Понятие и значение управления изменениями

Негосударственное Образовательное  Учреждение

Высшего Профессионального  Образования

Балтийская  Академия Туризма и Предпринимательства.

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ, МЕНЕДЖМЕНТА И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

КАФЕДРА  УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Специальность Менеджер организации

Специализация Предпринимательство

Зачетная  работа

Понятие и значение управления изменениями

Выполнила:

Студентка уч.гр.152.

Проверил:

Руководитель практики от академии:

Доцент кафедры, кандидат экономических наук,

Содержание

1.ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………3

2.ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ……………………………………………………………………………4

3.ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………11

4.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………………………12

Введение

Не секрет, что в наше время, чтобы организация могла стабильно существовать, она должна изменяться.

Организация — живой организм, который постоянно движется в  направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

Цель: раскрыть понятие и  значение управления изменениями.

Задача:  дать определение  управлениям изменениями, раскрыть их сущность и структуру.

Во многих отраслях современной  экономики условия хозяйственной  деятельности меняются очень быстро. Стремительный научно-технический  прогресс приводит к появлению новых  технологий, на основе которых разрабатываются  новые виды продукции и услуг. Вокруг новых технологий и продукции  формируются новые рынки. Экономика  растет, повышается индивидуальное и  общественное благосостояние, меняются запросы потребителей и структура  спроса. К ценностям экономического роста приобщается все большее  количество стран. Мировая экономика  за счет новых технологий и унификации запросов потребителей постепенно становится глобальной. Параллельно внутри предприятий  происходят самопроизвольные процессы, размывающие структуры и системы  управления, нарушающие стандарты процессов, снижающие управляемость.

Под изменением понимают устойчивый сдвиг или постепенное изменение  набора условий в какой-то среде: в мире, государстве, организации, группе людей, конкретном человеке и др.

Применительно к организациям под термином «изменения» будем  понимать внедрение новых бизнес-процессов  и технологий для преобразования деятельности организации в соответствии с требованиями рынка и извлечения выгоды с помощью создавшихся  в бизнесе возможностей. Иными  словами, управление изменениями —  это процесс, задача которого согласовать  и внедрить изменения в соответствии с экономическими и техническими возможностями компании. 

Под управлением организационными изменениями понимается целенаправленная деятельность органов управления организации  по разработке и реализации планов ее обновления.

В организации можно выделить три уровня изменений:

- организационный;                                                                                                 

- групповой(командный);                                                                                          

- индивидуальный.                                                                                                 

Изменения в организации  можно описать следующими характеристиками (показателями):

- степенью плановости  изменения(оно может быть плановым или неожиданным);                                                                                                                                                                                                                         

- источниками изменения(воля администрации или внешние силы);                      

- характером организационного  изменения(оно может быть эволюционным или революционным).[2] 

Объектом управления становится в данном случае процесс обновления предприятия.

Управление изменениями  является предметом деятельности тех  сотрудников организации, кто отвечает за ее продолжительный успех.

Целью оперативного управления изменением является извлечение организацией выгоды из внешних и внутренних источников изменения.

Только в этом случае организация  удовлетворяет свою потребность  в выживании в долгосрочной перспективе(а это уже стратегическая цель управления организационными изменениями).

Управление изменениями  направлено на работу с человеческим фактором в бизнес-изменениях. Независимо от того, насколько велик бизнес в какой сфере деятельности он существует, есть ряд повторяющихся, стандартных шагов, которые обеспечивают успешность работы с той стороной изменений, которая связана с человеческим фактором. Управление изменениями чаще всего определяется как процесс, инструменты и техники, применяющиеся для качественного управления человеческим фактором изменений в бизнесе, с целью достижения искомых результатов, и осуществления благоприятных изменений в социальной инфраструктуре коллектива предприятия.

Управление изменениями  на преприятии включает три основные компонента:

• Систему регулируемых процессов и инструментов для  управления изменениями на предприятии;

• Управленческая и лидерская  компетентность на всех уровнях организации, от супервизоров да старших исполнителей;

• Стратегический потенциал  дает организации возможность быть эластичной, готовой к любым изменениям, чуткой к изменениям рынка.

Целями управления изменениями  являются достижения проектами своих  целей, использование человеческого  ресурса с наилучшей стороны.

Изменения в организации  могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне предприятия в целом.

Основные объекты изменений:

— цели деятельности персонала  и организации в целом;

— структура управления организацией;

— технология и задачи трудовой деятельности персонала;

— состав персонала.

Организационные преобразования могут привести к следующим положительным  результатам:

— рост экономических показателей  деятельности предприятия;

— повышение эффективности  работы персонала;

— рост квалификации работников.

Возможны и отрицательные  стороны изменений и инноваций:

— финансовые затраты на их проведение;

— снижение эффективности  работы на начальном этапе проведения работ;

— вероятность первоначального  ухудшения результатов работы персонала;

— появление оппозиции, возможность  конфликтов и др.

Виды организационных  изменений.

Управление изменениями  оперирует такими показателями, как  лидерство, эффективность коммуникаций и принятие потребности в изменениях для разработки точных стратегий  перехода, для того чтобы, избежать неудач в процессе перемен или  разрешения проблемных ситуаций при  проведении изменений. Эффективный  план управления изменениями должен учитывать все вышеперечисленный  аспекты изменений. Это может  быть достигнуто следующими способами:

• Использование эффективных коммуникационных стратегий, который могут ликвидировать разрыв в понимании выгод от изменений и стратегии их внедрения.

• Разработка эффективной схемы для проведения преобразования организации. В целом, такие меры могут противостоять сопротивлению со стороны сотрудников компании и привести их к общему стратегическому направлению организации.

• При необходимости проведение личного консультирования сотрудников с целью снижения тревог, связанных с проведением изменений.

Управление изменениями  включает два рода компонентов: «технические»  и «человеческие». К техническим относятся: границы и цели изменений; кто осуществляет изменения; кто финансирует, санкционирует и поддерживает проект; кто реализует проект на всех уровнях, являясь его колесиками и винтиками. Компоненты работы с людьми – это создание понимания необходимости изменений и управления изменениями, желания меняться и поддерживать управление изменениями, а также знаний и способностей, необходимых, чтобы исполнять те или иные роли в управлении изменениями.[4]

Процесс разворачивания и  внедрения управления изменениями  проходит три последовательных стадии:

Видение: оценить текущее  состояние и определить желаемые итоги;

Стратегия: представить их организатору и спонсору, создать  и подготовить проектную команду, выбрать стратегию разворачивания;

Внедрение: создание проектного плана и плана управления изменениями, создание и презентация бизнес-кейса, реализация интегрированного плана.

Существует пять условных групп тактик, которые могут составлять элементы вашей стратегии управления изменениями. Это тактики, связанные  с лидерством, проектом, процессом, структурой и навыками. Выгодная стратегия  должна быть целостной, то есть включать все эти элементы в том или  ином объеме. Как именно построить  стратегию, подскажут такие вводные: каково текущее состояние организации, и каковые желаемые итоги; какие  стратегии уже срабатывали в  вашей организации, а какие не имели успеха. Эти факторы и  определят конкретный набор тактик, которые будут применены в  вашем проектном плане управления изменениями, и реализуются в  деятельности.

Итак, для успешного управления изменениями нужно подходить  к нему одновременно как к изменению  и как к проекту, обладать организационной  и финансовой поддержкой, и применять  целостный, но многогранный подход.

Под изменениями в организации  понимают решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, персоналу, вызванные переменами во внешней  или внутренней среде.

Организационные преобразования могут привести к следующим положительным  результатам:

— рост экономических показателей  деятельности организации;

— повышение эффективности  работы персонала;

— рост квалификации работников;

— улучшение климата, повышение  удовлетворенности трудом и др.

Возможны и отрицательные  стороны изменений и нововведений:

— финансовые затраты на их проведение;

— снижение эффективности  работы на начальном этапе проведения работ;

— вероятность первоначального  ухудшения результатов работы персонала;

— появление оппозиции, возможность  конфликтов и др.

Виды организационных  изменений.

По уровню проводимых изменений:

- изменения на индивидуальном  уровне;

- на уровне группы (отдела, цеха);

- на уровне организации  в целом.

По характеру изменений:

- структурные изменения,  которые в первую очередь затрагивают  систему распределения полномочий  и ответственности, управленческой  иерархии, баланс между централизацией  и децентрализацией;

- технологические. Они  относятся к внедрению новых  научных идей, оборудования, изменениям  нормативов, характера работы.

Изменения бывают запланированными и незапланированными.

Запланированные закладывают  в долгосрочные и среднесрочные  планы и осуществляются по мере наступления  обусловленного срока. (причина – технологический разрыв).

Незапланированные порождаются  неожиданными изменениями ситуации на рынке.

 По глубине изменения  могут быть радикальными (слияние  с другой организацией) и косметическими, касающихся внешних форм ее  существования.

Деятельность менеджера  по управлению изменениями и нововведениями в организации включает четыре этапа:

• поиск инициаторов нововведений;

• формирование рабочих  групп для реализации изменений;

• проверка эффективности  рабочих групп;

• контроль проведения организационных  изменений.[3]

На первой стадии менеджер привлекает маргинальных лиц или  аутсайдеров.

Аутсайдеры — это лица, не включенные в традиционные неформальные группы, маргинальная группа — неформальная периферийная группа, образованная аутсайдерами.

Различают аутсайдеров трех типов:

— новаторы — лица, генерирующие новые идеи;

— энтузиасты — лица, априорно приветствующие нововведения;

— рационалисты — лица, приветствующие инновации после их оценки и анализа.

В среде немаргинальных лиц также можно выделить три типа:

— нейтралы — лица, равнодушные  к нововведениям, но не противодействующие им;

— скептики — лица, противодействующие инновациям при наличии соответствующих  аргументов;

— ретрограды — лица, автоматически  выступающие против любых изменений.

Менеджер должен структурно разграничить ретроградов и энтузиастов  для эффективного проведения организационных  изменений и исключения конфликтов.

На второй стадии менеджер должен осуществить формирование рабочих  групп («команд») для реализации изменений  и нововведений посредством распределения  ролей.

Это можно сделать с  помощью методики «анатомия коллектива»  М. Белбина, которая позволяет выявить склонность человека к выполнению одной из восьми ролей:

• председатель — формулирует  цели и задачи команды, распределяет обязанности между исполнителями, осуществляет общее руководство;

• формирователь — придает  четкую форму деятельности группы и  ее результатам, объединяет усилия членов группы, ускоряет проведение работ;

• генератор идей — вырабатывает нестандартные решения, обладает креативным мышлением, инициирует инновационную деятельность группы;

• оценщик идей — критически анализирует и оценивает идеи, рассматривает альтернативные варианты решений;

• организатор работы —  обеспечивает практическую реализацию идей и решений, вносит упорядоченность  в деятельность команды;

• организатор группы —  способствует гармонизации отношений  и созданию благоприятного социально-психологического климата в группе;

• исследователь ресурсов — устанавливает контакты, обеспечивает связи группы с внешней средой, собирает и обрабатывает информацию;

• завершитель — отслеживает  сроки и качество выполнения работ.

Способность к выполнению ролей и командной деятельности определяется на основе стандартных  методик диагностики профессиональной пригодности персонала.

На третьей стадии менеджер должен проверить эффективность  созданной им рабочей группы путем  выяснения, все ли роли замещены.

На четвертой стадии менеджеру  необходимо осуществить контроль за деятельностью рабочей группы на основе принципов эффективного контроля.[1]

Заключение

Основные изменения в  организации обусловлены реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Предприятия  вынуждены постоянно приспосабливаться  к среде, в которой существуют.

Можно сделать вывод о том, что в наши дни  изменения неизбежны, даже появляется тенденция быстрого ускорения этого процесса. Изменения все чаще носят революционный характер вследствие глобализации, развития информационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей силы.

По итогам работы можно  сказать, что цели достигнуты и задачи выполнены.

Список литературы:

1.Фрайлингер К., Фишер  И. Управление изменениями в организации – 2008.

2. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2009.

3. Игорь Дроздов. Управление развитием организации. Глава 4. Управление развитием организации.

4. Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований - М.: Альпина Паблишер, 2003.