Федеральное агентство по образованию

Новосибирский государственный  университет экономики  и управления –  «НИНХ» 
 
 
 

Номер группы: БУП 02

Наименование  специальности: Бухгалтерский учет, анализ и аудит

Студент: Сарбалаев Эмиль Маратович

Номер зачетной книжки: № 102846

Учебная дисциплина: МЕНЕДЖМЕНТ

Кафедра управления

Номер варианта контрольной работы: № 6

Дата  регистрации  институтом: «___»___________2010 г.

Дата  регистрации кафедрой: «___»___________2010 г.

Проверил:  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Новосибирск 2010 г.

План  работы

1. Введение.
2. Раздел Первый – Теоретическая часть

1. Понятие централизация и децентрализация.
2. Преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного управления.
3. Степень централизации и децентрализации.

Показатели, используемые для оценки степени  централизации (децентрализации).

4. Факторы, определяющие степень централизации и децентрализации.

3. Раздел Второй - Практическая часть

1. Характеристика организации.
2. Анализ организационной структуры предприятия.
3. Уровни управления.
4. Оценка степени централизации и (децентрализации) в управлении предприятием.
5. Факторы, определяющие степень централизации децентрализации на предприятии.
6. Вариант распределения полномочий в управлении предприятием.
7. Заключение
8. Список литературы.

Введение. 

      Безусловно, в мире ежедневно появляется огромное количество предприятий. Часть из них  работает хорошо и получает всегда стабильную прибыль, часть работает плохо и рано или поздно это  приводит к закрытию того или иного  предприятия или организации, но,  есть часть предприятий, которые  вырастают в огромные по масштабам корпорации, со сложной структурой. Прибыли таких компаний исчисляются огромными суммами. И всегда стоит вопрос, что же все таки смогли сделать такого управляющие компаний, чтобы превратить когда то небольшую компанию в просто огромную.

      Как бы то ни было, в каждой компании есть люди, которые ее управляют и определяют деятельность производства. Именно от них зависит то, насколько станет успешным предприятие. Выработка четкой структуры компании, определение четких направлений развития, постановка и определения целей к которым стремится компания. Все это цели и задачи менеджеров и менеджмента.

      Но  все таки, как управляются компании. Как удается донести до каждого работника компании его функции. Безусловно это работа менеджеров. И тут мы встречаемся с такими понятиями как централизация и децентрализация. Централизация означает, что власть в компании принадлежит определенной группе людей, стоящих на верхней ступени в организации. Децентрализации означает, что власть в компании распределена каким то образом по организации. Но как применять и понимать эти понятия. Ведь существует разные концепции компаний, и скажем понятие децентрализации может быть применено к определенному уровню компании, которая работает по концепции конусообразования. И здесь понятие децентрализации включает  в себя решения, обеспечивающие оптимальную работу компании путем разделения индивидуальных и групповых усилий.  То есть влияние руководства сужается на самых низких уровнях. Уровень же снижения зависит от уровня централизации.

      Целью данной работы я считаю рассмотрение задач поставленных в первом разделе  и проверка, как усвоены знание на практической части.

Раздел  первый.

Понятие централизация и  децентрализация

     Важнейшими  принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и  децентрализации, которые кладутся в основу организационных форм управления.

     Централизованная  форма управления предусматривает  осуществление руководства хозяйственной  деятельностью входящих в фирму  предприятий из одного центра, жесткую  регламентацию и координацию  их деятельности, полное отсутствие у  них хозяйственной самостоятельности  вплоть до того, что их ответственность  за сбыт продукции прекращается после  того, как они отгрузят свой товар  сбытовому органу фирмы.

     Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию  одной отрасли, технологический  процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в  добывающих отраслях промышленности и  ориентирующимися на местный или  национальный рынок [6, 108].

     Организационная форма управления фирмой считается  централизованной, когда:

• функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;
• имеется значительное число функциональных служб (отделов);
• исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;
• при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;
• функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

     Децентрализованная  форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной  самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями, как в сфере производства, так и в сфере сбыта и  несущих ответственность за получение  прибылей. За высшей администрацией фирмы  сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования.

     Обычно  на производственные отделения возлагается  вся полнота ответственности  за организацию производственно-сбытовой деятельности [4, 152].

     Каждое  производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские  отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что  компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных  решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом  числе производственных подразделений  и ведающих ими высших администраторов  президент компании принимает решения  по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой  компанией по существу является централизованным.

     Переход к децентрализованной форме управления осуществляется, прежде всего, крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую  номенклатуру товаров, работающими  на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции [5, 111].

  Преимущества и  недостатки централизованного  и децентрализованного  управления

Степень централизации и  децентрализации. Показатели, используемые для  оценки степени централизации (децентрализации).

     Степень централизации (децентрализации) определяет, в какой степени в руках  руководителя сконцентрировано право  принятия управленческих решений. 

   Говоря  о той или иной степени централизации  или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования  высшим руководством нижестоящим уровням  управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких  областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и  вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет  за собой право выносить решения  по таким вопросам, как определение  общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской  системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству  какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация  в целом. 
 

   Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее показатели.

   1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

   2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

   3. Последствия решении, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

   4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации

Факторы, определяющие степень  централизации и  децентрализации.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы: 

     Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

     Единообразие  политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высоко стандартизированные процедуры.

     Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

     Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

     Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд-старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун — председатель Совета директоров ≪Дженерал Моторс≫ — вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.

     Стремление  частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

     Наличие соответствующих  кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

     Развитие  техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

     Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

     Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся  разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности.

     Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов. [Висханский 325.]

Характеристика  организации.

Группа  Компаний «Финансовые  Информационные Системы» образована в 2008 году путем слияния организаций, успешно работающих в различных сферах IT-бизнеса более 10 лет. Основные направления ГК «ФИС»:

• Автоматизация розничной деятельности финансовых организаций;
• Системная интеграция;
• IT-консалтинг.

ГК  «ФИС» - пионер в автоматизации розничного кредитования в РФ. Нашими клиентами стали крупные кредитные организации, а это тысячи банковских рабочих мест в более чем 80 регионах страны. Компанией занята своеобразная ниша, и конкуренция в данной сфере невысокая в виду специфичности выпускаемых продуктов. В ряд выпускаемых продуктов входят следующие :

• Универсальный фронт-офис
• Фронт-офис для розничного кредитования
• Фронт-офисный комплекс для депозитного обслуживания
• Программный комплекс для работы с переводами
• Платежный процессинг
• Система интернет-банкинга
• Бэк-офис для коллекторской работы
• Модуль оперативных стратегий: построение, выполнение, анализ
• Центр хранения и анализа розничных данных
• Программный комплекс для управления потоками посетителей

   На  данный момент в ГК ФИС  работает пятьдесят три сотрудника. Для  компании довольно тяжелым был период кризиса. В этот момент многие банки закрывались, основные покупатели заморозили проекты по внедрению. На данный момент можно говорить что компания прошла этот сложный этап, об этом говорят показатели компании. На данный момент происходит расширение компании и набор новых сотрудников. За последний год можно говорить об удвоении всех показателей. Объемы продаж  как и количество сотрудников выросли более чем в два раза. Что говорит об оживлении рынка данных услуг. На данный момент компания вышла на докризисные показатели и  активно развивается.

Миссия  оганизации.

Миссия организации, видение ее таково: Наша компания создает  технологии и услуги обработки документов, которые позволят банкам управлять информацией более разумно и эффективно, вывести работу в банках на принципиально новый уровень организации процессов. Мы хотим, чтобы качество услуг в банках повышалась. 

Организация в виде системы. Структура  организации. Тип организационной структуры. 

     Проанализируем ГК ФИС как систему. Внутренняя среда данного предприятия состоит из четырех основных подсистем:

     1. финансовая  подсистема; 

• Бухгалтерия
• Экономический отдел

     2. производственная  подсистема;

• Отдел Java разработчиков
• Отдел Oracle разработчиков
• Отдел Web разработок
• Отдел Тестирования
• Аналитический отдел

     3. коммерческая  подсистема;

• Отдел продаж

     4. кадровая  подсистема.

• HR отдел

     Охарактеризуем  подсистемы по виду основных элементов  и их функций.

     Финансовая  подсистема предприятия  состоит из следующих  основных элементов:

     Экономический отдел. Функции отдела - планирование производственной деятельности, формирования (себестоимости продукции, заработная плата и т.д.), выявление резервов повышения эффективности хозяйственной деятельности.

     Бухгалтерия. Функции отдела - сбор, обобщение, обработка хозяйственной и финансовой информации, а также контроль за правильным отражением доходов и расходов в документах.

     Финансовый  отдел. Функции отдела - планирование, регулирование, контроль за расходованием финансовых средств.

     Производственная  подсистема предприятия  ГК ФИС состоит из следующих основных элементов:

     Отдел Java разработчиков. Функции : написания интерфейсов программного обеспечения на Java, налаживания взаимодействия моделей программного обеспечения.

     Отдел Oracle разработчиков. Функции поддержка и написания баз данных для программных продуктов ГК ФИС.

     Отдел Web разработок. Функции : написание, поддержка и оформление шаблонов для отображения документов.

     Отдел Тестирования. Тестирование программных продуктов ГК ФИС, контроль качества выпускаемого программного обеспечения.

     Аналитический отдел. Функции: взаимодействие с клиентами, определение стратегии развития программного продукта для каждого клиента. Постановка, контроль выполнения и распределения задач поставленных перед другими отделами разработки программного обеспечения. Подготовка технических заданий для разработчиков. Поддержка банков в установке и внедрении программных продуктов.

     Коммерческая  подсистема предприятия «Сибирская кожгалантерея» состоит из следующих  основных элементов:

     Отдел продаж. Функции отдела - обеспечение запланированных объемов сбыта продукции, налаживание коммерческих связей с покупателями, поиск потенциальных клиентов и т.д.; контроль за соблюдением торговых договоров, налаживание постоянных связей с покупателями, поиск новых регионов сбыта, отслеживание функционирования местных и региональных рынков сбыта, и т.д. Также в обязанности отдела входят некоторые маркетинговые функции такие как реклама, PR, проведение различных рекламных акций и контроль за их выполнением, подготовка и проведение исследований рынка.

     Кадровая  подсистема предприятия ГК ФИС состоит из следующих основных элементов:

     HR отдел. Функции отдела - поиск, отбор и набор персонала, налаживание коммуникационных связей с кадровыми агентствами, кадровое планирования, аттестация кадров, обучение персонала и т.д.;

     Тип организационной  структуры  дивизиональный.

Характеристика  внешней среды

Роль руководителя в управлении предприятием

Роли руководителя по г. Минцрбергу  таковы :

     Межличностные роли : руководитель является лидером и связующем звеном.

     Информационные  роли: руководитель приемник информации и представитель.

     Роли, связанные с принятием  решений: иноватор, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.

Если рассматривать  управленческую решетку Моутон-Блейка, то скорее всего, руководитель данного предприятия будет относиться к квадрату 7.6

Неформальный  лидер.

      На  нашем предприятии неформальный лидером является главный менеджер проектов. Его появление охарактеризовано его знаниями проектов, которые позволяют  ему быстро и своевременно решать возникающие проблемы. Степень влияние высокая, так как неформальный лидер может быстро ввести в курс дела руководство, быстро систематизировать, описать проблему и предложить пути решения.