Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Понятие корпоративной стратегии

Понятие корпоративной стратегии

Многовариантность развития событий. Для всех для нас есть одно и то же настоящее, мы все находимся в одном мире, он действительно существует (не все так считают). Мир действительно представляет собой матрицу, у которой к настоящему проявлена всего одна лишь ячейка,. Из этого настоящего для всех для нас возможны несколько вариантов будущего (веер сценариев). И в этом матричность как раз заключается. И более того, у каждого в этом настоящем есть своё видение прошлого. Прошлое многоаспектно, каждый замечает своё. То есть каждый пришёл по своему в это настоящее. Буква «Ж» - то есть живёте, жизнь. На образном уровне это у нас в языке зашифровано. К какому варианту будущего мы способны реализоваться. Из всех вариантов всегда есть один, который будет способствовать максимальному развитию этих всех систем.

Когда вы знаете алгоритмику поведения объекта, знаете рассписание, программу его действий, в зависимости от смены условий среды, то такое поведение, для вас, предсказуемо. Предсказуемость поведения, какого либо явления, объекта, даёт возможность, всегда быть, хотя бы на один шаг, впереди процесса смены состояний, этого явления и оказывать необходимое управляющее воздействие, тем самым меняя его поведение на более благоприятный, для вас, режим.

Чтобы набросить, на полном ходу лошади, лассо, так же на движущееся животное, необходимо предвидеть и движение лошади и движение быка и движение орудия ловли - лассо, согласовать алгоритмику всех движущихся "объектов", чтобы лассо оказалось на шее животного.

Почему же так важно предвидеть поведение, реакции объекта управления? Рассмотрим такие действия объекта управления, которые не предсказуемы, для «управленца»: Видно, что объект, на который пытаются оказать воздействие, НЕУСТОЙЧИВ (обратное понятие - неустойчивость по непредсказуемости :) ), всё время как бы ускользает и не поддаётся управлению. Это похоже на то, если бы охотник пытался бы гоняться за зайцем или оленем, тщетно стараясь успеть за их манёврами, алгоритмика которых, как раз расчитана на непредсказуемость, для преследователя... - Охотник берёт зверя не следуя за ним, а ожидая его в том месте, где он обязательно окажется спустя некоторое время.

А если мы управляем предприятием? Важно ли нам знать наиболее оптимальный путь развития, предсказать наиболее вероятный путь его развития, направить именно по самому благоприятному варианту?

Одна из наиболее важных задач менеджеров – вести за собой организацию в процессе выработки иерархических уровней стратегического намерения – стратегической пирамиды, – которая вмещает в себя набор связанных между собой видения, миссии, целей и стремлений. Однако для подавляющего большинства компаний наличие хорошо определенных видения и миссии ничего не меняет. Процесс их выработки является абсолютной потерей времени и задействованных талантов, если видения и миссии используются лишь для опубликования в ежегодных отчетах и вывешивания для всеобщего обозрения в холле для посетителей. Одной из основных причин бесполезности таких видений и миссий для достижения желаемых результатов является наивность большинства менеджеров и руководителей. Ничто не происходит по волшебству. Чтобы заряжать людей энергией и направлять их работу, видения и миссии не должны быть лишь надписью на стене. Руководитель фирмы и менеджеры должны действовать на виду у всех, руководствуясь ими, и постоянно напоминать о них своим сотрудникам.

Помимо довольно часто меняющихся стратегических целей существуют некие глобальные устремления компании. Эти устремления основываются не столько на фактах или анализе, сколько на опыте лидера компании (часто ее хозяина), персональных убеждениях и желании предвидеть будущее и брать риски на себя. Поскольку эти устремления также должны отражать реалии конкурентной среды, формулировка и переформулировка этих устремлений время от времени необходимы также как и выработка стратегии. Существует итеративное взаимоотношение между устремлениями и стратегией. Четко сформулированные устремления важны для того, чтобы придать контекст и фокус усилиям по разработке стратегии.

Прежде, чем начать разрабатывать стратегию, необходимо знать, чем компания может стать. Процесс разработки стратегии начинается и заканчивается исследованием устремлений компании. И здесь мы даем определение устремлений компании как объединение двух независимых компонент – миссии и видения.

Видение – это краткая, лаконичная и вдохновляющая констатация того, чем организация хочет стать и чего достичь в обозримом будущем, часто выраженная в конкурентных терминах. Это образ, который бизнес должен поставить выше своих целей до того, как приступить к их достижению. Он описывает желаемый будущий результат, не указывая конкретно, как он будет достигнут.

В таком случае естественно возникает вопрос: если видение не описывает, какие продукты и услуги будет представлять компания и в каких количествах, то о чем оно? Давайте посмотрим, как представил будущее своей компании легендарный Джек Уэлч, глава GE. На вопрос слушателя Гарвардской школы бизнеса в 1981 г., что бы он хотел через 15 лет прочитать в журнале Fortune о своей компании, Джек ответил: «Я бы хотел, чтобы там написали, что General Electric — это сильная духом, предприимчивая компания, производящая продукты мирового класса, с которой все хотят сотрудничать. В основе движения нашей компании — неукротимое желание быть лучшей из лучших. Если вы не в состоянии быть впереди всех в ваших помыслах, действиях — лучше не ввязывайтесь. А ввязавшись, непрерывно изыскивайте новые ресурсы и возможности. Всегда стремитесь быть лучшими во всем — в людях, продуктах. Двигаясь по этому пути, вы не узнаете своих сотрудников через 10 лет. Ваша компания почти наверняка войдет в число мировых лидеров».

Как видно из данного примера, это видение Джека Уэлча обращено не столько к технической базе и экономике компании, сколько к людям, Джек Уэлч бросает вызов, убеждает и вдохновляет на достижение амбициозной цели — завоевание мирового лидерства. Он поднимает «планку» устремлений на казалось бы недостижимую высоту, мобилизует персонал на решение задач, лежащих за пределами их сегодняшних возможностей. При этом видение, нарисованное Джеком, кратко, однозначно, легко воспринимается и запоминается.

Долгосрочное видение в понимании Джека Уэлча — это не попытка заглянуть в будущее, а скорее меморандум по его сотворению. Но, чтобы что-то сотворить, нужно четко представлять желанный образ. Однако, как свидетельствует опыт, это еще не все: образ будущего должен быть «пропитан» верой людей, которые станут его создавать. Проблема многих компаний, не сумевших «запустить видение», не в том, что они не смогли представить себе контуры будущего, а в том, что не смогли в него поверить. Жизнь показывает, что формирование и принятие видения будущего невозможно без ломки сложившихся стереотипов, устаревших ментальных моделей, без культивации веры в «невозможное». Сейчас трудно поверить, что еще столетие назад в Британском патентном бюро были твердо убеждены в том, что все, что можно изобрести, уже изобретено. А Билл Гейтс еще совсем недавно авторитетно заявлял о бесперспективности Интернета. Для того чтобы сделать «невозможное», его нужно «увидеть» и поверить в него.

«Стать лидирующим в мире поставщиком продуктов и услуг для автомобилистов» (Форд)

Традиционным корпоративным видениям и миссиям часто недостает атмосферы открытий, новых возможностей и четкой цели, которые являются ключевыми компонентами стратегического намерения. Открытия и поиск возможностей служат базой для развития стратегического устремления. Оно основывается на видении того, как будет выглядеть мир через 10–15 лет. Стратегическое устремление создает картину повседневной жизни покупателя и описывает те прорывы и перемены, которые надо совершить сегодня. Оно описывает будущие потребности покупателя и факторы успеха, необходимые для их удовлетворения.

Стратегия – это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества. Это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Выделяют различные виды стратегий:

1. Продуктово-рыночная - стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые будет разрабатывать предприятие: сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

2. Конкурентная стратегия ставит цель снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

3. Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство предприятия постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения производства в тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

4. Стратегия нововведений (инновационная политика) представляет собой объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятия стремятся содействовать систематическим поискам новых технологических возможностей.

5. Стратегия развития направлена на обеспечение устойчивых темпов развития и функционирования как предприятия в целом, так и его филиалов, дочерних компаний.

6. Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, быстрый рост и внедрение научно-технических достижений с целью повышения эффективности деятельности предприятия путем проникновения в новые отрасли хозяйства.

Стратегии могут различаться по своему характеру. В этом отношении выделяют три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную и оборонительную.

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через увеличение разнообразия выпускаемых товаров и услуг, развитие рынка, активизацию поведения на нем.

Оборонительная стратегия подчинена задаче выживания фирмы и укрепления ее положения.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации.

Выделяют три иерархических уровня стратегии:

Корпоративная стратегия – Каким должна заниматься бизнесом организация? Рассматривает широкий спектр деловых возможностей.
Бизнес-стратегии – Планы битв, стратегии и тактики войны с конкурентами в выбранных отрасли и рыночной нише
Функциональные стратегии – Оперативные методы и действия по созданию добавочной ценности (стратегии управления инновациями, маркетинговые стратегии, венчурные стратегии, стратегии диверсификации, и др.)

Настоящее время мы живем в хаотичном периоде, который формируется глобальной конкуренцией, быстрыми переменами, более быстрыми потоками информации и коммуникаций, увеличивающейся сложностью бизнеса и всепроникающей глобализацией. Скорость перемен стала настолько высокой, что привела к рождению новой эры бизнеса. В результате этого на сегодняшнем рынке стали доминировать абсолютно новые фирмы, которые совсем недавно еще даже не существовали, а из старых мировых лидеров-гигантов выжили только те, которые сумели научиться двигаться быстрее. Эта новая экономическая и деловая среда также характеризуется частыми технологическими прорывами, быстро меняющими правила игры на рынке, и формированием нового покупателя, который приспособился к этим быстрым переменам и приоритеты которого стали меняться со скоростью показа телевизионных реклам.

2. Процесс стратегического управления

Считается, что в развитии менеджмента можно выделить три этапа:

1. Конец ХIХ в. - 1920-е гг. В этот период рыночный спрос на большинство видов продукции был устойчив и предсказуем. Это гарантировало стабильность производства постоянного ассортимента продукции. Безраздельно господствовала контрольная модель управления, требовавшая неукоснительного соблюдения стандартов и правил, делавшая акцент на текущем контроле технологических процессов, сбыта, поставок, предотвращении сбоев.

2. 1920 - 1970-е гг. В экономике стала нарастать нестабильность, но будущее еще оставалось предсказуемым на основе методов экстраполяции, статистических и математических моделей. Сформировалась плановая модель управления, нацеленная на реализацию долгосрочных и текущих планов и допускающая их корректировку с учетом изменения ситуации.

3. С 1970-х гг. наступил период нестабильности рыночной среды, обусловленной непредсказуемостью хозяйственной жизни. Ответом на такую ситуацию стало появление стратегического управления.

Термин "стратегический менеджмент" был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера (Alfred D. Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (Philip Selcnik), Игоря Ансоффа ( Igor Ansoff) и Питера Друкера (Peter Drucker).

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Управление стратегией – это процесс обеспечения того, что организация получает выгоды от использования соответствующей корпоративной стратегии, которая наилучшим образом подходит к потребностям организации в данный момент времени. Стратегическое управление ориентировано на поиск новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечение на этой основе перспективной выживаемости фирмы. В его рамках текущие действия организации направляются на подготовку к грядущим изменениям. Для этого конкретизируются и реализуются стратегии, выработанные в рамках стратегического планирования, нацеленные на развитие потенциала фирмы, захват рынков, осуществление инноваций и т. д.

Исторически первая форма стратегического управления — выбор стратегических позиций на основе предвидения изменений, сводилась к выполнению стратегических планов, предвосхищавших возможные изменения. В ее рамках происходит преобразование общей структуры организации, системы управления ею; изыскиваются и перераспределяются на решающие направления необходимые материальные, людские и информационные ресурсы; проводятся мероприятия по ослаблению и преодолению сопротивления изменениям со стороны части коллектива.

В соответствии с этим подходом стратегическое управление рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов:

1. Анализ внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей предприятия и для выработки стратегий поведения, позволяющих предприятию выполнить миссию и достичь своих целей.

2. Определение миссии и целей, рассматривается как один из подпроцессов, каждый из которых требует большой и ответственной работы. Сначала определяется миссия, затем – долгосрочные цели и завершающим этапом является определение краткосрочных целей.

3. Анализ и выбор стратегии. С помощью специальных приемов предприятие определяет, как оно будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда предприятие оказывается не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был сделан анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.

4. Реализация стратегии

5. Оценка и контроль выполнения стратегий являются логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями предприятия.

Основными принципами стратегического управления являются:

1) ориентация на миссию организации, ее глобальные качественные цели, конкурентоспособность;

2) сегментация рынка; упорядочение среды и выбор приоритетов, как основа выработки стратегии;

З) комплексность, предполагающая, что окружающая среда и фирма едины. Этот принцип реализуется при разработке основных целей и задач, программы реализации стратегий;

4) обоснованность, базирующаяся на глубоком и всестороннем анализе внешнего окружения и потенциала фирмы.

Трудности предсказания изменений во внешней среде (даже на сравнительно короткий период) привели к возникновению концепции управления по слабым и сильным сигналам тревоги (признакам, при появлении которых необходимо осуществлять подстраховывающие мероприятия). Ее сформулировал в 1980-х гг. известный американский специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф.

Стремительные изменения в хозяйственной жизни потребовали иных подходов стратегическому управлению. В 1970-х гг. появилась концепция управления на основе решения стратегических задач. Стратегические задачи — это своего рода ответ на непредвиденные события внутри и за пределами фирмы, которые могут существенно повлиять на достижение ее целей. Их приходится в экстренном порядке ставить и решать, чтобы своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной хозяйственной ситуации, смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой использовать открывающиеся возможности.

Важнейшими стратегическими задачами фирмы могут быть:

- выбор методов защиты от воздействия конкуренции;

- внедрение перспективных технологий и проч.

В процессе решения таких задач происходит корректировка деятельности организации, например, ускоряются темпы роста, повышается ее гибкость, неуязвимость, привлекаются новые партнеры и клиенты.

Слабые сигналы — это ранние и еще недостаточно точные и определенные признаки проблем (открывающихся возможностей). Обычно они появляются загодя и оставляют достаточно времени для подготовки и осуществления активных действий. Постепенно такие сигналы могут трансформироваться в сильные, по которым можно принимать точные адресные решения, если не будет слишком поздно (при высокой нестабильности внешней среды фирма, ожидая сильного сигнала, может упустить время для действий).

В связи с этим И. Ансофф пришел к выводу, что решения необходимо готовить еще тогда, когда поступают слабые сигналы, и, не ожидая полной информации ставить стратегические задачи, обеспечивать их необходимыми ресурсами, определять и предпринимать последовательные шаги по их реализации, например укреплять стратегические позиции и неуязвимость организации, повышать ее гибкость.

При сильных сигналах, когда степень и характер опасности сразу становятся ясными, немедленно могут быть начаты конкретные действия по ее предотвращению или отражению: принятие решений методом проб и ошибок по мере поступления дополнительной информации; реализация приоритетных программ и специальных стратегий (вторжение на новые рынки, скупка контрольных пакетов акций конкурентов, маневр ценами и проч.).

Однако нередко возникают стратегически неожиданные ситуации (по срокам, характеру, направленности событий), не предваряемые ни сильными, ни слабыми сигналами. Здесь важно мгновенно ориентироваться, экстренно принимать решение, причем зачастую в условиях отсутствия необходимого опыта и навыков действий.

Для таких ситуаций заранее создаются специальные антикризисные программы конкретный набор которых обусловлен спецификой организации. Чем лучше он проработан, тем меньше времени требуется для предусмотренных ими мероприятий,

Оперативное управление чрезвычайными программами осуществляет высшее руководство организации, которое в обычных условиях в основном выполняет функции стратегического планирования и контроля. В помощь ему, как и в случае управления решением стратегических задач, формируются группы из наиболее опытных специалистов, наделенные необходимыми полномочиями. Они действуют по аналогичной схеме, однако в более сложных условиях.

Решение о начале активных действий и их формах принимается исходя прежде всего из экономических критериев — расходов на проведение соответствующих мероприятий, возможных потерь в случае бездействия, прибыли, которая может быть получена при благоприятном развитии событий. Интенсивность же действий во многом определяется временем, которым располагает организация. Если его мало, приходится резко ломать и перестраивать привычный уклад жизни, в связи с чем среди персонала может даже возникнуть паника, необходимость борьбы с которой также приходится учитывать.

В остальных случаях применяется так называемый метод аккордеона, который позволяет привязывать темп преобразований к имеющемуся запасу времени и проводить их с минимально возможными потерями.

Доминирующий в настоящее время подход к стратегическому управлению основывается на понимании организации как коллекции способностей. Ресурсная теория стратегического управления основывается на утверждении, что внутрифирменная среда в виде ресурсов и способностей компании является более важной для определения стратегических действий, чем внешняя организации. Вместо того, чтобы концентрировать усилия на сборе ресурсов, необходимых для реализации стратегии, диктуемой условиями и ограничениями во внешней среде, ресурсная модель утверждает, что уникальные ресурсы и способности фирмы являются основой стратегии. Выбранная стратегия должна позволять фирме наилучшим образом эксплуатировать свои стрежневые компетенции для использования возможностей, возникающих во внешней бизнес среде. Стержневые компетенции – это то, что можешь делать лучше, чем твои конкуренты Вокруг них, как вокруг стержня, строится весь бизнес компании, начиная с ее устойчивого конкурентного преимущества.

Современные менеджеры должны осознавать, что основная их цель менеджмента организации – это создание экономической ценности для участников бизнеса, и наилучший способ ее создать заключается в сохранении непрерывного фокуса на устойчивое конкурентное преимущество как ключ к созданию экономической ценности. Устойчивое конкурентное преимущество является базисом, на котором строится успешный бизнес. Устойчивое конкурентное преимущество – это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы конкурентами. Оно дает возможность бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами в течение длительного времени.

Способность – это потенциал, которым обладает набор ресурсов, призванных совместно решать некую задачу. Способность представляет собой характерную черту организации с точки зрения сотрудников и покупателей. Это твоя способность делать нечто лучше, чем конкуренты, используя отличительный набор бизнес-атрибутов, который конкурентам очень нелегко скопировать.

В результате непрерывного использования корпоративные способности усиливаются, и конкурентам все труднее становится их понимать и имитировать. Как источник конкурентного преимущества, способности не должны быть ни слишком простыми, чтобы их нельзя было легко скопировать, ни слишком сложными, чтобы ими можно было управлять. Способности развиваются при их использовании, и насколько быстро они развиваются играет большую роль в успехе бизнеса.

Возможность сохранения устойчивого конкурентного преимущества организации определяется комбинацией способностями типов – отличительных и копируемых. Отличительные способности – те, которые не могут быть скопированы конкурентами, либо могут быть скопированы лишь с очень большими трудностями, – являются основой создания устойчивого конкурентного преимущества. Отличительные способности могут существовать в разных видах: патенты, эксклюзивные лицензии, сильный бренд, эффективное лидерство, командная работа и недокументируемые знания. Копируемыми способностями считаются те, которые могут быть приобретены или созданы конкурентами, и таким образом не могут служить источником устойчивого конкурентного преимущества. Многие технические, финансовые и маркетинговые способности относятся к копируемым способностям.

Отличительные способности должны поддерживаться соответствующим набором дополняющих их копируемых способностей, чтобы дать твоей компании возможность продавать свои отличительные способности на рынке, на котором она действует.

В этих условиях важнейшей задачей менеджмента стала формирование стратегии устойчивого роста бизнеса, которая представляет собой практический подход к достижению радикального роста завтра и получению необходимых прибылей сегодня. В основе этой стратегии лежит концепция 6W корпоративного роста. Чтобы успешно управлять операциями, достаточно ответить на 5W вопросов: Who? Who? Where? When? HoW? – Кто? Что? Когда, Где? Когда? Как? Чтобы создать успешно развивающийся бизнес, более полно раскрывающий потенциал всех сотрудников, необходимо, чтобы их объединяла общая высокая цель, общее видение будущего и общие корпоративные ценности. Необходимо, чтобы люди понимали, зачем они это делают и захотели сделать это как можно лучше. Поэтому, если хочешь создать успешный бизнес, тебе необходимо добавить к стандартному 5W-набору операциониста еще одно W – Зачем? Именно это шестое W превращает менеджера в лидера, позволяет наделять сотрудников полномочиями, заряжать их энергией и добиваться того, чтобы они делали не просто то, что должны, а все что могут. Итак, если хочешь добиться стабильного успеха в бизнесе, всегда помни про 6W корпоративного роста и применяй этот принцип на практике 2 слайда

В настоящее время в западном менеджменте доминирует концепция Кайдзена (непрерывное улучшение) – философия непрерывного совершенствования и роста, лежащая в основе успеха японских фирм, а также всех компаний, нацеленных на непрерывное улучшение своей деятельности. Менталитет Кайдзен, или настрой на непрерывное улучшение, помогает добиваться успеха как в бизнесе, так и в жизни. Ниже приведены основные основополагающие принципы менталитета Кайдзен, который должен находиться в крови у всех сотрудников фирмы.

4. Разработка и реализация перспективных и текущих планов

Инструментом реализации стратегии является планирование. Крупный специалист в области менеджмента Р. Акофф назвал планирование проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.

Планирование - это процесс практического воплощения стратегии, принятия совокупности взаимосвязанных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие предприятия в будущем. План - официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития предприятия в будущем, промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед предприятием.

Перспективные планы на предприятии разрабатываются на период свыше одного года. Перспективные планы обычно разрабатываются в форме набора целей; целевых комплексных программ; стратегических планов; бизнес-планов и т.д. При этом, положения долгосрочных планов, обозначенные там лишь в общих чертах, преимущественно в качественных показателях, развиваются и конкретизируются в среднесрочных, уже в количественных, распределяются по срокам и дополняются системой балансов.