Понятие, концепция и принципы реинжиниринга

Федеральное агентство по образованию.

Государственное учреждение высшего образования.

(ИГТА).

Кафедра ОП и Л.

Контрольная работа по дисциплине

теория организации и организационное  поведение.

                                                                                                                       Автор работы:

студентка 3 курса

экономического факультета

специальность  080502

№ зачетной книжки 076134

вариант 4

Мазилова Екатерина Олеговна.

Работу проверил:

Шувандин Максим Юрьевич.

Иваново,2009.

Содержание.

1. Понятие, концепция и принципы реинжиниринга.                                    3-13

2.Сущность организационного поведения,  факторы,

   влияющие на формирование и развитие организационного

    поведения.                                                                                                     10-14

Понятие, концепция и  принципы реинжиниринга.

      В 190-е годы внимание деловых кругов привлекла концепция реинжиниринга бизнес-процессов. С момента публикации в Harvard Business Review статьи Майка Хаммера в 1990 г., а затем его книги в соавторстве с Джеймсом Чампи громадный интерес к реинжинирингу проявился в многочисленных статьях в журналах по управлению, в выступлениях на конференциях,в выпуске специальных журналов и книг,посвященных теории и практике вопроса.

      Так что же такое  реинжиниринг?

      1.Реинжиниринг представляет  собой фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис. По определению Хаммера, «реинжиниринг бизнеса означает начать заново, с нуля. Он означает отказ от многого из накопленной за два столетия мудрости промышленного менеджмента. В рамках реинжиниринга старые названия профессий и старые организационные образования – департаменты, отделения, группы и т.д. – утрачивают свое значение. В ренжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. То, как люди и компании действовали вчера, для реинжиниринга бизнеса не имеет значения».¹

     2.Управленческий подход  к решению проблем, который  рекомендует  методы и техники  для редизайна операционных процессов  таким образом, чтобы они лучше  отражали ключевой бизнес, ориентацию  на потребителя. Существующие  методы и функции как решение прошлых проблем могут более  не отражать ни концепцию ключевого бизнеса, ни то, что в действительности желает потребитель. Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов – это призыв к действию, метод изменений. Утверждается,

1-ХаммарМ.,Чампи Дж. Ренжиниринг корпорации:Манифест революции в бизнесе. СПб 1997.С.20

что реинжиниринг старых ржавых систем помогает организации достичь радикальных  изменений в деятельности, затратах, времени, качестве, продукта и услуги.

    3. Реинжиниринг часто называют инновацией процесса. Следует рассматривать бизнес не как функции, дивизионы или продукты, а как ключевые процессы, изменение которых при использовании современной технологии может привести к экономии ресурсов и улучшению результатов.

   Основные положения реинжиниринга:

1.Определение ключевой компетенции  и ключевых видов деятельности  организации.

2.Определение межфункциональных  бизнес-процессов.

3.Радикальное изменение дизайна  процессов, создание новых процессов в противоположность улучшению существующих.

4.Цель реинжиниринга – резкие  качественные изменения деятельности  организации. Часто именно это необходимо кризисным предприятиям.

Условия успешности реинжиниринга.Чтобы  реинжиниринг привел к успеху необходимо выполнение ряда условий.

1.Мотивация.Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован.

2.Руководство.Проект должен выполняться  под управлением руководителей  компании;руководитель, возглавляющий  проект реинжиниринга, должен  иметь большой авторитет и  нести ответственность за проведение реинжиниринг. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.

3.Персонал.В команде, выполняющей  проект реинжиниринга и контролирующей  его проведение, работники наделяются  необходимыми полномочиями и  должны быть способны создать атмосферу сотрудничества.

4.Коммуникации.Новые задачи компании  должны быть четко сформулированы  и понятны каждому.

5. Бюджет. Реинжиниринг следует  рассматривать как венчурный  проект, имеющий свой бюджет.

6. Технологическая поддержка. Проведение  работ по реинжинирингу требует необходимых методик и инструментальных средств.

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенную помощь  исполнителям, впервые овеществляющим  реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты  исполняли поддерживающую, а не управляющую роль и не входили в штат компании.

    В реинжиниринге обычно  выделяют два существенно отличающихся  вида деятельности:

* кризисный – решение крайне сложных проблем организации, когда в организации нужен комплекс мер, который позволил бы проблемы решить;

* реинжиниринг развития, который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития и снизилась конкурентоспособность.

 Ключевой функцией процесса  реинжиниринга является построение  модели деятельности  организации. Создаются модели 2-х видов:

• существующей организации – модель представляет положение дел в организации на данный момент времени, она позволяет на основе выявленных ошибок и узких мест сформулировать предложения по улучшению организации;
• измененной организации – модель интегрирует перспективные предложения и позволяет сформулировать новые технологии работы.

   Переход от модели существующей  организации к модели измененной  организации может осуществляться 2-мя способами:

1.совершенствованием технологий на основе оценки их эффективности. Критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников;это «легкий» реинжиниринг;

2.радикальным изменением технологий  и переосмыслением бизнес-процессов;это  «жесткий» реинжиниринг.

   Основные ошибки реинжиниринга. Реинжиниринг процессов оставляет неприкасновенной целостность экономического субъекта и компонентов системы, модифицируя лишь свойства и связи между ними. Он опирается на ряд принципов, которые позволяют коренным образом менять базовые правила работы системы. Это принципы целесообразности, радикальности изменений, экономической выгоды, участия, объектной ориентированности, централизации/децентрализации, процессной ориентированности.

   Риск  реинжиниринга явление  не случайное, а прогнозируемое. Участники проектирования бизнеса  могут влиять на результат  в силу своих знаний и умений, но величину результата невозможно  гарантировать. Главное в стратегии управления реинжинирингом – избегать глобальных ошибок, к которым можно отнести следующие:

- попытка улучшить существующий процесс, а не перепроектировать его; консерватизм объясняется тем,что частичное улучшение старых процессов – наиболее безопасный и безболезненный путь;

- несистемный подход к обновлению;перепроектирование  процессов должно затрагивать  изменения и в других областях  - проектирование работ, организационных  структур, систем управления и  оценок;

- неправильная оценка корпоративной культуры;персонал должен иметь побудительные причины, чтобы привнести новые системы ценностей, и убеждения;

- непоследовательность освоения  новации;преждевременное завершение реинжиниринга и ограниченная постановка целей;задача реижиниринга – не укреплять, а разрушать существующие организационные границы;

- недостаточное ресурсное обеспечение  инноваций;

- личностные проблемы;попытка привести  преобразования, не ущемив ничьих  прав, не может дать позитивный  результат;затягивание процесса во времени опасно, так как создает атмосферу напряженности и проект воспринимается как очередная программа изменений;следует стремиться к тому, чтобы путь от декларирования идей до завершения реконструированных процессов занимал не более года.

     Приемы реижиниринга. Реижиниринг обеспечивает резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей при многократном снижении затрат всех видов. Существуют базовые приемы в основу реижиниринга бизнес - процессов.

     1. Объединение рабочих процедур. Ранее выполняемые разными работниками задания интегрируются – происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в десять раз.

  2.Самостоятельность исполнителей в принятии решения. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.

  3.Естественый порядок  шагов процесса. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

  4.Многовариантность  процессов исполнения. Каждый процесс должен иметь разные варианты исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д.Каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

  5.Выполнение работ  в том месте, где это целесообразно.

  6. Уменьшение количества проверок и управляющих воздействий. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки, и управляющие воздействия в режиме отложенного времени.

  7. Минимизация количества согласований путем сокращения внешних точек контакта. Стирание граней между функциональными подразделениями.

  8.Обеспечение единой  точки контакта. Менеджер ведет  себя с заказчиком так, как  если бы был ответственным  за весь процесс. Он должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.

  9. Преобладание смешанного  централизованно-децетрализованного  подхода. Желательно одновременное  внедрение новой организационной  структуры и новых процессов.

  Существуют разные стратегии  внедрения:

- пилотное внедрение, в рамках  которого переход на новые процессы осуществляется только в одном месте (филиале) в пределах одной функции для приобретения опыта и совершенствования методов внедрения;

- шаг за шагом, когда на  новые процессы последовательно  переводятся все региональные  или функциональные подразделения; постепенное внедрение позволяет последовательно изучить как особенности процессов, так и  требования участвующего в процессах персонала;

- стратегия «большого взрыва»  - одновременное внедрение новой  структуры и новых процессов  во всей компании.

  Реинжиниринг в России. В тех российских организациях, где преобладают несформированные бизнес-процессы и бизнес-процедуры, а также специфическая регламентация учетной практики, реинжиниринг бизнес-процессов в оригинальном понимании этого термина практически невозможен. Для России специалисты предлагают следующую методику использования потенциала реинжиниринг.

1. Определение направления развития  бизнеса: уточняются цели и  принципы деятельности, определяются  ключевые рынки, группы покупателей и их потребности.

2.Определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются средства анализа и моделирования.

3.Планирования процесса.

4.Определение структуры организации. Создать модель кадрового планирования.

5.Технологическая поддержка, формулирование требований к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий.

6.Определение физической инфраструктуры, выявление характеристик помещения  и оборудования.

7.Осуществление внутренней политики  предприятия и оценка влияния  действующего законодательства.

8.Мобилизация ресурсов для осуществления  проекта.

9.Внедрение.

Сущность организационного поведения, факторы, влияющие на формирование и развитие организационного поведения.

  Организационное поведение – это изучение поведения людей и групп в организациях, формирование поведенческих моделей и разработка навыков практического использования полученных знаний. Организационное поведение – инструмент получения взаимной выгоды людей и организаций.

  Основная практическая цель  организационного поведения – определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека, как в индивидуальном режиме, так и коллективном.

 Теория организационного поведения  постоянно развивается. В настоящее  время она вышла за пределы  применения поведенческой науки к рабочим операциям. Это – развивающаяся область знаний, в которой остается множество вопросов и возможностей для дальнейшего совершенствования.

 Особенности организационного  поведения в современном мире  определяют 4 группы изменений: рабочей силы, ожиданий клиентов, организаций, процессов управления.

 На формирование организационного  поведения влияют:

• изменение связей и отношений;
• исчезновение старых организаций и появление новых;
• значительное расширение международных связей и появление на этой основе сети иностранных предприятий, филиалов транснациональных компаний;
• выдвижение большего числа новых лидеров;
• повышение уровня неопределенности и риска в деловой сфере;
• криминализация бизнеса;

  Основными инструментами организационного  поведения являются:

1.психология и социология поведения  людей в организации.

2.психология и социология межличностных  отношений при взаимодействии 2 –х  индивидов.

3.динамика отношений внутри  малых групп.

4.психология и социология межгрупповых  отношений.

5.психология и социология внутри организационных отношений ( альянсы,холдинги).

6.власть, влияние, лидерство.

7.психология мотивационных процессов.

  Выделяют основные цели организационного  поведения:

1. систематизированное описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях;
2. объективное объяснение причин поступков индивидов и групп в определенных условиях;
3. предсказание поведения работника в будущем;
4. овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование.

Поскольку руководитель несет максимальную ответственность за результаты выполнения рабочих заданий, то возможность более или менее гарантированного воздействия на поведение работников и деятельность команд имеют для него жизненно важное значение. Чтобы разделить эту ответственность со всем коллективом, надо построить определенную модель организационного поведения. Во-первых, обязательно должны существовать внутриорганизационные рамки и законы, неизбежно ограничивающие существование людей и групп в организации. Во-вторых, существует внешняя среда, в которой на организацию действуют как созидательные, так и разрушительные силы. Это так же определяет рамки, законы и порядок внутреннего существования организации. В-третьих,координация усилий различных людей и групп неизбежно ведет к стандартизации определенных моделей существования ради получения результата в определенные сроки и с определенным качеством.

  Ограничения и индивидуальной  и групповой свободы в организациях  неизбежны, эффективны и обеспечивают основы существования организации.

  Сфера действия организационного  поведения формируется в процессе  взаимодействия 4-х факторов –  людей, организационных структур, технологии и внешней среды,  в которой действует данная  организация.

  Взаимозависимости между ними  выглядят следующим образом:

   1. Выполнение работ сотрудниками  организации предполагает координацию  их усилий, а значит, должны быть  определенные рамки и правила  координации, власти и влияния,  т.е. должна быть создана определенная  структура формальных отношений.

  2. В процессе труда работниками  используется производственное  оборудование (имущество организации), в рабочем процессе взаимодействуют люди, организационные структуры и технологии.

3. Вся организация как система  подвержена влиянию внешней среды,  а, следовательно, ее воздействию подвержен каждый из элементов системы.

4. В свою очередь, производя товары и услуги (работая) для открытого рынка, а не для натурального хозяйства, каждый из элементов системы в отдельности и вся организация в целом влияют на изменение внешней среды.

   Рассмотрю каждый фактор, влияющий на формирование организационного  поведения подробнее.

  Люди. Внутренней социальной системой организации являются люди и группы. Деятельность работников направлена на достижение поставленных перед организацией целей постольку, поскольку их собственные цели совпадают с организационными целями. Если расхождение в целях велико, то направить деятельность людей в русло достижения целей организации может только организационного поведения.

Основная характеристика людей в организации – степень их индивидуальной ответственности за конечный результат организации и творчества на каждом рабочем месте в организации.

• «руки» - рабочая сила, степень доверия со стороны управляющих стремится к нулю;
• «трудовые ресурсы» - рабочая сила с определенной степенью осмысленности труда и инициативы, степенью доверия – в пределах рамок должностных инструкций, развитые  административные рычаги воздействия;
• «кадры» - полностью подчиненные системе работники без личных целей, ответственность за общий результат не предусмотрена, инициатива не поощряется;
• «персонал» - работники, отвечающие за небольшой результат труда на конкретном рабочем месте, инициатива поощряется;
• «человеческие ресурсы» - люди со знаниями  и умениями, несут ответственность за результат труда.
• «человеческий капитал» - люди как система потенциальных особенностей, знаний и навыков (включая способность обучаться и изменяться).

  Таким образом, видно, что  на первое место в трудовом  процессе выходят качественные  показатели работы: отношение к труду, нестандартность мышления, творчество, надежность, ответственность и другие.

  В настоящее время мы все  больше имеем дело с человеческим  капиталом организации, который  неисчерпаем, сложен и действительно  бесценен. Но только при условии, что он сформирован для данной конкретной организации по определенным правилам  законам. Этот случай - идеал каждого руководителя – самообучающийся сплоченный коллектив, движимый единством методов и соподчиненных целей, устойчивый во время кризиса и имеющий оптимальный морально-психологический климат. Руководитель может заниматься своими прямыми обязанностями – стратегией и внешней средой.

Организационная структура. Организационная  структура устанавливает формальные отношения между людьми и группами, позволяет эффективно координировать их усилия, задает рамки и формы власти, лидерства  в организации, предполагает разработку структурной схемы соподчинения и взаимодействия, а так же схемы сотрудничества или соперничества в процессе выработки, принятия и реализации решений.

Технология. Технологическое обеспечение  представляет собой материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления и производства. Уровень техники  и технологий оказывает значительное влияние на трудовые отношения. Техника  позволяет сделать больше и работать лучше, но она же накладывает и ограничения (по уровню квалификации сотрудников).

Окружающая среда. Каждая организация существует в рамах большой системы, содержащей множество элементов. Изменения во внешней среде все больше влияют на организацию, оставляя ей выбор только из 2-х альтернатив:

1. Закрыть внешние границы.

2. Постоянно трансформироваться.

  Все факторы внешней и  внутренней среды влияют друг  на друга самым непредсказуемым  образом, обуславливая высокую  изменчивость среды.

  При изучении организационного поведения следует принимать во внимание не только воздействие факторов внешней среды, а самое главное – целей и характеров людей. Ведь в конечном итоге почти на 100 % успех организации зависит от ее сотрудников.

Список использованной литературы.

1. Захаров А.В "Антикризисисное  управление". М. 2009г.

 2.Мороз А.Н. "Теория организации»". М. 2007 г.

3.Баринов Н.Л. «Стратегический  менеджмент». М. 2008 г.