ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ 
 
 
 
 
 
 
 

   Контрольная работа

   по менеджменту  

   на  тему:

   «Построение организационных  структур» 

   Вариант № __3__ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила:  

                                                                                   Проверил:

    СОДЕРЖАНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

      Функции управления деятельностью предприятия  реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом.

      Организационные отношения, складывающиеся между подразделения-ми и работниками аппарата управления предприятия, определяют его органи-зационную структуру. Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

     Актуальность  темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для  разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом. 

     Целью контрольной работы является  изучение организационных структур и теоретическое рассмотрение их построения. 

     Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:

     - выявить требования к построению  эффективной оргструктуры,

     - рассмотреть типы организационных  структур,

     - изучить проектирование организационных структур,

     - рассмотреть интеграционные процессы  и делегирование полномочий.

    Глава 1. Построение организационных  структур

    1.1. Понятие организационной структуры

    Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

    Организационная структура управления – целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления – вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур.

    Структура организации определяет также структуру  подцелей, которая служит критерием  выбора при подготовке решений в  различных частях организации. Она  устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

    Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.

    Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация различных типов  департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

    1.2. Требования к построению  эффективной оргструктуры

    В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы к построению организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании. Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления. Построение организационной структуры включает следующие этапы:

1. Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления);
2. Оценка существующей системы распределения функций:

1. анализ штатного расписания и принципа выделения структурных подразделений;

2. анализ основных функций, полномочий и показателей эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;
3. анализ основных функций, задач и показателей эффективности работы структурных подразделений и исполнителей (по должностям);
4. выявление отклонений в распределении функций и подчиненности

3. Выработка рекомендаций по оптимизации численности персонала;

4. Построение организационной структуры;
5. Разработка плана внедрения организационной структуры и изменений в работе персонала;
6. Проведение для персонала информационных мероприятий.

    К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах  формирования организационной структуры. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Оптимальность – сокращение числа ступеней и уровней управления при установлении рациональных связей между ступенями, уровнями и  звеньями управления.                                      
2. Адаптивность – приспособляемость структуры к изменениям внешней среды.
3. Оперативность – быстрота реакции на  принятие управленческих решений, а также быстрое и чёткое их доведение до управляемой системы. 
4. Надёжность – достоверность передачи всей информации от управляющей системы к управляемой и обратно.   
5. Экономичность – минимизация затрат на содержание аппарата управления, при условии обязательного выполнения поставленных задач.

    Реализация  этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационные структуры управления (ОСУ).

    Главный фактор, "задающий" возможные контуры  и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

    Так же существует ещё ряд факторов, влияющих на формирование ОСУ.

    Сочетание специализаций процессов управления с концентрацией однородных управленческих работ. Специализация способствует росту функциональных отделов и  функциональных исполнителей и это  является большим недостатком структуры.

    Иерархическая структура производства. Структура аппарата управления должна соответствовать иерархической структуре производства. Каждая ступень организации производства должна иметь соответствующий ей орган управления. Упразднение ступеней влечет за собой  упразднение органа управления.

    Район местонахождения организаций.

    Уровень квалификации управленческих работников, степень механизации и автоматизации  их труда.

    Сфера контроля (норма управляемости) –  зависимость между численностью подчиненных и возможностью контроля их действия со стороны руководителя (оптимальное число лиц, подчиненных одному руководителю 5-6 человек).

    1.3. Типы организационных  структур

    Структура управления характеризуется её основными  элементами – органами управления и связями между ними. Связи  между органами управления и работниками бывают вертикальными и горизонтальными.

    Вертикальные  связи делятся на линейные, определяющие обязательное подчинение по всем вопросам управления, и функциональные, определяющие подчинение по определённой группе вопросов.

    Горизонтальные связи – это связи между равноправными органами управления.

    Характер  связей определяет типы структур управления.

    В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический (иерархический) и  органический (адаптивный). Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

1.3.1. Линейные структуры

    Линейная  организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

    Преимуществами  такой структуры можно назвать:

• простое построение
• однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
• жесткое руководство органами управления
• оперативность и точность управленческих решений

    Недостатки:

• затруднительные связи между инстанциями
• концентрация власти в управляющей верхушке
• сильная загрузка средних уровней управления

    Линейная  структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых. 

    Рис.1 Линейная организационная структура

1.3.2. Функциональные структуры

    Функциональная  организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях  управления. К таким функциям относят  исследования, производство, сбыт, маркетинг  и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

    Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

    К преимуществам такой структуры  можно отнести:

    - сокращение звеньев согласования 

    - уменьшение дублирования работ

    - укрепление вертикальных связей  и усиление контроля за деятельностью  нижестоящих уровней 

    - высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных  функций 

    К недостаткам:

    - неоднозначное распределение ответственности 

    - затруднённая коммуникация

    - длительная процедура принятия  решений 

    Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

    Рис.2 Функциональная организационная структура

1.3.3. Линейно-функциональные структуры

    Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения  определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные  подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

    Эти штабы могут:

    - ограничиваться центральными уровнями  управления;

    - находиться в нескольких уровнях  управления;

    - образовывать штабную иерархию  на всех уровнях управления.

    Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

    Преимущества:

    - Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

    - Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

    - Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

    Недостатки:

    - Затрудняет горизонтальное согласование

    - С трудом реагирует на изменение  

    Рис.3 Линейно-функциональные структуры

1.3.4. Дивизиональные структуры

    Дивизиональная структура управления — структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

    Дивизиональные  структуры широко используются в  практике управления диверсифицированными (многопродуктовыми) компаниями и при  значитель-ной территориальной разобщенности подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия (автомобилестроительные) и коммерческие банки с развитой филиальной сетью. 

Глава 2. Нормы управляемости как фактор формирования структур.

    2.1. Проектирование организационных структур

    Научно  обоснованное формирование организационных  структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации  хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

• Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
• Во-вторых, в сфере хозяйственности управления техническими системами, комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.
• В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
• В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

    Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Как писал Альфред Чандлер: «Стратегия определяет структуру».Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

    Разработка  принципов и методики проектирования структуры, как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления, прежде всего, включает в себя систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой, распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

    Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

    Такая многосторонность организационного механизма  несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большей экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.

    Системность самого подхода к формированию структуры  проявляется в следующем:

• Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;
• Выявить и взаимоувязать, применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;
• Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;
• Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

    Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо также кроме имеющихся теоретических предпосылок выяснить сущность организационного проектирования. Организационное проектирование представляет собой моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством либо накануне значительных преобразований.

    Последовательность  задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить следующим образом.

    Организационная основа системы управления — ее структура. Она определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

    2.2. Интеграционные процессы  в организационном  проектировании

    Говоря  об организационном проектировании, нельзя забывать о интеграционных процессах. Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей.

    Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине  насущной, когда  работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не  на интересах организации в целом.

    Таким образом, можно сказать, что процесс  интеграции представляет собой процесс  достижения единства усилий всех подсистем  организации, для реализации ее задач и целей.

    Единство  усилий не дает подразделениям организации  возможности тянуть ее в разных направлениях, распылять ее силы и возможности  и достичь общих целей организации.

    Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать  организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. Закономерность процесса интеграции состоит в том, что чем интегрированнее фирма, тем она успешней.