов к выделению различных характеристик, дающих возможность определить ту или иную культуру. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) рассматривают конкретную организационную культуру, исходя из десяти характеристик:

     • осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

     • коммуникационная система и язык общения (использование устном, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

     • внешний вид, одежда представление себя на работе (униформа и спецодежда, деловой стиль, опрятность, косметика, прическа);

     • еда, привычки и традиции в этой области (организация питания ра-ботников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно);

     • осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

     • взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству , степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

     • ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу) и как эти ценности сохраняются;

     • вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, взаимопомощь, этическое поведение, справедливость; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии; влияние религии и морали);

     • процесс развития работника и научения (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от первичности логики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению причин);

     • этика в работе и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек—машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, позволяют определить отличие данной конкретной культуры от других. Помощь в понимании и расшифровке конкретной организационной культуры может оказать модель, описывающая взаимосвязь между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием (рис. 5).

     Члены организации, разделяя определенные верования и ожидания, формируют свое физическое окружение, вырабатывают единый язык общения, создают единые образцы поведения в различных ситуациях и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Эти проявления культуры воспринимаются работниками, позволяя им осмыслить и придать определенное значение событиям и действиям, происходящим в организации.

       Не все базовые предположения и ценности, лежащие в основе культуры организации, разделяются ее членами в полном объеме. В организации могут существовать группы, разделяющие эти компоненты культуры только частично.

   Рис. 5. Содержание, проявление и интерпретация организационной культуры (по В.Сате) 

     Культуру таких групп называют «субкультурой» (рис 6). Обычно в организации существует одна, преобладающая культура и параллельно существуют субкультуры ее частей (уровней; подразделений; профессиональных; региональных; национальных; возрастных; половых и других групп). 
 
 
 
 
 

Рис. 6. Приоритеты организационной культуры 

  Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации (рис. 7).

      В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

     Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

     Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой. Главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

     В организации могут существовать субкультуры, достаточно упорно отвергающие то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:      1.) прямая оппозиция ценностям доминирующей  организационной культуры;

2.) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

     Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, то есть когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановигь какой-либо контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными при проведении значительных изменений в природе, конструкции и характере организации .

     Культура организации представляет собой сложный набор важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. К ним относятся :

     - Церемонии. Празднование Дня рождения компании, Нового года (семьями, для детей) и других праздников, дни рождения сотрудников (поздравления от лица организации), рождения, свадьбы. Награждение за успехи в работе, длительность работы, человеческие качества. Музеи, доски почета. Фотолетопись. Подведение итогов года.

      -  Истории и легенды. История создания и развития компании (через призму того, какую культуру мы хотим видеть) может быть зафиксирована в книге для сотрудников. Истории успехов и преодолений рассказываются, пишутся, передаются.

     - Символы. Значки, грамоты, сувениры и награды.

   -  Язык и стиль коммуникаций.

     -  Слоганы (лозунги), словари, крылатые фразы (требуют очень много времени для создания и внедрения). 

     ♦ культура условий труда — это совокупность объекгивных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда; ,

     ♦ культуру средств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность н планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечения дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовых процессов является совершенствование организации труда и производства: передовая техника требует передовой организации;

    ♦ культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании:

     ♦ культуру управления определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния фирмы, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом;

        ♦  культуру работника правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры н культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую,, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояния других людей, сопереживать. Культуру труда определяют, исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности (включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте.

     Развитие рыночных отношений, повышение эффективности предпринимательской деятельности требует формирования соответствующей организационной культуры предприятия. Организационная культура - это сложное явление , которое связано с особенностями развития предприятий, территорий, национальных и межнациональных аспектов, влияющее на партнерские отношения и механизмы сотрудничества.

     Проведение исследований организационной культуры на предприятии возможно как в целом по всем направлениям, так и по отдельным элементам. Одной из основных проблем проведения исследований организационной культуры является отсутствие возможности единого измерения результатов и необходимость применения разнообразных методов исследования.

     В 1980-х годах Институтом исследований межнациональных корпораций в Нидерландах (IRJC) были изучены количественные и качественные характеристики различных организаций Дании и Нидерландов.

     Использование количественных и качественных методов изучения организационной культуры возможно, если выделить структурные элементы, характеризующие с одной стороны культуру производства, а с другой - культуру отношений (рис. 8). 
 

Рис. 8. Структурные элементы организационной культуры и характеристика

оценки 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

КАЛИНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 
 

Кафедра экономики и предпринимательства 
 
 

Контрольная работа