Понятие, структура и содержание организационной культуры

СОДЕРЖАНИЕ 
 

Введение……………………………………………………………………………….2

1.  Понятие организационной культуры……………………………………………..4

2. Виды организационных  культур…………………………………………………..7

3. Организационная  культура и организационные процессы…………………….11

4. Поддержание культуры посредством социализации…………………………...16

Заключение…………………………………………………………………………..20

Список используемой литературы…………………………………………………22 
 

ВВЕДЕНИЕ

        Организационная культура – это  сложное явление, не всегда  лежащее на поверхности, ее  трудно «пощупать». Если можно  говорить о том, что организация  имеет душу, то этой душой является  организационная культура.

        К. Шольтс отмечал, что корпоративная  культура представляет собой  неявное, невидимое и неформальное  сознание организации, которое  управляет поведением людей и  в свою очередь формируется  под воздействием их поведения.

        По мнению О.С. Виханского и  А.И. Наумова, организационная  культура – это набор наиболее  важных предположений, принимаемых  членами организации и получающих  выражение в заявляемых организацией  ценностях, задающих людям ориентиры  их поведения. Эти ценностные  ориентации передаются индивидам  через символические средства  духовного и материального внутриорганизационного  окружения.

        Э.Шайн считал, что формы организационной  культуры отвечают на два основных  вызова, с которыми сталкивается  организация: агрессивность внешней  среды и внутренняя дезинтеграция.  Соответственно, чтобы организация  функционировала как единое целое,  ей необходимо выполнять две  основные функции – адаптация  и выживание в среде и внутренняя  интеграция.

        Интеграция рассматривается как  создание эффективных деловых  отношений среди подразделений,  групп и сотрудников организации,  как увеличение меры участия  всех сотрудников в решении  проблем организации и поиске  эффективных способов ее работы.

        По мнению Э.Шайна, организационная  культура – это комплекс базовых  предположений, изобретений, обнаруженный  или разработанный группой для  того, чтобы научиться справляться  с проблемами внешней адаптации  и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал  достаточно долго,  подтвердил  свою состоятельность, и потому  он должен передаваться новым членам организации как «правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Понятие организационной  культуры

     В каждой организации существуют свои сложившиеся с течением времени убеждения о том, как необходимо осуществлять управление, то есть как организовать работу управленческого и производственного персонала, мотивировать и контролировать его.

     Совокупность  этих убеждений представляет собой  организационную культуру, которая  зачастую не осязается и может не декларироваться. Только столкнувшись с культурой другой организации (при смене места работы или при объединении двух предприятий), люди начинают понимать, что в организации, в которой они работали, существует определенная культура.

     Например, с приходом в другую организацию  человек не всегда знает, как необходимо себя вести в отношении новых  руководителей или коллег. В частности, какова в новой организации процедура обращения к руководителю или как необходимо строить взаимодействие с коллегой из соседнего отдела, который подчиняется другому начальнику.

     Таким образом, в самом общем виде организационную  культуру можно определить как совокупность ценностных ориентаций, норм личностного и межличностного поведения, традиций и устремлений, принимаемых и поддерживаемых организацией в целом и ее сотрудниками.

     Мало  кто сомневается в том, что  организационная культура, закрепленная в нормах поведения персонала, в долгосрочной перспективе определяет эффективность организации в целом.

     Основными характеристиками организационной  культуры являются ее вид и сила (см. рис. 1).

     Рисунок 1. Основные характеристики организационной  культуры

      Организационная культуры включает следующие компоненты:  

      1) Убеждения – представление работника о том, что является правильным в организации;

      2)Ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации.

      Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др. Т. Питерс и Р. Уотерман, исследуя связь между культурой и успехом организации, сформулировали ряд ценностей и верований организационной культуры, которые обеспечили компаниям успех. Это:

• Приверженность своему делу;
• Ориентация на действие;
• Лицом к потребителю;
• Самостоятельность и предприимчивость;
• Связь с жизнью и ценностное руководство;
• Производительность человека;
• Свобода действий и жесткость одновременно
• Простая форма, скромный штат управления.

Нормы – это неписанные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается.

Они никогда  не выражаются в письменной форме  и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению.

Нормы поведения отражают такие моменты  в деятельности организации, как:

Отношение руководитель – подчиненный, честность  и соблюдение законодательства, поведение  при конфликтах интересов, получение  и использование информации о  других организациях, политическая деятельность внутри организации, использование  ресурсов организации и т.д.;

Поведение – ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении); 

Психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности.

Климат  в организации – это то, как  люди воспринимают культуру, существующую в организации или подразделении, что они думают и чувствуют  в связи с ней. Ее можно оценить, изучая отношения.

Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам.

     Вид организационной культуры - это характеристика, на основе которой проводят классификацию организационных культур. Любая из классификаций относительна и не в состоянии охватить всего существующего разнообразия организационных культур. Тем не менее остановимся на классификации, предложенной Чарльзом Хэнди в работе "Понимание организаций" (1985). В соответствии с ней выделяют культуры власти, роли, задачи и личности.

     Сила  культуры определяется ее устойчивостью  к различным внешним и внутренним воздействиям: чем больше усилий необходимо приложить для изменения вида культуры, тем более сильной она  является. Сила культуры зависит от количества ценностей, присущих ей и разделяемых большинством работников организации.

2. Виды организационных культур

1. Культура власти. Культура власти опирается на личность руководителя и его ближайшее окружение, поскольку именно в их руках сосредоточены все важнейшие ресурсы организации. Достижение результатов в такой культуре несравненно более значимо, чем средства, используемые для их достижения. Поэтому деловой успех часто соседствует с невысокой моралью.

     Решения в подобной организации принимаются  на основе баланса сил, а степень  влияния каждого работника на организацию и ее деятельность определяется его волевыми качествами и близостью к начальству. Так, влияние личного водителя руководителя на происходящие внутри организации события может оказаться несравнимо большим, чем руководителя какого-либо подразделения. В отношении работников такая организация не является дружественной, поскольку построена на конкуренции и жесткой системе контроля. Эффективно работать в этой организации может только человек, ориентированный на силу, уверенный в себе, не очень высоко ценящий собственную безопасность и не считающийся со слабостями других людей.

     Безусловным достоинством предприятия с культурой  власти является его возможность  быстро реагировать на любые внешние  изменения, но результативность этих реакций  во многом определяется компетентностью  первого лица.

     Основные  проблемы, которые могут возникать  в такой организации в процессе ее жизнедеятельности, следующие:

• потеря управляемости, связанная с активным ростом организации (проблема решается путем выделения небольших дочерних предприятий с большой степенью независимости при условии личного доверия между руководителями головной и дочерней организации, а также при обязательном сохранении за головной организацией жесткого финансового контроля);
• большая текучесть кадров, возникающая из-за дискомфорта, испытываемого персоналом в такой организации.

     Наиболее  ярко организация с такой культурой  описана в книге Марио Пьюзо "Крестный отец".

2. Культура роли (или  бюрократическая  культура). Культура роли основана на строгой специализации подразделений и сотрудников, чью деятельность координирует немногочисленное по своему составу верхнее звено управления. В таких организациях высока степень формализации и стандартизации деятельности и отношений. Контроль осуществляется на основе правил и инструкций. Основной источник власти - это статус работника, а не его волевые качества. Для выполнения конкретной работы назначается сотрудник, квалификация которого оценивается с точки зрения соответствия этой работе. Поэтому эффективность подобной организации определяется не общим потенциалом персонала, а прежде всего тем, рационально или нет распределены и интегрированы различные работы внутри нее.

     В этой культуре комфортно чувствуют  себя люди, ценящие стабильность и собственную защищенность, считающие, что уровень их квалификации растет пропорционально стажу работы, а следовательно, и заработная плата должна также увеличиваться. Честолюбивые люди, которые стремятся сами определять и контролировать свою трудовую деятельность, будут получать удовлетворение от своей работы в такой организации только находясь на высшем уровне управления.

     Высокая результативность организации с  культурой роли возможна только в  стабильной среде. В противном случае происходит снижение ее эффективности пропорционально скорости изменения среды.

     Примером  подобных организаций могут служить  предприятия Советского Союза, имевшие ярко выраженную ролевую культуру. Они были весьма результативны, работая в условиях стабильной внешней среды, определенной границами СССР и пятилетними планами. Конкурентная борьба, существующая на мировых рынках, их практически не касалась. Столкнувшись в конце 80-х гг. с динамичным рынком вне пределов Союза, они начали очень быстро терять свою эффективность.

3. Культура задачи. Культура задачи основана на объединении целей и интересов организации и ее сотрудников. Основной контроль в подобной организации сосредоточен на высшем уровне управления. Он касается, как правило, только распределения работ, ресурсов и сотрудников между рабочими группами (командами), которым передаются полномочия, необходимые для самостоятельного решения поставленных перед ними задач. Наличие таких полномочий означает высокую степень автономии их деятельности, что в свою очередь развивает внутри группы коллективизм на основе взаимной поддержки и уважения, признания способностей каждого члена команды. Результативность команды в организации с культурой задачи ценится выше, чем результативность отдельного работника, а профессиональная компетентность работника - выше, чем его статус или волевые качества. Степень влияния специалиста на деятельность организации здесь значительно шире, чем в других культурах.

     Следствием  этого является высокая степень  адаптивности этих организаций. В динамичном внешнем окружении культура задачи весьма эффективна.

     Основными недостатками такой культуры являются:

• мало формализованная структура управления с небольшим количеством уровней и большим диапазоном управления, что делает невозможным существование организации больших размеров, определенной величины, организация начинается "делиться";
• снижение результативности и ухудшение морального состояния рабочих команд в случае недостаточности необходимых ресурсов (в этом случае между командами начинается борьба за обладание дефицитными ресурсами, что приводит к возрастанию значимости занимаемого положения в иерархии организации и волевых качеств, то есть культура задачи начинает переходить в культуру роли или власти).

4. Культура личности. Культура личности подразумевает, что организация существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать достижению их собственных целей. Иных задач такая организация перед собой не ставит. Сила власти в культуре личности - это сила специалиста, результативно делающего свою работу, что вынуждает организацию прислушиваться к его мнению.

     Примерами таких организаций в реальной жизни могут служить небольшие  консалтинговые фирмы, организации, занимающиеся интеллектуальной деятельностью, или некоторые творческие союзы. Вместе с тем достаточно много людей, которые работают в организациях с более привычной культурой, придерживаются ценностей культуры личности. Это, как правило, высококвалифицированные специалисты, рассматривающие свою организацию как место для выполнения своих собственных задач с некоторой выгодой и для работодателя. Такими людьми сложно управлять (им, как специалистам, легко найти другую работу), сила формального положения руководителя на них не действует, и по своей природе они являются ярко выраженными индивидуалистами, неподвластными коллективному влиянию. Единственный способ управления такими людьми - это предоставление им ресурсов, в которых они нуждаются (доступ к оборудованию, информации, контактам).

     Очевидно, что рассмотренные выше три основных вида организационных культур (власти, роли, задачи) в чистом виде практически не встречаются. Их можно представлять себе как вершины одного треугольника, внутри которого находятся реальные организации. В них тем или иным образом сочетается ценностные ориентации всех видов культур. Следовательно, можно говорить лишь о степени тяготения организации (выраженной, например, в процентах) к культуре определенного вида.

3. Организационная культура и организационные процессы

Сделать заключение о виде и силе организационной  культуры можно по происходящим внутри организации процессам, среди которых  выделяют (по В. Сате): кооперацию между персоналом и подразделениями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; формирование преданности сотрудников; отражение в сознании сотрудников происходящих в организации событий; оправдание своего поведения сотрудниками. В этом перечне первые четыре процесса характеризуют тип культуры, а три последних - ее силу.

     Каждый  из этих процессов может быть оценен по нескольким параметрам. В свою очередь, каждый из параметров имеет по три значения, из которых первое показывает степень тяготения организационной культуры к культуре власти, второе - к культуре роли, а третье - к культуре задачи.

     Процесс кооперации позволяет охарактеризовать организационную культуру с точки  зрения следующих параметров.

     1. В организации ценится:

     - личный успех: для каждого сотрудника  главное - добиться стоящих перед  ним целей;

     - общая и ровная работа всего  персонала: для сотрудника является  важным не только достижение целей, но и отсутствие существенной разницы в результативности его работы по сравнению с другими;

     - успех команды (подразделения): для  сотрудника является важным достижение  не столько целей, стоящих перед  ним, сколько целей, стоящих  перед подразделением;

     2. Организация ориентируется на:

• - конкуренцию: для сотрудника (подразделения) важно доказать, что он лучше (успешнее) всех остальных;
• - формальное сотрудничество: сотрудники и подразделения могут работать вместе в процессе достижения целей, но это взаимодействие должно быть "задокументировано", в крайнем случае, об этом должно быть уведомлено вышестоящее руководство;
• - неформальное сотрудничество: сотрудники и подразделения работают вместе для решения различных задач, если этого требуют обстоятельства.

     Процесс выработки и принятия решений  позволяет охарактеризовать организационную  культуру с точки зрения следующих  параметров.

     1. Сотрудники в организации при выработке решений ориентируются на:

• - мнение руководства: сотрудник, отвечающий за решение какой-либо проблемы, прежде всего задается вопросом: "Как к моим предложениям отнесется руководитель?";
• - формальные инструкции: для сотрудника основным ограничением в решении стоящих перед ним проблем являются организационные правила и инструкции;
• - мнения специалистов: при выработке решения какой-либо проблемы сотрудник прежде всего обращается к профессионалам, либо путем личных бесед, либо путем чтения соответствующих книг и журналов.

     2. Рассмотрение решений, выработанных на различных уровнях компетенции, в вышестоящих инстанциях осуществляется с помощью:

• - использования личных взаимоотношений с руководством;
• - формально-бюрократических процедур: сотруднику достаточно принести проект решения в канцелярию (общий отдел, приемную руководителя), и далее этот проект автоматически (в соответствии с существующими в организации правилами) обойдет нужные инстанции и соберет нужные подписи;
• - действительной оценки подготовленных предложений группой специалистов.

     3. При принятии решений организация опирается на:

• - непротиворечие предпочтениям высшего руководства;
• - компромисс, позволяющий в той или иной степени учесть интересы всех заинтересованных лиц;
• - их научную обоснованность.

     Процесс контроля позволяет охарактеризовать организационную культуру с точки зрения следующих параметров.

     1. Контроль в организации направлен на:

• - поиск ошибок в работе сотрудников;
• - выявление несоответствия действий сотрудников установленным в организации правилам;
• - помощь сотрудникам: контроль в организации необходим не для наказания, а для оказания своевременной и соответствующей помощи.

     2. В процессе контроля в организации используются следующие виды процедур:

• - неформализованные, то есть не имеющие бюрократического начала: сотрудники не знают, какие аспекты их деятельности, кем, когда и как будут контролироваться;
• - формализованные: сотрудники осведомлены о том, кто, когда и как будет контролировать их деятельность, что предостерегает их от совершения несанкционированных поступков;
• - самоконтроль: руководители доверяют работникам, их профессионализму и заинтересованности в решении стоящих перед ними задач.

     3. Контролирующие действия в организации сконцентрированы прежде всего на:

• - результатах: основным объектом контроля является результат (продукт), получаемый в процессе деятельности;
• - процессе (средствах и методах) выполнения работ: считается, что, контролируя каждый этап деятельности, можно получить результат, адекватный ожидаемому;
• - распределении работ и ресурсов: деятельность сотрудников практически не контролируется, и руководитель корректирует ее только в случае возникновения проблем, о чем сами сотрудники и ставят руководителя в известность.

     Коммуникационные  процессы позволяет охарактеризовать организационную культуру с точки зрения следующих параметров.

     1. Организационные коммуникации по своему характеру являются:

• - закрытыми: общение сотрудников различных служб в организации не поощряется;
• - формализованными: основой общения служб между собой являются официальные документы (служебные записки и др.);
• - свободными: сотрудники из разных служб общаются друг с другом совершенно открыто.

     2. Информирование сотрудников о результатах деятельности организации и ее планах на будущее осуществляется:

• - ограниченно: информацию получает только узкий круг лиц, определяемый руководителем организации, например, в следующей форме: "С этими цифрами необходимо ознакомить Петрова и Иванова, а другие об этом знать не должны";
• - формализовано: информация распределяется по строго установленным и администрируемым каналам;
• - открыто: все сотрудники имеют доступ практически к любой информации о жизнедеятельности организации, за исключением действительно конфиденциальной.

     Формализованное описание перечисленных выше процессов  представлено в таблице 1.                                                                                                    
 
 

     Таблица 1.

Организационные процессы и культура

     Процесс формирования преданности сотрудника организации имеет место в  том случае, если организация воспринимается им как место, где не только зарабатывают деньги, но и где он может удовлетворить  свои потребности высоких уровней. В этом случае работник становится патриотом организации. Для него становится значимой положительная оценка организацией его трудовых усилий и результатов. Проявляется преданность в стремлении работника искренне и бескорыстно помогать организации в достижении ее целей. Если таких сотрудников в организации большинство, то это свидетельствует о силе ее культуры.

     Процесс отражения в сознании сотрудников  происходящих в организации событий: если у большинства сотрудников эти восприятия идентичны, то это говорит о силе культуры.

     Процесс оправдания своего поведения следованием  ценностям организационной культуры свойственно многим людям. Человек поступает так, а не иначе потому, что "так принято" в организации. Даже если такое поведение не полностью согласуется с его моральными ценностями:

     - Почему ты опаздываешь на работу?

     - У нас так принято, все опаздывают.

     Если  организационное поведение большинства  сотрудников соответствует требованиями существующей культуры, то это также свидетельствует о ее силе.

4. Поддержание культуры посредством  социализации

      Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, можно прибегнуть к определенным мерам для того, чтобы сделать более прочным усвоение основных ценностей и добиться самоподдержания культуры.

      Отбор новых сотрудников. Первый шаг сводится к тщательному отбору кандидатов для приема на работу. Используя стандартизованные процедуры и обращая внимание на конкретные черты личности, связанные с высокой производительностью, специально подготовленные для проведения интервью рекрутеры беседуют со всеми кандидатами и стараются отсеять тех, чьи личные черты и система взглядов не отвечают культуре организации. Накоплено достаточно доказательств, что сотрудники, имевшие реалистическое представление о культуре компании еще до найма (это называется реалистическим представлением о работе, или РПР), работают лучше.