Портфельный анализ муниципального образования

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РФ

ФГАОУВПО «КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» 

ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И  ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

КАФЕДРА ГОСУДАРСТВЕННОГО И  МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Контрольная работа

на тему

 Портфельный анализ муниципального образования

                                                                                                     Выполнила:

студентка 4 курса

группы 1489-1                                                                    Коврякова Н.В.

Научный руководитель:

доц., к. ист. н.

Рычков С.Ю.                                                                   

Казань-2012

Содержание

Введение……………………………………………………………………………….3

1.Сущность и  содержание портфельного анализа муниципального образования…..4

2.Матричные методы  портфельного анализа муниципального образования..............6

3.Практическое  применение портфельного анализа 

Заключение……………………………………………………………………………15

Список используемой литературы…………………………………………………..17

Введение

    Потребности общества  безграничны, а ресурсы, необходимые  для создания материальных благ  и услуг, ограничены. Дефицит ресурсов  обусловливает необходимость выбора : каких, сколько товаров, услуг производить; для кого производить; как распределить.

     Определение  оптимальной структуры производства  возможно только на основе  анализа спроса на продукцию,  работы, услуги; рынков сбыта, их  емкости; потенциальных покупателей  и клиентов; возможности приобретения  всех видов ресурсов, необходимых  для выпуска продукции, оказания  услуг и выполнения работ.

     На стадии  стратегического выбора высшее  руководство формирует и оценивает  альтернативные варианты развития  организации, осуществляет выбор  оптимальной стратегической альтернативы. При этом используется специальный  инструментарий, включающий количественные  методы прогнозирования, разработку  сценариев будущего, портфельный  анализ.

    Методы портфельного  анализа помогают развивать стратегическое  мышление, глубже осознать экономику  бизнеса, улучшать качество планов  и взаимодействий подразделений  и руководства, принимать решения  о ликвидации «безнадежных» направлений  деятельности и о дополнительном  финансировании перспективных. Этим  и объясняется актуальность выбранной  темы.

Цель данной работы –  исследование значения портфельного анализа  муниципального образования.

Для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- раскрыть сущность и  содержание портфельного анализа муниципального образования;

-рассмотреть основные матричные методы портфельного анализа муниципального образования;

-

1.Сущность и  содержание портфельного анализа  муниципального образования

   В настоящее время одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического управления является портфельный анализ.

 Портфель организации  - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу¹.

  Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность организации на каждом из этих рынков.       Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

   Цель портфельного анализа – согласование бизнес стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

   Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности организации и согласования (по парного сопоставления критериев).

 Портфельный анализ, в общем  виде, осуществляется по следующей  схеме:

1) Все виды деятельности организации (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов;

2) Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

- привлекательность отрасли;

- возможности и угрозы фирме;

- ресурсы и квалификация кадров.

3. Строятся и анализируются портфельные  матрицы (матрицы стратегического  планирования) и определяется желаемый  портфель бизнесов, желаемая конкурентная  позиция;

4. Разрабатывается стратегия каждой  бизнес-единицы, и СЕБ со схожими  стратегиями объединяются в однородные  группы².

     Таким образом,  преимуществом портфельного анализа является наглядность, практическая важность используемых факторов, а недостатками портфельного анализа: учитываются только два фактора, не учитываются возможные реакции конкурентов.

2.Матричные  методы портфельного анализа  муниципального образования

 К основным  матричным методам портфельного анализа муниципального образования относятся:

1)Матрица  Бостонской консультационной группы (БКГ);

2) Матрица McKincey;

3) Матрица «ADL/LC»:

4) Матрица Ансоффа.

Матрица  Бостонской консультационной группы (БКГ)

  Одной из самых распространенных моделей портфельного анализа является матрица Бостонской консультационной группы (Boston Consulting Group - БКГ), называемая также матрицей "рост - доля рынка", поскольку в качестве координат здесь берутся показатели относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка. Рисунок 3. Матрица “рост — доля рынка”

 В матрице БКГ привлекательность рынка измеряется степенью его роста. Она оценивается по 2х-мерной шкале либо как высокая, либо как низкая. Конкурентность замеряется относительной долей рынка. Ее мерой является доля муниципального образования по отношению к доле наиболее крупного конкурента.

В расширенном варианте матрицы, «дублером» оси X является ось «Формирование денежного потока», а «дублером» оси Y – «Использование денежного потока». При этом оптимальное содержание портфеля хозяйственной деятельности обеспечивает организации баланс денежных потоков.

В основе матрицы БКГ лежат  две гипотезы:

  Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

  Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стажирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании³.

   В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

  Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма.

Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении  отрасли фирма будет выглядеть  слабой.

   «Звезды» - занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). "Звезда" дает большие прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать: через снижение цены, через больший объем рекламы, через небольшое изменение параметров продукции, путем более обширного распределения. "Звезда" - это отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. По мере того, как развитие отрасли замедляется, "Звезда" превращается в "Дойную корову";

   «Дойные коровы» - занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или медленно сокращающейся отрасли. Эта СЕБ обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их привлечь сложно. "Дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли), так как: сбыт относительно стабилен; нет значительных затрат на рекламу и другие мероприятия по продвижению товара; нет больших затрат на новые разработки. Деньги "Дойных коров" поддерживают рост других СЕБ компании. Как правило, прибыль "Дойных коров" используется для финансирования СЕБ «Трудные дети».

  «Трудные дети» - имеют небольшую долю на рынке (то есть незначительно воздействуют на рынок) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей - минимальна, отличительные преимущества - неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях конкуренции нужны большие средства. Фирма должна решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены, либо вообще уйти с этого рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данная СЕБ может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка. «Трудные дети» могут расти, если предприятие верит в них, финансирует научные исследования, осуществляет развитие, маркетинг и производство;

  «Собаки» - СЕБ с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли. Этой СЕБ не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и она отстает от конкурентов по сбыту, по структуре издержек, имиджу и т.п. Для данной СЕБ характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Компания, имеющая такую СЕБ, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания, вообще уйти с рынка. Эти СЕБ считаются нежизнеспособными или угасающими областями, они не способствуют росту и не приносят прибыль⁴.

Основными положительными особенностями  метода БКГ являются серьезная теоретическая  проработка, использование объективных  индикаторов (что снижает возможный  субъективизм оценок), простота, наглядность  и выразительность, как процесса анализа, так и получаемых результатов.

 Минусами данной матрицы  являются:

- формат матрицы;

- распространенные по осям матрицы  показатели являются комплексными, интегрирующими в себя другие  показатели;

- некорректность позиционирования  на одну матрицу бизнесов из  различных отраслей экономики.

Матрица McKincey

Предложенная компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKincey, матрица  “привлекательность отрасли — позиция  в конкуренции” свободна от некоторых  недостатков, присущих матрице Бостонской консалтинговой группы. В частности, в отличие от матрицы БКГ, здесь  вместо двух градаций по каждой из осей вводится три, и, таким образом, получается матрица 3х3, рассматриваемая в двумерной системе координат “привлекательность отрасли — позиция в конкуренции”.

Долгосрочная привлекательность  отрасли рассматривается как  интегральная характеристика, определяемая исходя из оценки некоего множества  факторов. При этом в различных  ситуациях могут привлекаться различные  факторы, в том числе: емкость (размер) рынка и его предполагаемый рост; доступность рынка; доходность отрасли; технологическое состояние; степень  остроты конкуренции; оценка возможностей и угроз; длительность жизненного цикла, а также сезонные и циклические  колебания; степень зависимости  от социальной и политической ситуации, государственного регулирования, и  др.

Оценка конкурентной позиции также  производится исходя из значений некоторого множества соответствующих факторов, как-то: относительная доля рынка  по отношению к лидеру; относительный  уровень затрат по сравнению с  прямым конкурентом; степень освоения технологии; уровень менеджмента  и уровень прибыльности относительно конкурентов; возможность конкурировать  по ценам и качеству; имидж, степень  известности продукции, и т.п.

Оценки привлекательности отрасли  и конкурентной позиции производятся для каждого из видов продукции, после чего строится матрица “привлекательность отрасли — позиция в конкуренции” (рис. 1.). Как и в БКГ матрице, здесь площадь окружностей несет свою смысловую нагрузку. Она отражает долю суммарной выручке от реализации продукта, а выделенные секторы — долю рынка по сравнению с ближайшим конкурентом. Поддиагональные затемненные ячейки матрицы являются зонами с низким приоритетом для инвестирования, незалитые диагональные — со средним приоритетом, и залитые светло-серым наддиагональные — с высоким приоритетом. Рекомендуемые согласно стратегии отражены непосредственно на матрице (рис. 2).

Рассматривая рис. 2, можно заметить некоторую параллель с матрицей БКГ-стратегии, приведенные в угловых квадрантах данной матрицы, аналогичны соответствующим стратегиям, предписываемым БКГ-матрицей (“Знаки вопроса”, “Звезды”, “Дойные коровы”, “Собаки”). Модель Мак-Кинзи, несмотря на ее большую сложность по сравнению с другими моделями, получила широкое распространение. Известно множество вариаций данной модели, связанных как с увеличением числа рассматриваемых факторов, так и с расширением множества стратегических решений. Рисунок 2. Матрица Мак-Кинзи

Слабой стороной матриц БКГ и  Мак-Кинзи является их ориентация на краткосрочную перспективу. Чтобы  лучше идентифицировать виды бизнеса, находящиеся на подъеме, и учесть долгосрочную перспективу, привлекают модели, использующие концепцию жизненного цикла⁵.

Матрица «ADL/LC»

Модель “ADL/LC” (Arthur D. Little / Life Cicle) является одной из наиболее распространенных моделей, использующих понятие жизненного цикла бизнес-единицы или отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится в координатных осях “стадия жизненного цикла продукта — относительное положение на рынке (конкурентная позиция бизнеса)”. Согласно модели, относительное положение бизнеса на рынке может быть ведущим, сильным, заметным, прочным, слабым. Таким образом, получается матрица 4х5 (рис. 3). Процедура выбора стратегических решений складывается из трех шагов. На первом шаге стратегия предварительно и в общей форме определяется в соответствии с тем, какую клетку матрицы занимает данный конкретный бизнес. На втором шаге учитывается позиционирование бизнеса внутри данной клетки матрицы. В зависимости от позиции здесь осуществляется выбор линий дальнейшего движения бизнеса и конкретизация стратегий, хотя формулировки стратегий здесь также носят еще достаточно общий характер. Для каждой из ячеек матрицы существуют свои возможные стратегические маршруты по линии естественного развития или линии избирательного развития (рис. 3), и, соответственно выбору, свой набор уточненных стратегий. Поэтому на третьем шаге осуществляется выбор уточненной стратегии, соответствующей выбранному пути развития бизнеса. Здесь для каждой из возможных ситуаций предлагается конкретный набор комбинаций из 24 уточненных стратегий, причем последние формулируются в терминах хозяйственных операций. Рисунок 3. Матрица модели ADL/LC

Сильные стороны, характеризующие  относительное положение бизнеса  на рынке, могут определять такие  переменные, как: степень патентной  защищенности; эффективность производства; степень вертикальной интеграции; отношение  менеджмента к возможным рискам, и др.⁶

Как и в случае матрицы Мак-Кинзи, получение интегральной оценки базируется на использовании весовых коэффициентов  и экспертных данных. Выбор конкретных параметров (их число может достигать 10) может быть продиктован конкретной ситуацией, при этом методика расчетов аналогична матрице Мак-Кинзи.

В рамках модели ADL-LC возможно проведение не только статического, но и динамического  анализа, а также прогнозирования, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Матрица Ансоффа

Матрица Игоря Ансоффа (таб. 1) предназначена для описания возможных стратегий организации в условиях растущего рынка. 
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Таблица 1. Матрица Ансоффа

Рекомендации по выбору стратегии  в матрице Ансоффа следующие:

Стратегия совершенствования  деятельности. При выборе данной стратегии  компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся  товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению  продукции и увеличению эффективности  деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия –  стратегия разработки новых или  совершенствования существующих товаров  с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию  на уже известном рынке, отыскивая  и заполняя рыночные ниши. Доход  в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в  будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка  для уже освоенных товаров. Доход  обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического  региона, так и вне него. Такая  стратегия связана со значительными  затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями⁷.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции  одновременно с освоением новых  рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для  данного хозяйствующего субъекта. Такая  стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной  и дорогостоящей.

    По итогам изучения нескольких матриц портфельного анализа муниципального образования можно сделать вывод о том, что все они используются по определенным принципам - это распределение деятельности фирмы по конкретным сегментам и сравнение стратегической ценности различных направлений. Требованиями ко всем матрицам являются тщательное сегментирование рынка и наличие системы сбора стратегической информации, ее достоверность.          Преимуществами использования матриц является то, что они позволяют сбалансировать направления деятельности, прибыльные в краткосрочной и долгосрочной перспективе; обращают внимание, как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы; помогают определить приоритеты в распределении ресурсов организации; предлагают различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных; являются наглядным инструментом целеполагания, мотивации и контроля для всех представителей организации.

Заключение

Таким образом, портфель организации - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.

  Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты.

 Цель портфельного анализа – согласование бизнес стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1) Все виды деятельности организации (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов;

2) Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

- привлекательность отрасли;

- возможности и угрозы фирме;

- ресурсы и квалификация кадров.

3. Строятся и анализируются портфельные  матрицы (матрицы стратегического  планирования) и определяется желаемый  портфель бизнесов, желаемая конкурентная  позиция;

4. Разрабатывается стратегия  каждой бизнес-единицы, и СЕБ  со схожими стратегиями объединяются  в однородные группы.

 К основным  матричным методам  портфельного анализа муниципального образования относятся:

1)Матрица  Бостонской консультационной группы (БКГ);

2) Матрица McKincey;

3) Матрица «ADL/LC»:

4) Матрица Ансоффа.

В результате изучения матриц портфельного анализа муниципального образования можно сделать вывод о том, что все они используются по определенным принципам - это распределение деятельности фирмы по конкретным сегментам и сравнение стратегической ценности различных направлений. Требованиями ко всем матрицам являются тщательное сегментирование рынка и наличие системы сбора стратегической информации, ее достоверность.           

Список использованной литературы

1. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический  менеджмент: Учебник (ГРИФ). - М.: ИНФРА-М, 2007. - 256 с.

2. Гапоненко А.А., Панкрухин А.П.  Стратегическое планирование: Учебник  (ГРИФ). - 3-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2008. - 464 с.

3. Ермичева Е.П. Стратегический  менеджмент. Конспект лекций: Учебник  (ГРИФ). - М.: Высшее образование, 2007. - 211 с.

4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Перевод с англ. Под  ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб:  Питер, 2002. - 596 с.: ил. - (Серия «Деловой  бестселлер»).

5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А.  Стратегический менеджмент: Курс  лекций (ГРИФ). - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с.

6. Петров А.Н. Стратегический  менеджмент: Учебник для ВУЗов  (ГРИФ). - СПб.: Питер, 2007. - 496 с.

7. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной  деятельности предприятия. - М.: Финансы  и статистика, 2002. - 376 с.

8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический  менеджмент: Учебник. -- 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. -- 448 с.

9. Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. Анализ  финансово-хозяйственной деятельности: Учебное пособие д/вузов / Л.Н.  Чечевицына, И.Н. Чуев. - Изд. 3-е, доп.  И перераб. Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 384 с.

10. Шифрин М.Б. Стратегический  менеджмент. Краткий курс: Учебник  (ГРИФ). - СПб.: Питер, 2007. - 240 с.

¹ Гапоненко А.А., Панкрухин А.П. Стратегическое планирование: Учебник (ГРИФ). - 3-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2008. - 464 с.

² Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций (ГРИФ). - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с.

³ . Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. -- 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. -- 448 с.

⁴ Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс: Учебник (ГРИФ). - СПб.: Питер, 2007. - 240 с.

⁵ Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебное пособие д/вузов / Л.Н. Чечевицына, И.Н. Чуев. - Изд. 3-е, доп. И перераб. Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 384 с.

⁶ Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Перевод с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2002. - 596 с.: ил. - (Серия «Деловой бестселлер»).

⁷ . Гапоненко А.А., Панкрухин А.П. Стратегическое планирование: Учебник (ГРИФ). - 3-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2008. - 464 с.