Понятие, специфика и стадии профессионального развития персонала

Глава 1. Теоретические основы профессионального развития и обучения потенциала персонала на предприятии и инновации в кадровой работе

1.1 Понятие, специфика и стадии профессионального развития персонала

Под профессиональным развитием, рассмотренным процессуально и  динамически, понимают профессию или  профессиональную деятельность в контексте  жизненного развития. При этом возможны несколько аспектов  рассмотрения.

1.В институциональном  смысле: карьера как формально-бюрократически организованное и иерархически упорядоченное взаимоотношение деятельностей, позиций, работы внутри социальной организации или профессиональной области;

2.В объективном смысле: карьера как фактическое, объективно  установленное качество позиций,  которые индивид занимает в  течение его профессиональной  жизни;

3.В субъективном смысле: карьера определяется восприятием и формированием у индивида образцов для следования позициям или профессиям в контексте его жизни, особенно под углом зрения субъективного единства отдельных шагов или фаз развития жизни. Эти аспекты рассмотрения карьеры имеют определенные взаимосвязи.

Институциональные образцы  карьеры образуют, например, для  индивида, который вынужден следовать  институциональным предписаниям в  его профессиональном развитии, определенные нормативные рамки и нормативные  системы предписаний для реализации и оценивания его собственной  карьеры, прежде всего в плане  дальнейшего развития его возможностей. Такие социальные нормы и ожидания влияют на временные признаки карьеры, обусловливая, например, время перехода из образовательной системы в  производственную сферу или время  выхода из профессии. Также и объективная  карьера связана с субъективной, так как объективный ход карьеры  отражается в субъективном плане, а  субъективная карьера проявляется  в том, что индивидуальные интенции влияют на пересмотр профессионально - экономических возможностей.

Основной движущей силой  профессионального развития является стремление личности к интеграции в  социальный контекст на основе идентификации  социальным группам и институтам. В различных культурно-исторических и биографических условиях это стремление выражается в ориентациях на разные профессиональные области, характеризующиеся  особым предметом труда (горизонтальная ориентация), и на разные квалификационные уровни, обусловленные объемом и  качеством общего и профессионального  образования (вертикальная ориентация).

На психотехническом этапе  развития профессиональной психологии основным выступало понятие профессиональной пригодности человека - по его психофизиологическим показателям (скорость реакции, утомляемость, устойчивость внимания и т.д.) - к  конкретной профессии.

Таким образом, осознание  важности профессионального обучения для достижения соответствия человека и профессии привело к тому, что стали использоваться основные теоретические конструкты и исследовательская  методология психологии общего развития.

1.2 Профессиональное  обучение как ключевой элемент  системы развития человеческих  ресурсов организации

Неотъемлемой частью системы  управления персоналом является развитие человеческих ресурсов, основная идея которого заключается в представлении  затрат на обучение не как безвозвратных  расходов, а как прибыльных капиталовложений в человеческий капитал.

Что же такое развитие человеческих ресурсов? Термином «развитие», вообще описывается следующий феномен: рост внутри определенной структуры  продолжается до тех пор, пока не будет, достигнут некий предел, после  чего существующая структура оказывается  неспособной далее поддерживать порядок внутри увеличивающейся  массы. Вследствие этого процесса происходит либо дезинтеграция всей системы, либо переход ее на новый, более высокий  уровень функционирования. Используя  данное определение, развитие человеческих ресурсов можно понимать как развитие персонала организации, которое  происходит через качественный скачок от существующей модели мышления конкретного  человека, к другой, более высокоорганизованной модели мышления. И скачок этот становится возможным в результате накопления этим человеком необходимой массы знаний .

Если говорить более конкретно, то развитие человеческих ресурсов представляет собой систему обучения, организационного развития и профессионального роста  персонала, функционирование которой  направлено на решение текущих и  стратегических задач компании путем  достижения более высокой индивидуальной и организационной эффективности. Основной целью развития человеческих ресурсов является возрастание «отдачи» сотрудника, подразделения и организации. Другими словами, развитие человеческих ресурсов - целенаправленная область  деятельности, ориентированная на создание наиболее эффективной системы развития сотрудников с точки зрения их вклада в развитие компании.

Авторы многих публикаций и учебников по управлению персоналом рассматривают понятия «развитие  персонала» и «профессиональное  обучение» как синонимичные. Однако представляется более разумным подход других специалистов, которые выделяют профессиональное обучение как одну из областей более широкой сферы  развития человеческих ресурсов, в  которую помимо обучения, входят:

·планирование и развитие карьеры (профессиональный рост);

·планирование и подготовка резервов руководителей;

·развитие молодых сотрудников  с лидерским потенциалом;

·организационное развитие.

Чтобы понять, в чем заключается  процесс профессионального обучения, представляется целесообразным сначала  рассмотреть общую структуру  знаний, которыми может обладать сотрудник организации. Она представляет собой совокупность трех видов знаний:

1)«Х-знания» - специальные  знания по профилю занимаемой  должности;

2)«Y-знания» - специальные  управленческие знания, под которыми  подразумеваются знания в таких  областях, как психология управления, теория организации и систем  управления, навыки самоменеджмента и т.д.

3)«Z-знания» - специфические знания о том, по каким принципам живет и развивается данная организация, а также умение их искусно использовать в своей работе, развивать и совершенствовать. Система таких принципов называется корпоративной культурой компании.

Очевидно, что, в идеале, любой  сотрудник организации должен обладать в совершенстве первым и третьим  видом знаний, а для каждого  менеджера (пусть даже и самого низшего  звена управления) необходимыми являются еще и знания второй группы. В  зависимости от приобретения и развития той или иной группы знаний сотрудник  имеет возможность совершить  в организации карьеру в различных  направлениях. Так, развитие «Х-знаний» связано, как правило, с горизонтальными перемещениями, «Y-знаний» - с вертикальными (на вышестоящие должности), а «Z-знания» необходимы при карьерном росте в другой компании (например, внутри холдинга). Таким образом, профессиональное обучение направлено на приобретение и совершенствование персоналом компании профессиональных и управленческих знаний, а также знаний особенностей корпоративной культуры фирмы.

Под профессиональным обучением  понимается любая деятельность, сознательно  проводимая для развития и поддержки  ключевых компетенций персонала, требующихся  для выполнения работы в настоящее  время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Более конкретно, профессиональное обучение - это процесс  непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний сотрудниками организации.

В последнее время в  нашей стране многие компании начинают рассматривать расходы на обучение персонала как приоритетные и  необходимые, понимая, что именно высококвалифицированные  кадры будут решающим фактором в  их выживании и развитии. В России самые успешные и развивающиеся  компании тратят на повышение квалификации персонала около $1млн в год.

Что касается чисто российских фирм, то в последнее время и  некоторые из них начинают уделять  профессиональному обучению должное  внимание. Так, в 2012г. в компании «Вимм-Билль-Данн» для 110 сотрудников были организованы тренинги по менеджменту, для 704 - тренинги по финансам и маркетингу, на стажировку на предприятия США и Швеции направлены 20 сотрудников.

На фабрике «Красный Октябрь» также уже несколько лет активно  работает система обучения, охватывающая примерно 2 000 сотрудников. В обучении выделяются два основных направления: профессиональное обучение рабочих  и специалистов и внутрифирменное  обучение с целью сохранения традиций коллектива и укрепления корпоративной  культуры. Кроме того, отдел кадров компании разработал новую учебную  программу, позволяющую сотрудникам  освоить специальность продавца или менеджера по сбыту. Выбранный  режим обучения - занятия раз в  неделю или раз в две недели.

Как уже было отмечено выше, концепция человеческого капитала рассматривает расходы на профессиональное обучение персонала как инвестиции, приносящие реальную прибыль организации. Однако практика показывает, что далеко не всегда отдача от обучения оправдывает  затраченные на него средства. В  связи с этим для всех компаний, закладывающих в свой бюджет расходы  на профессиональное обучение, встает вопрос о его эффективности.

В общем случае эффективность  любого рода инвестиций определяется соотношением двух показателей:

- совокупный результат,  полученный вследствие инвестирования

- совокупные затраты, связанные с инвестициями.

Таким образом можно сделать  вывод о том, что эффективность  профессионального обучения можно  рассматривать как соотношение  между суммарными затратами на организацию  и проведение обучения и его финансовыми  результатами. При этом при расчете  издержек важно учесть все составляющие их компоненты - оплата услуг преподавателей, консалтинговых и треннинговых фирм, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования, командировки, питание и проживание, а также издержки, связанные с отсутствием на своих рабочих местах сотрудников, проходящих и осуществляющих обучение. Стоит отметить, что на практике точно рассчитать расходы на организацию и проведение обучения совсем не просто, поскольку существующие модели определения стоимости и нормирования затрат на обучения очень сложны.

1.3 Основные направления  совершенствования формирования и развития кадрового потенциала

Современная система управления кадрами  в условиях рыночной экономики представляет возможности разработки новой, более  гибкой стратегии развития кадрового  потенциала предприятий, приводящей к  радикальным изменениям в системе  управления кадрами. Большинство отечественных  и зарубежных авторов рассматривают  в неразрывной связи такие  понятия, как "кадровый потенциал" и "управление кадрами", поскольку  только при умелом управлении возможно рациональное использование кадров и, как следствие, эффективная деятельность предприятия в условиях острой рыночной конкуренции.Управление кадрами - это многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий свои специфические особенности и закономерности. В самом общем виде под управлением кадрами понимается целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления кадрами, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления кадрами.

Управление кадрами на практике заключается в формировании системы  управления кадрами; планировании кадровой работы и разработке оперативного плана  кадровой работы; проведении маркетинга кадров предприятия; определении кадрового  потенциала предприятия и потребности  его в персонале. Управление кадрами  состоит в планомерном регулировании  воздействия на всех стадиях воспроизводства  и потребления кадрового потенциала, которое обеспечивает потребности  национальной экономики необходимой  рабочей силой и на этой основе - гармоничное развитие личности и  повышение производительности труда.

Представим функциональные подсистемы и основные функции управления персоналом в виде следующей схемы (табл. 3). Все  перечисленные функции управления персоналом в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей  и подразделений всех уровней.

Функции управления органически взаимосвязаны. При планировании используются результаты учета, контроля и анализа, а результаты планирования в свою очередь служат исходной базой для организации, регулирования, анализа и контроля. Необходимость в регулировании  возникает после того, как на основе учета, контроля, анализа и планирования созданы предпосылки для целенаправленного  вмешательства в ход и результаты функционирования управляемого объекта.  

Таблица 1.2 - Подсистемы и основные функции управления персоналом в организации

 Таким образом, эффективная  система управления персоналом –  это не только высокая результативность производства, но и всесторонняя социальная защищенность человека, благоприятный  морально-психологический климат, комфортные условия труда, широкие возможности  для самореализации личности. В конечном счете – это высокое качество жизни, что полностью совпадает  с главными устремлениями человека.

Каждый руководитель хотел бы, что  бы работники его компании работали эффективно и с полной отдачей  сил. Но на пути решения этой задачи существует множество препятствий  как объективных, связанных с  действием внешних сил, так и  субъективных. Субъективные препятствия  выражаются в ошибочных установках и приоритетах, в ряде заблуждений, присущих руководителям, в отношении  работы с персоналом, такими как недопонимание значимости этой работы.

Но и в данном случае, как показывает практика, если руководитель понимает значение работы с персоналом, готов  напряженно работать в этом направлении, результат часто бывает обратным ожидаемому из-за допускаемых ошибок. Перечисляя наиболее типичные ошибки, которые допускаются руководителями, нельзя не затронуть попытки бороться не с причинами, порождающими низкую отдачу от работников, а с их следствиями.

В работе руководителей встречается  и такая крайность, как попытка  максимально формализовать процесс  работы с персоналом. При этом все  усилия направляются на введение системы  отбора новых работников, проведение аттестаций, создание должностных инструкций, определяющих работу подразделений  и т. д.

Однако если при этом в комплексе  не решаются те ключевые проблемы, которые  предопределяют низкую отдачу от работников компании, если до конца не ясно, какой  механизм будет обеспечивать использование  вводимых документов и формальных процедур, для достижения целей системы  управления персоналом, тогда трудно ожидать высокой отдачи от работы в этом направлении.

До тех пор, пока руководители будут  решать проблемы людей, работающих в  компании, по остаточному принципу, пока работа с персоналом не попадает в число важнейших приоритетов, им будет трудно начать работу по созданию полноценной системы управления персоналом.

Отечественной и мировой практикой  выработаны и применяются комплексы  методов, средств и форм управления персоналом. Они реализуются при  приеме на работу, в научно-производственном, трудовом процессе, решении специальных  проблем, увольнении. Вопросы теории методов управления персоналом достаточно полно разработаны и освещены в экономической литературе.

Можно согласиться с С. В. Андреевым определившим, что общие подходы к управлению производительностью труда и конкурентоспособностью продукции фирмы состоят в следующем:

·   эффективность руководства современным предприятием определяется в первую очередь производительностью труда руководителей разных уровней;

·   производительность труда рассматривается как степень эффективности выполнения некоторых конкретных операций, решения локальных задач, стоящих перед фирмой;

·   цели каждого подразделения, группы, предприятия согласуются с общими стратегическими задачами фирмы;

·   организацию труда и систему мотивации конкретной группы работников необходимо привязывать к общим результатам деятельности холдинга;

·   измерение производительности труда начинается с выделения результата;

·   измерение производительности труда должно осуществляться при активной поддержке работников данного звена.

Внешняя среда, в которой действует  организация, находится в постоянном движении. Система управления персоналом, хорошо сочетавшаяся с внешней средой несколько лет назад, сегодня  может находиться в состоянии  острого конфликта. Организация  должна постоянно контролировать степень  этого несоответствия и вносить  коррективы в свою систему, чтобы  не допустить кризиса. Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия системы управления персоналом состоянию внешней среды) является увеличение текучести и  абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов работников с администрацией и компании с государственными органами. 

Несомненный интерес для российских менеджеров представляет зарубежный опыт управления персоналом, который во многом может быть использован в  России с учетом современных специфических  условий. Творческое применение результатов накопленной практики способно существенно повысить конкурентоспособность фирмы.

Эффективное управление и развитие фирмы во многом определяются личностными  и профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания  им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно  изменяющейся социально-экономической  среде.

Использование устаревших методов  управления персоналом приводит к снижению мотивации, отсутствию предпосылок  повышения производительности труда, низкому уровню внутреннего кадрового  резерва

1.4. Инновации в работе и обучение персонала

Каждая организация, которая  хочет выжить в условиях жесткой  конкуренции, должна постоянно искать пути усовершенствования своей деятельности. В такой ситуации следует уделять  внимание рациональному использованию  всех видов ресурсов, находящихся  в распоряжении компании. Одним из важнейших ресурсов является персонал организации. Залог успешной деятельности организации—это его персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями.  
Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционирования организации. 
 
 Создание инновационной атмосферы в компании  
 
Инновация—нововведение, новшество, которое стало предметом освоения и внедрения. Что представляют собой инновации в кадровой работе в настоящий момент?  
Прежде всего, это инновационный подход к самому персоналу как таковому. Персонал перестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность. Такого подхода требует рынок. Нельзя сказать, что кадровые службы всех предприятий уже смогли перестроиться и работают в этом ключе, но явные сдвиги в этом направлении наблюдаются.  
Видение каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в работе менеджеров по персоналу, как разработка эффективной системы аттестации персонала, разработка системы мотивации работников, управление деловой карьерой сотрудника и др. Но главное заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании. Об это много говорят зарубежные специалисты в области управления, а сейчас к осознанию этой проблемы пришли и российские управленцы.

 
Инновации в кадровой работе  
 
Для всех современных российских организаций характерна одна общая черта: необходимость перестройки системы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемых рынком.  
На предприятиях советской экономики не существовало службы управления персоналом, а был только отдел кадров. Это подразделение занималось, в основном, ведением кадровой документации. Вопросам кадровой политики уделялось недостаточное внимание. Практически отсутствовало понятие развития персонала, продвижения, построения карьеры. В пику этому процветал протекционизм.  
 
Конечно, нельзя говорить, что сейчас управление персоналом в организации достигло идеального состояния, но в целом подход к этому виду управления заметно изменился. На мой взгляд, можно обозначить следующие направления внедрения инноваций в кадровую работу:  
 
1. Развитие персонала, управление деловой карьерой.  
 
Сегодня большинство организаций взяло на себя основные функции по обучению своих сотрудников. Многие создали постоянно действующие центры по обучению персонала или установили прочные и долговременные связи с различными обучающими организациями.  
Обучение персонала рассматривается как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей. Цикл обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемым уровнем квалификации сотрудников и их реальной компетентностью.  
На основании потребностей формируется бюджет обучения сотрудников. Кроме того, необходимо сформировать критерии оценки эффективности проводимого обучения. Поскольку затраты на обучение организации рассматривают как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности их деятельности. Применяют и интегральную оценку обучения, и оценку эффективности каждой программы в отдельности.  
Разработка и реализация программ обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями.  
 
2. Построение систем традиционной и нетрадиционной компенсации.  
 
Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудником за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Традиционным является метод определения величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных—внутренней ценности занимаемого им рабочего места и внешней, рыночной ценности этого рабочего места. Традиционная схема компенсации не лишена определенных недостатков, но ее достоинства перевешивают их. К явным достоинствам традиционной системы компенсации можно отнести следующие характеристики: четкость, простота, высокая степень объективности, низкие издержки по управлению и администрированию, учет рынка труда, особенностей самой организации и каждого отдельного сотрудника. Традиционная система компенсации опирается на должностные инструкции, в которых описаны все функции сотрудника. Традиционная система компенсации предусматривает предоставление сотрудникам различных льгот. Нетрадиционная компенсация включает в себя плату за результаты и плату за знания. Эти меры помогают преодолеть недостатки традиционной системы компенсации. Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника. Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков. Такой вид нетрадиционной компенсации стимулирует процесс постоянного профессионального развития. Выбор методов компенсации для каждой конкретной организации определяется целым рядом факторов, среди которых стратегия развития компании, состояние внешней среды, организационная культура и традиции.

3. Формирование корпоративной культуры  
 
Взаимодействие людей представляет собой механизм передачи культуры в организации. Культура—это совокупность базовых гипотез и ценностей. Для создания и укрепления корпоративной культуры руководство может и должно работать по таким направлениям:  
-создание системы ценностей  
-разработка стратегии поведения руководителей  
-управление персоналом  
-согласованность.  
 
Насколько эффективно руководитель связывает воедино ценности, направляющие разные системы управления?  
 
-управление конфликтами  
-формирование субкультур.  
 
Некоторые подразделения могут предпочесть жить согласно своим традициям и ценностям, это вполне допустимо, если при этом не отвергается полностью корпоративная культура как таковая.  
Формирование корпоративной культуры—процесс сложный и многогранный. Слабая корпоративная культура может не только снизить инновационный дух работников, но и привести к серьезному падению темпов роста прибыли компании. Сильная корпоративная культура может действовать двойственно: она также может стать серьезным препятствие на пути всех изменений, которые пытаются проникнуть в компанию, что приведет к превращению компании в достаточно закрытую систему. С другой стороны, сильная корпоративная культура может стать главным оружием в борьбе с конкурентами. Попытки изменить корпоративную культуру в основном направлены на официальные ценности и убеждения, что не всегда правильно.  
 
4. Разработка модели компетенций для конкретной компании 

 5. Использование компьютерных технологий в управлении персоналом  
 
Последнее время все большую популярность получают различные программные продукты, которые дают возможность компаниям вести учет персонала во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналом компаний.

Итак, изменение экономических  условий, в которых функционируют  российские компании, повлекло за собой  необходимость изменения стиля  их деятельности. Это касается и  всех внутренних процессов в компаниях. Если мы применяем инновационный  подход в производстве, в сбыте, то почему бы не сделать этого и в  отношении управления персоналом.

Выводы

В последнее время в  нашей стране многие компании начинают рассматривать расходы на обучение персонала как приоритетные и  необходимые, понимая, что именно высококвалифицированные  кадры будут решающим фактором в  их выживании и развитии. В России самые успешные и развивающиеся  компании тратят на повышение квалификации персонала около $1млн в год. Под профессиональным обучением понимается любая деятельность, сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем.

Таким образом, осознание  важности профессионального обучения для достижения соответствия человека и профессии привело к тому, что стали использоваться основные теоретические конструкты и исследовательская  методология психологии общего развития.

Что касается чисто российских фирм, то в последнее время и  некоторые из них начинают уделять  профессиональному обучению должное  внимание.

Несомненный интерес для  российских менеджеров представляет зарубежный опыт управления персоналом, который  во многом может быть использован  в России с учетом современных  специфических условий. Творческое применение результатов накопленной  практики способно существенно повысить конкурентоспособность фирмы.

Эффективное управление и  развитие фирмы во многом определяются личностными и профессиональными  качествами самого руководителя, степенью осознания им необходимости учиться  самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно  изменяющейся социально-экономической  среде.

Использование устаревших методов  управления персоналом приводит к снижению мотивации, отсутствию предпосылок  повышения производительности труда, низкому уровню внутреннего кадрового  резерва.

Итак, изменение экономических  условий, в которых функционируют  российские компании, повлекло за собой  необходимость изменения стиля  их деятельности. Это касается и  всех внутренних процессов в компаниях. Если мы применяем инновационный  подход в производстве, в сбыте, то почему бы не сделать этого и в  отношении управления персоналом.