Понятие жизненного цикла товара

Содержание

Введение

Управление системами в состоянии неравновесия и дисбаланса, требует от руководителей освоения практических навыков предвидения и распознавания кризисов, устранения отрицательных последствий возникающих негативных факторов. Антикризисное управление включает комплекс методов, применяемых в разных функциональных подсистемах менеджмента. Социальные технологии, методы экономического анализа, прогнозирование, разработка сложных инвестиционных проектов и антикризисных программ, планов реструктуризации и реорганизации — применяются в комплексе для своевременного предупреждения и преодоления кризисов.

Антикризисное управление включает совокупность знаний и результаты анализа практического опыта, которые направлены на оптимизацию механизмов регуляции систем, выявления скрытых ресурсов, потенциала развития на сложном этапе развития. Специфика антикризисного управления связана с необходимостью принятия сложных управленческих решений в условиях ограниченных финансовых средств, большой степени неопределенности и риска. Менеджер, решающий подобные задачи, сталкивается с необходимостью действовать своевременно и быстро, растет уровень его ответственности.

Термин «антикризисное управление», как правило, применяется в связи с финансовой несостоятельностью предприятий. Но это – далеко не полный взгляд на проблему - в теории и практике антикризисного управления для выяснения реального положения предприятия, помимо оценки его платежеспособности, следует рассматривать многие другие факторы, определяющие его многогранную производственную деятельность, учитывающие специфику состояния российской экономики, совокупность внутренних и внешних воздействий.

Изучение особенностей антикризисного управления в России  не только актуально, но и жизненно важно для выживания и функционирования предприятий и организаций.

Жизненный цикл организации - ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Актуальность темы определяется тем, что, рассматривая организацию как экономическую систему с позиции стадий ее жизненного цикла, можно достаточно точно прогнозировать будущие характеристики организации в целях оптимизации управленческого воздействия. Изучение жизненного цикла организации позволяет с определенной долей вероятности осуществлять прогнозирование наступления кризисных ситуаций и выбирать инструменты, позволяющие наиболее эффективно нейтрализовать их негативные последствия.

Цель работы   исследовать теоретические и практические аспекты  антикризисного управления и выявить  влияние жизненного цикла рынка на деятельность предприятия.

Задачи работы

Исследовать  сущность жизненного цикла товара на рынке;

Определить этапы и особенности вывода из кризиса  предприятия;

Рассмотреть  этапы жизненного цикла конкретного предприятия;

Определить  программу антикризисного управления  на примере строительного предприятия.

1.  Понятие  жизненного  цикла товара

Период от вывода товара на рынок до снятия его с производства. Длительность жизненного цикла не одинакова у разных товаров.

Однако общая современная тенденция заключается в сокращении его продолжений, ускорению, обусловленному выпускаемой продукцией.

Жизненный цикл товаров можно разделить на несколько основных этапов:

Этап выведения товара на рынок

Характеризуется очень высокой степенью неопределенности результатов, поскольку заранее трудно определить будет ли иметь успех новый товар.

Маркетинговые усилия предприятия направлены на информирование потребителей и посредников о новом товаре.

На этой стадии у предприятия высокие затраты на маркетинг, издержки производства так же высоки в связи с малым объемом выпуска.

Прибыли на данном этапе нет.

Этап роста

Характеризуется быстрым развитием продаж.

Если товар оказался успешным и перешел в фазу роста, у производителя начинают снижаться затраты на производство товара в связи с ростом объема выпуска и реализации цены.

Цены могут понижаться, что может позволить предприятию постепенно охватить весь потенциальный рынок.

Маркетинговые затраты продолжают оставаться высокими.

На данном этапе у предприятия, как правило, появляются конкуренты.

Этап зрелости

Объем спроса достигает максимума.

Рынок на данном этапе сильно сегментирован, предприятия стараются удовлетворить все возможные потребности. Именно на этом этапе вероятность повторного технологического совершенствования или модификация товара наиболее эффективна1.

Главная задача предприятия на данном этапе — сохранить, а по возможности расширить свою долю рынка и добиться устойчивого преимущества над прямыми конкурентами.

Этап упадка

Проявляется в снижении спроса.

Поскольку объем продаж и перспективы прибыли снижаются, некоторые фирмы сокращают свои инвестиции и покидают рынок. Другие фирмы наоборот стараются специализироваться на остаточном рынке, если он представляет экономические интерес или спад происходит постепенно. Однако за исключением иногда наблюдаемых случаев возрождения рынка, прекращение выпуска технологически устаревшего товара становится неизбежным.

2.  Антикризисное управление  на различных стадиях жизненного цикла

1) Этап зарождения и  пополнения запаса (эксплерент) –  требуется повышенное внимание  и помощь внешних организаций  в лице государственных и муниципальных  органов с тем, чтобы создаваемое  предприятие не самоликвидировалось.

Причины кризиса: Фанатизм лидера, неумение идти на компромиссы. Появление нового лидера. Ограниченность ресурсов (всех). Зависимость от рыночной конъюнктуры. Слабые кредитные возможности. Перегрузки. Проблемы социального обеспечения, условий труда. Низкая заработная плата. Сложность превращения интеллектуального продукта в собственность.

2) Рост (Патиент) – организационное  управление и завоевание определенного  сегмента рынка, количественный  рост.

Причины кризиса: Возможность появления разногласий в коллективе. Организация в коллективе другой инициативной группы. Ограниченность ресурсов (прежде всего трудовых, способных перестраиваться). Неумение формировать потребности рынка исходя из своих возможностей. Слабые кредитные возможности. Перегрузки. Неподготовленность производства. Низкая заработная плата. Сложность превращения интеллектуального продукта в собственность.

3) Область стабильности  с одной стороны и область  критического кризиса с другой  стороны (Виолент). В этот период  фирма самоутверждается на рынке, но во внутренних процессах развития2.

Причины кризиса: Значительное количество разногласий в коллективе. Появление аппозиции в коллективе. Ограниченность ресурсов. Зависимость от рынка и рыночной конъюнктуры. Организационная инертность структуры. Сложная коммуникационная система. Большой управленческий персонал. Слабая приспособленность на принципиально новый вид деятельности и продукцию (консерватизм к нововведениям).

4) Область циклического  кризиса (Коммутант) – упадок предприятия. Происходит структурное и предметное упрощение, распад на малые предприятия, специализирующихся на отдельных продуктах, угасает НИОКР, сужается и локализуется рынок сбыта, продукция не совершенствуется.

Причины: Сужение рынка. Недогруженные мощности. Неизменная номенклатура и аппозиция в коллективе. Высокие удельные затраты (энергоемкость). Зависимость от рынка. Организационная инертность. Сложность маркетинговых исследований. Большой управленческий аппарат. Невозможность вносить большие изменения в продукцию Малодинамичная научная культура.

5) Прекращение существование  организации в прежнем качестве. В каждом из указанных состояний  существует различная степень опасности. Задача  менеджера проведение анализа особенностей кризиса на предприятии и выработка наиболее рациональной стратегии выхода из него.

Процесс создания любого товара, продукции, работы, услуги состоит из одних и тех же циклически повторяющихся стадий, которые могут осуществляться последовательно или параллельно.

Классический жизненный цикл проекта проходит следующие фазы: формирование концепции, разработка коммерческого предложения (в том числе составление бизнес-плана), проектирование, изготовление, сдача объекта и завершения проекта.

Жизненный цикл изделий состоит из следующих стадий: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), производство, реализация, обслуживание (сервис).

В таблице 1. представлено сопоставление жизненных циклов изделия и инновации (нововведения). Зарождение инновации включает в себя различные научные исследования, как фундаментальные, так и экспериментальные и прикладные, а также составление технического задания. Создание инновации состоит из строительных проектов, конструкторской, технической и технологической подготовки производства и внедрения инновации в производственный процесс соответствующего типа производства (массового, крупносерийного, мелкосерийного, специального). Распространение инновации связано в первую очередь с комплексом маркетинга. Специфика потребления инновации отражается не только в виде послепродажного обслуживания, но и в предпродажной подготовке и обучении персонала в использовании новшеств.

Таблица 1. Сравнительный жизненный цикл инновации и товара

При этом кризисы встречаются на всех этапах жизненного цикла, однако на леталентном этапе носят необратимый характер и приводят к прекращению существования организации в прежнем виде, чаще всего к ее ликвидации. При проведении процедур банкротства это соответствует процедуре конкурсного производства, приводящей к прекращению существования предприятия в прежнем виде и его исключению из единого государственного реестра юридических лиц (при этом даже на этой процедуре сохраняется возможность продажи новому инвестору предприятия целиком как имущественного комплекса). Жизненный цикл инновационной фирмы подобную стадию не рассматривает, поскольку на предыдущем этапе предполагается стадия выхода из бизнеса (перепродажа компании) и начало следующего жизненного цикла по разработке новой инновации. В связи с тем, что инновационные компании являются очень рискованными, вероятность кризиса, приводящего к ликвидации необычайно высока на первых двух стадиях (возникновения идеи и возникновения фирмы) и наоборот, стадии виолента и коммутанта более длительны и стабильны по сравнению с обычными компаниями в связи с инновационным, техническим и технологическим отставанием компаний-конкурентов.

Несмотря на свою рискованность с точки зрения инвестиций, инновационная стратегия рассматривается как одно из средств повышения антикризисной устойчивости и включает в себя следующие направления: получение новых продуктов, технологий, услуг, применение новых методик в НИОКР, производстве, маркетинге, управлении, применение новых ресурсов и новых подходов к использованию существующих ресурсов.

Таким образом, внедрение инноваций может существенно продлить жизненный цикл организации в рамках финансового оздоровления при досудебном антикризисном управлении или при проведении оздоровительных процедур банкротства (финансовое оздоровление и внешнее управление), а также при применении мирового соглашения.

3. Профилактические меры в антикризисном управлении

Под антикризисным управлением деятельностью организации (предприятия) понимается управление, которое направлено на вывод экономического субъекта из возникшей кризисной ситуации и предотвращение ее в будущем. Кризис – не одномоментное явление, это процесс, и внезапность его наступления в большинстве случаев – кажущаяся. Своевременная квалификация состояния экономического субъекта и принятие профилактических мер позволяет локализовать кризисную ситуацию и предотвратить кризис.

Суть разработки и применения профилактических мер сводится к следующему. В каждый конкретный момент развития предприятия определяется набор задач, решение которых необходимо для достижения поставленных перед ним стратегических целей. Все задачи можно разделить на две группы: имеющие способ решения и не имеющие его.

Задачи первой группы включаются в соответствующие планы развития предприятия. Задачи второй группы переходят в разряд проблем. Их решение сводится к поиску новых подходов, методов и технологий, требуется реформа деятельности. Из всех проблем должны быть выбраны ключевые стратегически важные задачи, без решения которых цель стратегического развития предприятия не может быть достигнута3.

Комплекс данных проблем на всех этапах их развития должен быть разрешён с использованием технологии антикризисного управления. Причём на начальном этапе перехода задач в категорию проблем используется технология профилактических мер антикризисного управления. С позиций «терапии» технология антикризисного управления представляет собой комплекс последовательных мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса.

Технология антикризисного управления с целью профилактики включает в себя:

определение условий введения профилактических мер антикризисного управления;

составление перечня наиболее пагубных для предприятия проблем по основным направлениям деятельности;

формулирование целей, на которые должны быть направлены профилактические меры;

разработка примерных сценариев антикризисного управления для наиболее вероятных условий возникновения кризиса;

распределение обязанностей и сфер ответственности среди представителей руководящего звена предприятия;

разработка прогнозной структуры баланса предприятия и порядка перехода к ней в процессе антикризисного управления;

расчет потребностей в ресурсах всех видов для обеспечения эффективного функционирования предприятия в условиях кризиса;

организация информационных потоков, обслуживающих систему антикризисного управления;

выработка методов проведения антикризисных процедур и контроль за их реализацией;

выработка критериев активизации антикризисного управления;

достижение необходимой скорости принятия чрезвычайных мер;

повышение качества исполнительской дисциплины;

формирование антикризисных механизмов, обеспечивающих реализацию профилактических мероприятий.

Бескризисное функционирование предприятия в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры требует мгновенной реакции руководителя при появлении любого негативного симптома в состоянии экономического субъекта. С этой целью разумно иметь банк профилактических мер, рекомендуемых к применению в конкретных обстоятельствах.

Все профилактические меры по степени их важности и в зависимости от требуемой срочности их проведения можно объединить в три группы: косметические, экстренные и чрезвычайные. Среди таких мер могут быть следующие:

- рациональное проведение  стратегического и финансового  менеджмента, включающего в себя  управление финансовыми потоками, оптимизацию расчетов, регулирование  денежной массы, допустимое отвлечение  средств из производства в  размере, не превышающем сумму чистой прибыли, эмиссию ценных бумаг;

- повышение конкурентоспособности  продукции;

- структурная перестройка  или реструктуризация предприятия;

- прекращение убыточных  видов деятельности;

- внедрение прогрессивных  норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, использование вторичного сырья;

- управление запасами  при минимуме оборотных средств;

- сокращение производственного  цикла и цикла обращения;

- инновационное реформирование, т.е. повышение восприимчивости деятельности  строительного предприятия к использованию инноваций;

- факторинг — уступка  банку или факторинговой компании  права на истребование дебиторской  задолженности; договор цессии, по  которому предприятие уступает  свое требование к дебиторам  банку в качестве обеспечения  возврата кредита;

- создание эффективной  системы управления предприятием;

- формирование комплексной  информационной системы.4

Заключение

Антикризисное управление базируется как на общих закономерностях, присущих управленческим процессам, так и на специфических особенностях, связанных с осуществлением антикризисных процедур. Так, управление всегда целенаправленно. Выбор и формирование целей является исходным пунктом в любом процессе управления, в том числе антикризисном.

В то же время система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации является специфическим атрибутом, присущим процессу антикризисного управления.

Кризис меняет поведение предприятия, его цели и способы их достижения. Главная особенность антикризисной стратегии, как и антикризисного управления в целом, - жесткое ограничение сроком. В одних случаях это грозящая процедура банкротства, в других - сроки внешнего управления. Чтобы уложиться в эти сроки, антикризисный управляющий должен быстро принимать решения и действовать в соответствии с ними. Ближайшая цель антикризисного управления - обеспечить рентабельность производства. Для достижения этой цели в стратегию должен быть заложен ряд частных задач: реструктуризация задолженности, сокращение издержек и т.п. Определяется  «здоровая»  часть  предприятия,  способная  функционировать.

Успешное антикризисное управление - это прежде всего грамотное управление, основанное на умении правильно применять достижения современного менеджмента. В этом смысле оно ничем не отличается  от эффективного управления фирмой в обычных условиях. Однако кризисное положение фирмы меняет акценты. То, с чем можно было бы мириться в период относительного благополучия, становится совершенно  недопустимым в чрезвычайных обстоятельствах.

Список использованных источников

1. Федеральный закон Российской Федерации от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ"О несостоятельности (банкротстве)
2. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 № 51-ФЗ (с изм. и доп. вступившими в силу с 11.03.2012)

3. Алпатов А. Реструктуризация предприятий: механизмы и организационные меры // Экономист. – 2013. - №3.
4. Альтманн Г.Х. Звездные часы лидерства: лучшие стратегии управления в мировой истории. М.: Экономика, 2000.
5. Антикризисное управление: Учебник для вузов / Под ред.Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М,.-2012. - 431с. - (Серия «Высшее образование»).
6. Антикризисное управление: Учебник для вузов / Под ред.Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 431с. - (Серия «Высшее образование»).
7. Бизнес-планирование:  Учебник / Под ред. В.М. Попова. М.: Финансы и   статистика.-2011.-400с.
8. Гордеева О.В. Строительное предприятие: особенности функционирования и налогового регулирования//Налоги.-2012.-№22,23,24,25.
9. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом . –2013 - №1.   
10. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием строительной компании». Модуль11. – М.: ИНФРА-М.-2013.-200с.
11. Крюков А.Ф., Егорычев И.Г.  Анализ методик прогнозирования кризисной ситуации коммерческих организаций с использованием финансовых индикаторов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - № 2.
12. Морган  Р.П. Предпринимательская деятельность / Р.П. Морган . - М.: КОНСЭКО.-2012.- 150 с.
13. Национальный институт системных исследований проблем предпринимательства[ Интернет-ресурс] http://www.en.nisse.ru/
14. Платежеспособность предприятия: оценка и принятие решений // Финансовый менеджмент.– 2013. - № 1.
15. Поповец В. Методы малого и среднего строительного бизнеса//Консуультант.-2011.-№23.
16. Соколин Б., Кризисная экономика России: Строительная отрасль.-М.:ЭКСМО.-2012.-300с.
17. Шмелев Н. Экономика и общество // Вопросы экономики. - 2010. - №1. - с.26-28.
18. Экономика и управление: проблемы и пути выхода из кризиса.-М.: Финансы и статистика.-2011.-500с.

1 Крюков А.Ф., Егорычев И.Г.  Анализ методик прогнозирования кризисной ситуации коммерческих организаций с использованием финансовых индикаторов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - № 2.

2 Крюков А.Ф., Егорычев И.Г.  Анализ методик прогнозирования кризисной ситуации коммерческих организаций с использованием финансовых индикаторов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - № 2.

3 Антикризисное управление: Учебник для вузов / Под ред.Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 431с. - (Серия «Высшее образование»).

4 Антикризисное управление: Учебник для вузов / Под ред.Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 431с. - (Серия «Высшее образование»).