Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений

Содержание.

1. Понятие  управленческого решения. Классификация  управленческих решений

Управленческие  решения (УР) - это выбор, который  должен сделать руководитель, чтобы  выполнить обязанности, обусловленные  занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

Важнейшие требования к УР:

1. реализуемость;
2. эффективность, иногда - оптимальность.

Основные признаки УР:

1. наличие альтернатив;
2. существование цели (иногда формализованной в виде критерия);
3. волевой акт.

Волевой акт  при разработке и принятии УР может  состоять в ограничении множества  альтернатив, используемых целей и  критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

УР имеют  ряд специфических особенностей, как правило:

• их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;
• они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;
• каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;
• ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:

• давление сроков;
• быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
• недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;
• нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;
• ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;
• необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР;
• засилье рутины и др.

УР могут  быть классифицированы, например, по следующим  признакам:

1. по степени формализации (см. выше);
2. по надежности исходной информации (на основе надежной информации, в условиях риска, на базе неполной и неточной информации);
3. по длительности последствий (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);
4. по уровням планирования (стратегические, тактические и оперативные);
5. по частоте или повторяемости (одноразовые или повторяющиеся, рутинные);
6. по степени охвата (общие для всего предприятия и узкоспециализированные);
7. по виду процесса принятия решения (комплекс решений и выполняемые последовательно);
8. по числу ЛПР (единоличные, индивидуальные или групповые, коллективные);
9. по организационному распределению (централизованные и децентрализованные);
10. по господствующему образу мышления (дискурсивные (рациональные, обдуманные) и интуитивные (спонтанные);
11. по учету изменения данных (жесткие и гибкие);
12. по степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг друга);
13. по сложности (простые и сложные) и т.д.

Необходимость введения различных классификаций  УР вызвана тем, что выделяемые в  их результате решения требуют принципиально  разных методов, а иногда даже принципов анализа. Построение классификаций УР может быть полезно менеджеру для формирования своеобразных метарешений, т.е. решений относительно самих решений, относительно того, к какому классу их отнести и какие подходы применить.

2. Понятие  и виды групп, причины и стадии  формирования

Группа - это  союз двух и более людей, объединившихся вместе, чтобы достигнуть конкретных целей. Группы могут быть формальными  или неформальными. Формальные группы - это те, которые предусмотрены  в структуре организации для выполнения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на относительно постоянной основе, например менеджер и те, кто ему непосредственно подчиняются, и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных задач. Примером временной группы может служить группа студентов, объединившихся для совместной работы на время подготовки коллективного доклада и его презентации.

Неформальные  группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например группа сотрудников, окончивших одно и то же учебное заведение, группа коллег, объединившихся для совместного проведения отпуска, для участия в спортивных соревнованиях и т.п. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.

Почему люди объединяются в группы? Наиболее частыми  причинами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются следующие их потребности:

• в достижении целей;
• усилении власти;
• обеспечении безопасности;
• самоуважении;
• общении;
• получении определенного статуса.

Объединяясь в  группы, люди чувствуют себя сильнее  и увереннее перед лицом трудностей и препятствий. Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к профессиональной ассоциации, может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в. коллективе, среди друзей и родственников. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение в группы может также увеличивать власть ее членов: то, чего подчас трудно добиться одному, вместе, оказывается, добиться намного проще. Именно поэтому люди объединяются в союзы, коалиции с тем, чтобы усилить свою власть для достижения поставленных целей. Обычно, объединяясь в группы, люди удовлетворяют не одну, а сразу несколько насущных потребностей. Например, объединяясь в профессиональные союзы, работники одновременно могут удовлетворять свои потребности в защите прав и социальных гарантий, усилении своей власти для достижения конкретных целей, таких, как улучшение условий труда на предприятии, а также потребности в самоуважении и общении.

Стадии развития группы. Каждая группа формируется  и развивается по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности.

Любая группа в  своем развитии проходит через следующие  этапы, которые формируют 5-ступенчатую  модель развития группы:

1. начальная стадия формирования;
2. внутригрупповой конфликт;
3. обеспечение сплоченности членов группы;
4. стадия наивысшей работоспособности и производительности;
5. заключительная стадия (для временных групп).

Начальная стадия формирования. Эта стадия, как правило, характеризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являются частью данной группы.

Внутригрупповой конфликт. Вторая стадия развития группы обычно характеризуется развитием внутригруппового конфликта. Идет борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завершена, становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о неформальном лидере).

Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отношения  между членами группы становятся более тесными и сплоченными. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.

Стадия наивысшей  работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью  функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей  и борьбу за власть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.

Заключительная  стадия. Для временных групп, например групп, созданных на время осуществления  конкретных задач, выполнение этих задач  становится заключительной стадией  их существования. Чем ближе к завершению работы над проектом или чем ближе выполнение поставленной перед группой задачи, тем больше ее члены начинают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое существование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снижаться.

Безусловно, что  рассмотренные стадии развития группы дают лишь упрощенное представление  о достаточно сложных процессах, протекающих в реальной жизни. В  действительности бывает достаточно трудно отделить одну стадию развития группы от другой; иногда несколько стадий проходят одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую (например, конфликт по поводу лидерства и распределения ролей в группе может возникнуть на любой стадии ее развития, в том числе и на заключительной).

Специалисты, анализировавшие  стадии функционирования групп, выявили  еще одну интересную закономерность развития временных групп. Было установлено, что производительность работы группы колеблется в разные периоды, существенно увеличиваясь во второй половине периода ее деятельности. Первая фаза деятельности группы по решению какой-либо задачи характеризуется относительной инерцией. Существенные изменения происходят лишь в конце этой фазы, после того, как истекает примерно половина времени, отпущенного на решение данной задачи. В этот период часто становится ясно, что время, которое отпущено на решение стоящей перед группой задачи, ограничено и, чтобы успешно прийти к финишу, необходимо сконцентрировать усилия и ускорить работу. На второй фазе производительность группы обычно увеличивается, что в конечном счете позволяет успешно достичь намеченной цели. Практика работы над различными проектами и групповыми докладами во многих случаях является убедительным тому подтверждением.

3. Методы  воздействия на исполнителей

Экономические методы - это система приемов и  способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения  затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает  система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Организационно-распорядительные методы управления - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных  методов относят:

1. организационное проектирование,
2. регламентирование,
3. нормирование.

При этом не указываются  конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители  и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на методах организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в  установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих  фирм.

Распорядительные  методы реализуются в форме:

1. приказа,
2. постановления,
3. распоряжения,
4. инструктажа,
5. команды,
6. рекомендаций.

Управление  производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений  в процессе производства.

Поскольку участниками  процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К социально-психологическим  методам относятся:

• моральное поощрение,
• социальное планирование,
• убеждение,
• внушение,
• личный пример,
• регулирование межличностных и межгрупповых отношений,
• создание и поддержание морального климата в коллективе.

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются  в возможностях исполнителей:

1. знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);
2. сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);
3. мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);
4. хотеть (они должны быть мотивированы).

Под мотивом  понимают побуждение человеческого  поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов.

Мотивационное управление концентрируется:

1. на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов),
2. на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);
3. на приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);
4. на усилении мотивов;
5. на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);
6. на удовлетворении потребностей;
7. на обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

• к увеличению оборота и прибыли;
• к улучшению качества изделий;
• к более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;
• к повышенному притоку сотрудников;
• к повышению их работоспособности;
• к большей сплоченности и солидарности;
• к уменьшению текучести кадров;
• к улучшению репутации фирмы.

4. Тактика  ведения переговоров

Тактика ведения  переговоров непосредственно реализуется  с помощью тактических приемов, позволяющих добиваться поставленной цели. Попробуем в их классификации  исходить из того, что на каждом этапе  целесообразно использовать определенные приемы. Но сначала рассмотрим универсальные тактические приемы, которые приемлемы на любой стадии переговоров.

«УХОД» или «уклонение от борьбы» применяется в том  случае, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. Пример «ухода» - просьба отложить рассмотрение проблемы, перенести на другое время или игнорировать ее. Порой в ситуации, когда переговоры зашли в тупик, целесообразно воспользоваться «уходом», перейти к рассмотрению других вопросов или объявить перерыв.

Приём «ухода» может сыграть положительную роль, когда, например, необходимо согласовать вопрос с другими организациями или тщательно продумать, хорошо взвесить положительные и отрицательные моменты, связанные с принятием предложения партнера.

Близки по смыслу к приему «ухода» другие тактические приемы - «затягивание», «выжидание», «салями». Эти приемы используются, когда хотят затянуть переговоры, чтобы прояснить ситуацию, получить больше информации от партнера и т. д.

«ВЫЖИДАНИЕ» связано  с «вытягиванием» из партнера наибольшего количества сведений, чтобы, оценив все условия и имеющиеся данные, принять собственное решение.

«САЛЯМИ» - разновидность  «выжидания». Это медленное, постепенное  приоткрывание собственной позиции  по аналогии с нарезанием тонкими слоями колбасы «салями». Цель - получить максимально возможную информацию от партнера, сформулировать предложения в самом выгодном для себя виде вплоть до затягивания переговоров при неготовности решить проблему.

«ВЫРАЖЕНИЕ  СОГЛАСИЯ» (или «выражение несогласия») -это способ подчеркивания общности или, наоборот, полного расхождения во мнениях.

Более сложным  тактическим приемом является «ПАКЕТИРОВАНИЕ». Он заключается в том, что к  обсуждению предлагается не один вопрос или предложение, а несколько. При этом решаются две задачи. В первом случае в один «пакет» увязываются привлекательные и малоприемлемые для партнера предложения. Предполагается, что партнер, будучи заинтересованным в одном или нескольких предложениях, примет и остальные. В другом случае добиваются принятия основных предложений путем уступок в малозначащих предложениях.

Близким по смыслу к этому приему является «ЗАВЫШЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ». Оно состоит в том, чтобы включить в состав обсуждаемых  проблем пункты, которые потом  можно безболезненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать аналогичных шагов со стороны партнера. Причем эти пункты должны содержать предложения, заведомо неприемлемые для партнера.

К ним же примыкает  тактический приём «РАССТАНОВКА ЛОЖНЫХ АКЦЕНТОВ В СОБСТВЕННОЙ ПОЗИЦИИ». Он заключается в том, чтобы продемонстрировать партнеру крайнюю заинтересованность в решении какого-то вопроса, который в действительности является второстепенным. Иногда это делается для того, чтобы, сняв этот вопрос с повестки дня, получить необходимые решения по другому, более важному вопросу.

«ВЫДВИЖЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ В ПОСЛЕДНЮЮ МИНУТУ» - суть его  состоит в том, что в конце  переговоров, когда остается только подписать контракт, один из партнеров  выдвигает новые требования. Если другая сторона очень заинтересована в контракте, она примет эти требования. Но иногда бывает так, что подписание контракта по этой причине откладывается или вообще срывается.

Пытаясь изменить в свою пользу ход переговоров, никогда  не следует прибегать к уловке, которую иной раз позволяют себе наши представители на переговорах: они говорят, что кто-то предлагает им более выгодные условия сделки. В солидных деловых кругах это считается шантажом и бестактностью. Там принято считать, что каждый волен выбирать себе самого выгодного компаньона, но должен делать это достойно, не оскорбляя других.

«ПОСТЕПЕННОЕ  ПОВЫШЕНИЕ СЛОЖНОСТИ ОБСУЖДАЕМЫХ  ВОПРОСОВ» предполагает начинать переговоры с наиболее легких вопросов, решение  которых оказывает положительное  психологическое влияние и демонстрирует возможность достижения договоренностей. Здесь уместна формула Д. Карнеги: «Сделайте так, чтобы партнер девять раз сказал вам «да», и только тогда в десятый раз он уже не сможет сказать «нет».

На этапе  уточнения позиций в ходе переговоров  будут приемлемы следующие МЕТОДЫ.

«ПРЯМОЕ ОТКРЫТИЕ ПОЗИЦИИ» - добровольное (или как  реакция на вопрос партнера) полное раскрытие своих интересов и  потребностей и обоснование важности удовлетворения их как жизненной  необходимости.

«ПРИНЯТИЕ ПЕРВОГО  ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПАРТНЕРА» применяется, когда это вполне приемлемо, когда есть опасность ужесточения партнером в дальнейшем своей позиции, когда имеются все основания полагать, что он не пойдет ни на какие уступки.

На этапе  обсуждения позиций можно использовать следующие тактические ПРИЕМЫ.

«ВОЗРАЖЕНИЕ ПАРТНЕРУ» - указание ему на слабые стороны  путем привлечения фактического материала и на внутреннюю противоречивость высказываний и логические пропуски («Как быть с А, Б и В, о которых  вы не упоминали?»).

«УПРЕЖДАЮЩАЯ  АРГУМЕНТАЦИЯ» - когда вы задаете вопрос, ответ на который обнажит несостоятельность ожидаемых контраргументов.

«КОНСТАТАЦИЯ  СУЩЕСТВЕННЫХ РАЗЛИЧИЙ» и «ВЫНЕСЕНИЕ СПОРНЫХ ВОПРОСОВ ЗА СКОБКИ» в  разъяснении, думаю, не нуждаются.

На этапе  согласования позиций уместно применение следующих ПРИЕМОВ:

«ПОИСК ОБЩЕЙ  ЗОНЫ РЕШЕНИЯ» - выслушав мнение партнера и сопоставив его со своим, попытайтесь  найти общие моменты.

«СЮРПРИЗ» - принять  предложение, которое по расчетам партнера не должно быть принято вами. Цель - вызвать смятение и растерянность, а значит, взять инициативу в свои руки.

«УЛЬТИМАТУМ, ИЛИ  ПОСЛЕДНЕЕ СЛОВО» используется сразу: или принимайте наше предложение, или  мы уходим с переговоров. Риск высок, но иногда оправдан.

«ДВОЙНОЕ ТОЛКОВАНИЕ» - в выработанном в ходе дискуссии документе одна из сторон «закладывает» в формулировки двойной смысл, который не замечается партнером, с тем, чтобы затем трактовать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его.

Нередко бывает, что в процессе ведения коммерческих переговоров партнер оказывается манипулятором, т. е. человеком, который пытается использовать оппонента и его личные особенности и слабости для достижения своих корыстных целей. Для этого он использует следующие ПРИЕМЫ.

НАМЕРЕННЫЙ  ОБМАН. Партнер утверждает нечто  заведомо ложное. Однако в случае, если вы выражаете сомнение, он изображает обиду и даже оскорбление. Что же делать в этом случае?

Прежде всего  следует отделить данного человека от решаемой вместе с ним проблемы. Если у вас нет причин доверять ему, не делайте этого. Но это вовсе не означает, что вы должны назвать его лжецом. Переговоры должны продолжаться, но уже без доверия.

Поэтому, когда  вы почувствуете, что ваш партнер  приводит фальшивые факты, не старайтесь сразу уличить его во лжи. Заявите  такому партнеру, что вы ведете переговоры независимо от того, доверяете или не доверяете ему, и собираетесь проверить все его фактические заявления, поскольку это ваша принципиальная позиция на переговорах. Такого рода заявления всегда нужно делать в очень корректной форме с соответствующими в таком случае извинениями.

СОМНИТЕЛЬНОСТЬ  НАМЕРЕНИЙ. Если намерение другой стороны  выполнить соглашение сомнительно, то, выразив для приличия уверенность  в ее честности и малой вероятности  нарушения условий соглашения, внесите  в договор пункты, обеспечивающие выполнение обязательств, а еще лучше - конкретные жесткие санкции в случае несоблюдения условий договора.

НЕЯСНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. В тот момент, когда вы считаете, что выработана твердая договоренность, другая сторона объявляет вам, что у нее нет полномочий и прав принимать окончательное решение и идти на уступки и ей необходимо теперь получить одобрение другого лица.

В этом случае рекомендуется  следующая тактика поведения. Прежде чем приступить к договору, спросите: «А какими именно полномочиями вы располагаете в данном случае?» Получив уклончивый ответ,

оставьте за собой право пересмотреть любой  пункт переговоров или требуйте беседы с лицом, обладающим реальными  правами. Если рассматриваемая ситуация возникла в конце переговоров, можно сказать партнеру: «Если ваше руководство одобрит этот проект, будем считать, что мы договорились. В противном случае каждый из нас волен вносить в проект любые изменения».

ПРЕДНАМЕРЕННЫЙ  ВЫБОР ПЛОХОГО МЕСТА ДЛЯ ВЕДЕНИЯ  ПЕРЕГОВОРОВ. Если вы подозреваете, что окружающая обстановка работает против вас, что неудобное помещение выбрано намеренно, чтобы вы стремились побыстрее закончить переговоры и были готовы уступить по первому требованию, что делать в этом случае?

Прежде всего  нужно постараться понять причины ваших неприятных ощущений, обсудить ваши предложения с другой стороной. Скажите, что вам неудобно. Предложите устроить перерыв, перейти в более удобное помещение или условьтесь о перенесении встречи на другое время.

Заканчивая  рассмотрение манипулятивных приемов ведения коммерческих переговоров, укажем общее тактическое правило противодействия им. Суть его состоит в том, чтобы своевременно распознать тактику партнера, прямо заявить о ее наличии в его поведении и подвергнуть сомнению законность такой тактики, т. е. открыто обсудить ее.

5. Понятие,  типы и причины конфликтов

Конфликт (лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или  субъектов взаимодействия.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами.

Наблюдения  показывают, что 80 % конфликтов возникает  помимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения.

Главную роль в  возникновении конфликтов играют так  называемые конфликтогены - слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть - приводящие к конфликту непосредственно.

Однако сам  по себе «одиночный» конфликтоген не способен, как правило, привести к  конфликту. Должна возникнуть «цепочка конфликтогенов» - их, так называемая, эскалация.

Эскалация конфликтогенов - на конфликтоген в наш адрес  мы стараемся ответить более сильным  конфликтогеном, часто максимально  сильным среди всех возможных.