Понятие управленческой информации
Министерство образования и науки
Брянский Государственный Технический Университет
Кафедра «Экономика и менеджмент»
менеджмент
Контрольная работа №1, №2
Студент Храмченков М.А.
Группа З-09-ЭУП/Б2
№ зачетной книжки 85
Преподаватель О.В. Бабич
Брянск 2012
План
Контрольная работа №1
Задание №1.
- Понятие управленческой информации.
- Основные принципы классификации управленческой информации.
Задание №2.
Задание №3.
Ситуация 1
Ситуация 2
Контрольная работа №2
Задание №1.
Что собой представляет управленческая структура организации и от чего она зависит?
1. Управленческая структура и ее элементы.
Понятие управленческой структуры .
1.1 Взаимосвязь
организационной и
1.2 Виды управленческих структур
2. Виды управленческого взаимодействия.
3. Факторы, обуславливающие управленческую структуру
4. Задание №2.
Контрольная работа №1
Задание №1.
Что такое управленческая
1. Понятие управленческой
Информация представляет собой отражение в сознании человека характеристик окружающего мира, зафиксированное впоследствии на материальных и иных носителях. Она имеет количественные и качественные характеристики, может воспроизводиться, покупаться и продаваться.
Под управленческой информацией понимается совокупность сведений, о процессах, протекающих внутри организации и в ее окружении, уменьшающих неопределенность управления и принятия решений.
Поэтому управленческая деятельность начинается со сбора, накопления и переработки информации, составляющей ее основу. Если необходимые для управления сведения в составе информации отсутствуют, она является познавательной; если же сообщения вообще не несут информации, они называются «шумом».
Потребность в управленческой информации определяется содержанием и повторяемостью решаемых задач; пониманием их людьми; имеющимися у последних знаниями, опытом, образованием — чем они выше, тем меньше сотрудники нуждаются в дополнительной информации.
2. Основные принципы
Информацию можно классифицировать по ряду позиций, в частности:
- по носителям (электронные, вещественные и т.п. );
- по направлению движения (входящая и исходящая);
- по источнику (внешняя и внутренняя);
- по содержанию (экономическая, правовая, техническая и пр.);
- по спектру применимости (одноцелевая связана с решением одной конкретной проблемы; многоцелевая — нескольких различных);
- по назначению (отчетная служит для анализа; оперативная — для корректировки деятельности организации; отчетная информация бывает статистической, собираемой в определенные сроки в стандартной форме и частично предоставляемой государственным органам, и не статистической);
- по возможности закрепления и хранения (фиксируемая на носителях информация может храниться практически бесконечно, не подвергаясь при этом искажению, свидетельством чего являются наскальные надписи и рисунки; не фиксируемая хранится некоторое время в памяти людей, а затем постепенно стирается и исчезает);
- по роли в управлении (основная информация имеет важное значение; вспомогательная самостоятельного значения не имеет);
- по степени готовности для использования (первичная информация представляет собой совокупность несистематизированных данных, полученных непосредственно из их источника и содержащих много лишнего, ненужного; промежуточная информация несет сведения, прошедшие через процесс предварительной «очистки» и систематизации, позволяющий решить вопрос о конкретных направлениях и способах их дальнейшего использования; конечная информация дает возможность принимать обоснованные управленческие решения; промежуточная и конечная информация является, таким образом, вторичной, производной);
- по степени важности (особо важная, включающая сведения, необходимые для выполнения задачи, например, указания, предписания, инструкции; желательная, без которой, однако, можно обойтись — об итогах работы, перспективах на будущее, внутренней жизни и т.п. );
- по полноте (частичная информация может использоваться лишь в совокупности с другой; комплексная дает всесторонне исчерпывающие сведения об объекте и позволяет непосредственно принимать любые решения);
- по предназначению (универсальная информация необходима для решения любых задач; функциональная — родственных; индивидуализированная — данной, конкретной, уникальной проблемы);
- по характеру потребления (постоянная информация требуется в неизменной форме в течение длительного времени, например, законодательные акты, нормативы; она фиксируется на более стойких носителях и должна быть общедоступной; переменная используется в течении короткого срока, а часто бывает одноразовой);
- по степени надежности (достоверная и вероятностная информация; характер последней может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить от существующего источника надежные сведения, поскольку имеющиеся методы, не позволяют это сделать; неизбежными искажениями при их передаче, заведомым распространением изначально ложных сведений);
- по способам распространения (устная, письменная и комбинированная информация); форма передачи информации оказывает большое психологическое воздействие, например, устная информация, как правило, эффективнее письменной.
Специфической разновидностью управленческой информации являются слухи. Они представляют собой продукт творчества людей, пытающихся объяснить сложную эмоционально значимую для них ситуацию при отсутствии или недостатке официальных сведений. При этом, исходная версия, кочуя от одного работника к другому, дополняется и корректируется до тех пор, пока не сформируется вариант, в целом устраивающий большинство. Достоверность этого варианта зависит не только от истинности исходного, но от потребностей и ожиданий аудитории, а поэтому может колебаться в диапазоне от 0 до 80—90%.
Поскольку
большинство людей склонно
Работники представляют ложную информацию также из желания показать себя с лучшей стороны, скрыть ошибки, застраховаться от возможных конфликтных ситуаций и неприятностей. Причинами этого могут быть: неразумные распоряжения и излишняя строгость руководства, его чрезмерное вмешательство в выполняемую работу, излишне жесткий контроль, стремление руководителей сваливать вину на подчиненных; отсутствие регламентов, критериев достоверной информации, неэффективность системы ее проверки и оценки.
Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени менеджер тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, бесед, встреч, переговоров, приема посетителей и пр. И это — жизненная необходимость, поскольку информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой организации.
Без информации невозможна совместная работа в условиях разделения труда. Обладание информацией означает обладание реальной властью, и поэтому лица, причастные к ней, стремятся ее утаивать, чтобы впоследствии на ней спекулировать — ведь нехватка информации, как впрочем и избыток ненужной, дезориентирует любую хозяйственную деятельность.
Существует прямая связь между информированностью и степенью удовлетворения трудом. Так, хорошо информированные сотрудники довольны своей работой в 68 случаях из 100, а плохо информированные — только в 41.
Задание №2.
1 – в
2 – б
3 – в
4 – б,в
5 – г
6 – в,г
7 – а,б
8 – а
9 – в
10 – а
Задание №3.
Ситуация 1
Во первых в малых городах необходимо изучить идеологию населения и местности. В случае с одеждой необходимо изучить вещевой рынок данного города, где что и почем продают. Также необходимо изучить покупательскую способность населения к данной категории товара. В первое время торговли пустить по городу рекламу о возможных скидках, разнообразии товаров и возможных рассрочках на дорогие вещи из меха и кожи. Необходимо подобрать название магазина не используя знаменитых брендов. Было бы идеальным иметь ассортимент товара для разных возрастных групп населения. Скидки на сезонные товары тоже будут кстати.
Ситуация 2
Любая малоизвестная
техника вызывает сомнение у нашего
населения тем более
Сеть фирменных магазинов тоже сыграет немаловажную роль во внедрении товара на рынок.
Контрольная работа №2
Задание №1.
Что собой представляет управленческая структура организации и от чего она зависит?
1. Управленческая структура и ее элементы.
Понятие управленческой структуры.
Управленческая структура
Горизонтальные связи носят
характер согласования и являются,
как правило, одноуровневыми (между
отделами, цехами, управлениями). Вертикальные
связи - это связи подчинения, и
необходимость в них возникает
при иерархичности управления, т.е.
при наличии нескольких уровней
управления (Генеральный директор –
начальник цеха – начальник участка
– мастер). Кроме того, связи в
управленческой структуре могут
носить линейный и функциональный характер.
Линейные связи отражают движение управленческих
решений и информации между так
называемыми линейными
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций управленческую структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.
К наиболее важным понятиям управленческой структуры, имеющих непосредственное отношение к её построению, относятся:
² полномочия - это ограниченное право
использовать ресурсы организации
и направлять усилия подчинённых
на выполнение конкретных задач;
² ответственность - это
обязанность выполнять задачи и отвечать
за их решение; делегирование - это передача
задач и полномочий лицу, которое принимает
на себя ответственность за их выполнение;
² власть — это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определённом направлении.
2. Взаимосвязь организационной и управленческой структур.
Построение управленческой структуры организации - это важная составная часть общей функции управления - организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации.
Между управленческой и организационной структурами существует тесная взаимосвязь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создаёт механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.
В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, отделений и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали. Взаимосвязь здесь самая прямая и непосредственная. Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления – группе, бригаде, цеху, заводу и т.д. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации.
Как правило, мероприятия по проектированию
или изменению состава самой
организации (разукрупнение, объединение,
слияние с другими
------------
3. Виды управленческих структур
На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.
При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление.
Эта структура имеет ряд
Но эта структура характерна
для малых предприятий, где круг
решаемых вопросов незначителен и производственных
связей немного. Когда же масштабы производства
больше, а круг решаемых проблем
все возрастает, повышается технический
и организационный уровень, линейная
структура оказывается
Ее сущность заключается в том,
что выполнение отдельных функций
по конкретным вопросам возлагается
на специалистов. Специалисты одного
профиля объединяются в структурные
подразделения системы
Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Однако команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности.
Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной).
При линейном руководстве специалисты
образуют штаб, который готовит для
него данные для компетентного решения
специальных вопросов. В этом случае
функциональные органы находятся в
подчинении линейного руководителя.
Их распоряжения отдаются производственным
подразделениям только после согласования
с ним, что способствует более
компетентному решению
В настоящее время линейно-
При всех своих положительных сторонах
линейно-функциональная структура
управления имеет и ряд недостатков,
которые становятся особенно ощутимыми
в связи с укрупнением
На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной.
В матричной структуре
При возникновении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.
Работа обеспечивается путем создания
целевых подразделений, где объединяются
ведущие специалисты для
Таким образом, матричная структура
управления дополнила линейно-
Проектная структура управления предусматривает
обеспечение централизованного
управления всем ходом работ по каждому
крупному проекту и активизацию
деятельности функциональных подразделений.
Под проектом понимается комплекс работ,
для реализации которого требуется
участие десятков промышленных фирм
и создание централизованной системы
управления. Для выполнения проекта
создается координационная
Программно-целевая структура
Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения разнообразных задач:
²разработка маркетинговых программ;
²повышение качества продукции;
² подготовка особо сложных решений по вопросам технической политики и др.
Широкое распространение получила и дивизиональная, или отделенческая, структура управления.
2. Виды управленческого
Взаимодействие в рамках совместной деятельности носит двояк характер: предметно-направленное взаимодействие, реализующее воздействия коллективного субъекта деятельности на общий предмет труда, и воздействия друг на друга в процессе деятельности. Управленческое взаимодействие относится к последнему его виду. Мы видим, что основанием для классификации выступают различные классы объектов, если только объектом можно рассматривать партнера по взаимодействию. По другому основанию А.А. Грачевым было выделено информативное и регулятивное взаимодействие. Функция первого состоит в изменении когнитивной основы взаимодействия - образа ситуации. Регулятивное взаимодействие служит для определения системы оценок значимого при взаимодействии. В результате этих процессов определяется, например, значимость цели для взаимодействующих субъектов. Следует отметить, что эти виды взаимодействия носят как внешне ориентированный, так и внутренне ориентированный характер. Внутренне ориентированное взаимодействие направлено на организацию собственного поведения, в частности, на приведение собственных оценок в соответствие с некоторым уровнем приемлемости, позволяющем принять обсуждаемые цели.
Зададимся вопросом: можно ли типизировать виды управленческого взаимодействия на других, чем выше рассматривалось, уровнях? Чтобы ответить на него, в качестве примера рассмотрим деятельность руководителя по мотивации персонала. Проблема мотивации персонала занимает в современных исследованиях по менеджменту, психологии и социологии управления столь значительное место, что только ей одной могло бы быть посвящено отдельное издание. Опираясь на теории мотивации Маслоу, МакКлелланда, Херцберга, Врума, Портера и Лоулера, авторы пособий по менеджменту дают конкретные указания по взаимодействию с персоналом и организации его деятельности, способствующие наиболее полной актуализации возможностей человека для достижения целей организации. В настоящем контексте разнообразные теории мотивации труда нас интересуют не столько с содержательной стороны, сколько с точки зрения характера даваемых рекомендаций и возможности формирования на их основе у руководителей полноценной ориентировочной основы деятельности.
Остановимся на этом подробнее. Так, Мес-кон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. в известном издании «Основы менеджмента» дают перечень методов удовлетворения потребностей высших уровней как условий формирования наиболее действенной мотивации труда. К их числу они относят:
• Предоставление сотрудникам такой работы, которая
позволила бы им общаться.
• Создание на рабочих местах духа единой команды.
• Проведение. с подчиненными периодических совещаний.
• Сохранение возникших неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба.
• Создание условий для социальной активности членов организации вне ее рамок.
• Предоставление подчиненным более содержательной работы.
• Обеспечение им положительной обратной связи с достигнутыми результатами.
• Высокая оценка и поощрение достигнутых подчиненными результатов.
• Привлечение подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
• Делегирование подчиненным дополнительных прав и полномочий.
• Продвижение подчиненных по службе.
• Обеспечение обучения и переподготовки, которая повышает уровень компетентности подчиненных и позволяет полностью использовать их потенциал.
• Предоставление подчиненным сложной и важной работы, которая требует от них полной отдачи.
• Поощрение у подчиненных творческих способностей.
Возвращаясь к проблеме формирования адекватной ориентировочной основы деятельности руководителя по мотивации сотрудников, мы должны рассмотреть этот процесс на более глубоком уровне, определив место мотивации в общей структуре факторов, выступающих психологическими механизмами, обуславливающими активность человека. Такой подход обусловлен тем, что любой акт управленческого взаимодействия так или иначе представляет собой воздействие либо на интенсивность и динамические характеристики активности людей, либо на ее содержание.
В связи с этим выделим классы феноменов, играющих различную роль в процессе реализации активности. Так, первый класс, который условно можно обозначить как класс источников активности, будет представлен такими психологическими образованиями, как потребности человека, его интересы, склонности, убеждения, идеалы, его мировоззрение.
Эти образования лежат в основе содержания мотивации конкретных действий человека. Именно эти факторы в первую очередь попали в поле внимания исследователей, занимающихся проблемой мотивации.
Ко второй группе феноменов, выступающих в роли своеобразных регуляторов, которые в определенных условиях блокируют активность человека, а в других, наоборот, способствуют ее реализации, относятся установки, групповые нормы, самооценка, а также феномены, обеспечивающие их нормальное функционирование, в частности, переживание субъектом деятельности степени определенности ситуации или, иначе говоря, уровень субъективной неопределенности в контексте конкретной ситуации.
К третьей группе феноменов можно отнести фоновые психические состояния как индивидуального, так и коллективного субъекта деятельности. Достижение определенного результата взаимодействия зависит от полноценности учета и адекватности воздействия на перечисленные группы факторов. Возвращаясь к примеру формирования благоприятной для деятельности мотивации за счет вовлечения исполнителей в процесс принятия решений через их работу в специально созданных комитетах, укажем на мнения Г.Кунца и СО' Доннела, которые считают, что групповое принятие решения в некоторых случаях может обострить имеющиеся между представителями комитета противоречия, что, в свою очередь, создаст основу для неоптимального эмоционального фона и уже за счет этого снизит эффективность деятельности членов комитета при их вовлечении как в процесс принятия решения, его реализацию, а также и в другие виды взаимодействия с участниками конфликта. В современной литературе по менеджменту также можно найти многочисленные советы по обеспечению требуемого для активной деятельности уровня самооценки исполнителей, групповых ценностей и т.д., по созданию требуемых эмоциональных предпосылок деятельности и взаимодействия.
