Потребность и необходимость в реструктуризации
Тема:
1.Потребность и необходимость
в реструктуризации
2.Мировое соглашение
Содержание:
Введение…………………………………………………………
Потребность и необходимость в реструктуризации……………………………………
Принципы и критерии эффективности
реструктуризации………….……….……………
Роль реструктуризации в антикризисном
управлении…………………………………….9 Мировое
соглашение………………….………….…………………
Заключение…………………………………………….……
Список использованной литературы ……………………………………………………….12
Практически любое предприятие (компания,
организация) под воздействием изменения
со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается
с необходимостью изменения своих структуры и
функций. Такое изменение называют реструктуризацией.
От того, насколько умело компания проведет
этот процесс, зависит ее коммерческий
успех. Таким образом, реструктуризация
является эффективным рыночным инструментом
повышения
Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, нехватке оборотных средств, высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.
Главная цель реструктуризации – поиск источников развития предприятия с помощью внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных и заемных источников финансирования; внешние – на реорганизации видов деятельности и структуры предприятия.
В результате изучения последних тенденций
в области теории и практики управления
в качестве наиболее актуального направления стратегического
Потребность и необходимость в реструктуризации
Реструктуризация – это важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т.е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде. Многие компании останавливаются на реструктуризации, обманутые своими быстрыми победами. Но они не станут по-настоящему конкурентоспособными, если не используют плоды этих побед для обеспечения более долгосрочных программ преобразования.
Существуют различные виды
Цели - в зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия оперативного и долгосрочного характера .
Стадия жизненного цикла предприятия – в зависимости от стадии развития предприятия и его возможностей деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида: 1) превентивные преобразования, цель которых – увеличение стоимости предприятия, сохранение собственности и другие задачи, связанные с поддержанием конкурентного статуса предприятия и повышением эффективности его функционирования; 2) преобразования предприятия, находящегося в условиях кризиса, сконцентрированные на решениях по возвращению дееспособности, преодолению кризиса и превращению предприятия в действующее.
Функциональные сферы предприятия можно представить как совокупность преобразований в следующих сферах: производственной (составляющие производственно-технической базы), организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей), кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников), финансовый (активы и пассивы).
Наступательная и оборонительная стратегии осуществления преобразований. Предприятия, испытывающие финансовые трудности, чаще всего предпочитают оборонительную стратегию: предприятие, испытывая в течении определенного времени трудности с реализацией своей продукции, стремиться сократить объемы производства, отказаться от убыточной продукции, соответственно сократив численность работников предприятия, распродать излишние производственные мощности и виды бизнеса, чтобы выправить свое финансовое положение. Один из вариантов оборонительной стратегии – политика предприятия, направленная на то, чтобы отстоять свои позиции на рынке в борьбе с конкурентами: сокращение затрат на производство, снижение цен и обеспечение себе успеха на рынке.
Эволюционные изменения осуществляются в рамках организационного развития, которое определяется как долгосрочный, тщательный, непрерывный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и его членов. Сторонники эволюционных концепций исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов технической системы, а затем и сама система («организация» в институциональном понимании). Цель изменений - одновременное повышение производительности организации и качества труда.
Особым средством и инструментом в процессе антикризисного управления является наиболее радикальный способ преобразования предприятий – реструктуризация.
Поскольку деятельность любой коммерческой организации направлена на достижение оптимального соотношения между прибыльностью и стабильность, главная цель реструктуризации – обеспечение необходимых условий для достижения такого баланса.
Существуют следующие виды функциональной реструктуризации:
- производственная (объект – конечный продукт производства, технология производства);
- рыночная (объект – система поставки и сбыта);
- финансовая (объект – денежные потоки внутри организации);
- социальная (объект – трудовые ресурсы);
- управленческая (объект – структура управления, стиль, отношения).
Производственная реструктуризация включает ряд элементов:
- вредные производственные
инновации. Многие предприятия, находятся
в кризисном состоянии, пытаются
приобрести свою нишу за счет
радикальных производственных
- технология реструктуризации.
Основной принцип данного вида
производственной
- финансовая реструктуризация
рассматривает движение
Реструктуризация активов включает в себя реструктуризацию внеоборотных активов и дебиторской задолженности.
Реструктуризация внеоборотных активов заключается, как правило, в максимальном сокращении доли недоходных и малодоходных активов в их совокупной структуре.
Реструктуризация пассивов включает в себя реструктуризацию собственного капитала и кредиторской задолженности.
Реструктуризация собственного капитала ставит целью изменение структуры собственников организаций. Фактически речь идет либо усилений позиций определенных сторон за счет других.
Реструктуризация кредиторской задолженности проводится , как правило, двумя способами : пролонгация (замораживание) части либо всего объема задолженности и реформирование организации.
Реформирование, а точнее «реинкарнация» организации – типичный, хотя и не совсем корректный способ проведения финансовой реструктуризации. Суть его заключается в создании на базе предприятий-должников новых организаций, куда по заключенным договорам переводятся все «здоровые» активы (имущество, оборудование, персонал) инициатора реструктуризации в обмен на только что выпущенные акции новых структур.
- управленческая реструктуризация - предполагает изменение внутрисистемных отношений – управление организацией, стратегия ее развития, взаимодействие между различными элементами, преобразование структуры и системы управления.
Принципы и критерии эффективности реструктуризации Реструктуризация предприятия — это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов организации. Ее цели:
• обеспечить стабильное и эффективное функционирование;
• увеличить объем поступлений в бюджеты субъектов Российской Федерации и городов;
• оздоровить обстановку за счет увеличения рабочих мест и регулярно выплачиваемой заработной платы.
При реструктуризации должны быть соблюдены следующие требования:
1) сохранение сформировавшегося научного, технического, производственного и кадрового потенциала;
2) согласование интересов всех сторон, целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества;
3) решение проблем погашения
задолженности перед
4) увеличение реальных
5) минимально возможное
6) защита прав акционеров.
Реструктуризация,
являясь составляющей частью
стратегии, представляет собой лишь
один из инструментов
Эффективность реструктуризации в значительной мере зависит от принципов ее осуществления — это основное правило, в соответствии с которым осуществляются изменения на предприятии, достигается успех.
Принцип системности — это поиск и определение связей, целостности, сопоставление свойств, нахождение границ внутренней и внешней среды. Данный принцип позволяет концентрировать внимание на главном, оценивать связи, разграничивать их на внешние и внутренние, понимать свойство как проявление целого в одном случае и как проявление отдельного — в другом.
Принцип последовательности требует проведения исследования по определенной, заранее разработанной технологии. В использовании этого принципа большое значение имеет ответ на вопрос, с чего начать и как двигаться к результату. При этом каждый предыдущий этап становится исходной базой для последующего.
Принцип целенаправленности означает, что любое преобразование должно иметь вполне определенную цель, которая определяет выбор решений и последовательность их разработки, интегрирует деятельность в самых сложных ее вариантах. К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять предполагаемый результат, коренные изменения, которые произойдут в деятельности компании. Реструктуризация компании — долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных, Целенаправленных усилий. Важно, чтобы разрешение временных кризисных ситуаций не сводило на нет долгосрочные стратегические действия, а служило бы их поддержкой.
Принцип инновационности или постоянного улучшения — это постоянный поиск и инициирование перспективных изменений потребностей, использование новых форм коммуникации (например через Интернет), стремление быть первым. Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации.
Принцип мониторинга или эффективного контроля. Контроль — это обратная связь, позволяющая корректировать все действия, находить и оценивать новые решения. Реструктуризация предусматривает сокращение затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, но требует наличия четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности.
Эффективность проведения реструктуризации связана с определением ее критериев.
Специалисты Российского центра приватизации выделяют два типа критериев:
• «жесткие», которые поддаются количественному измерению;
• «эластичные», которые не могут быть измерены количественно.
«Жесткие» критерии эффективности реструктуризации — это
привлечение внешних инвестиций; создание совместных предприятий; установление стратегического партнерства; повышение объемов реализации; увеличение объемов экспорта; снижение издержек производства. Согласно данным критериям компания должна реализовывать рекомендованные инвестором изменения таким образом, чтобы они привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально (например, расширение рынков сбыта, явившееся результатом осуществления рекомендованных изменений).
«Эластичные» критерии эффективности
реструктуризации — это число руководителей
верхнего и среднего звена, охваченных
программами помощи; степень участия российских консультантов в реализации
проектов технической помощи; количество
регионов, занятых осуществлением программ
реструктуризации; число слушателей тематических
семинаров по изучению позитивного опыта;
количество распространенных учебных
пособий, книг и материалов. «Эластичные»
критерии учитывают позитивные результаты
реструктуризации, которые не поддаются
прямому измерению, но могут быть отнесены
к долгосрочным инвестициям в «человеческий
капитал»
Роль реструктуризации в антикризисном управлении
Реструктуризация на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:
* вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;
* реструктуризация и реорганизация действующих фирм
* выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание
неэффективных фирм.
Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных последствий (передача имущества более эффективным собственникам без ликвидации рабочих мест).
Массовое банкротство предприятий в современных российских условиях неосуществимо, поскольку многие из них являются градообразующими или особо значимыми. Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с кредиторами. При этом особенно важна стратегия, выбор приоритетного направления деятельности компании.
В антикризисном управлении реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях:
• предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий;
• текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны.
• текущее положение предприятия благополучно. Задача предприятия — ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числе методов и средств реструктуризации.
Однако большинство отечественных предприятий, как правило, упускает наиболее благоприятное время для осуществления структурных преобразований, многие предприятия имеют признаки банкротства, а у значительной части основные мероприятия разрабатываются уже в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и внешним управляющим. В подобных условиях основной вопрос — выяснение возможности или невозможности восстановления дееспособности предприятия, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета и кредиторов.
Мировое соглашение – это документ, подтверждающий согласие сторон Мировое судебного процесса на прекращение судебных разбирательств и мирное урегулирование спора. Во время производства по делу, судья в обязательном порядке выясняет вероятность заключения такого документа. В случае согласия сторон, суд выносит об этом соответствующее решение. Соблюдение норм закона во время составления текста мирового соглашения так же контролирует суд.
Мировое соглашение может быть письменным или устным. Если Стороны не успели до начала судебного заседания подготовить текст такого документа, но уверенны в своих намерениях, тогда им не следует отчаиваться. В данном случае это можно будет сделать во время судебного слушанья. Дело в том, что такое волеизъявление сторон подлежит фиксации в протоколе заседания суда и скрепляется подписями сторон.
Мировое соглашение должно содержать следующие обязательные положения:
- Наименование судебного органа, который занимается рассмотрение дела;
- Реквизиты иска;
- Список участников процесса или их представителей;
- Список требований истца;
- Сроки принятия решения по данному иску;
- Размер судебных затрат, а также способы их распределения между сторонами процесса;
- Ходатайство сторон о принятии судом мирового соглашения, а также завершения производства по данному делу.
После принятия и утверждения судом данного соглашения, оно немедленно приобретает законную силу, а соответственно и подлежит срочному выполнению. Подписание такого документа помогает сторонам экономить время и затраты на длительные судебные разбирательства.
Также, истец в данном случае, получит обратно сумму, потраченную на оплату государственной пошлины при подаче иска. Однако, это правило не распространяется на заключение данного соглашения на этапе исполнения акта, выданного арбитражным судом.
Однако, подписывая этот документ, Стороны дела должны четко понимать его юридическую природу, а соответственно и последствия таких действий. Юридическое значение мирового соглашения заключается в том, что таким документом стороны судебного процесса свидетельствуют о прекращении спора в отношении определенной ситуации. Поэтому, касательно данного спора стороны уже не смогут повторно предъявить иск.
Эффективность консультирования зависит не только от консультанта, но и от существующих на фирме управленческих отношений, а также налаживаемых взаимоотношений между менеджерами фирмы и консультантами. Наибольший успех достигается, тогда когда консультанту удается научить и побудить топ-менеджера самостоятельно осмысливать и переосмысливать ситуации на уровне рефлексивного управления, для которого изучение экономического потенциала и его использование станет естественным систематизирующим фактором.
На более отдаленную перспективу предприятию следует осуществить глубокие, обусловленные рынком внутренние стратегические преобразования. Предприятие только в том случае может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия.
Однако большинство отечественных предприятий, как правило, упускает наиболее благоприятное время для осуществления структурных преобразований, многие предприятия имеют признаки банкротства, а у значительной части основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются уже в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и внешним управляющим.
Таким образом, механизм банкротства должен рассматриваться не столько как средство по ликвидации неплатежеспособного пред приятия, а прежде всего как возможность в рамках арбитражного процесса, в том числе за счет реструктуризации предприятия, обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированных бизнес-едениц способных вписаться в рыночный процесс и нормально функционировать в его рамках.
Список использованной литературы:
1. Белых Л.П. Реструктуризация предприятия. – М.: Юнити, 2007
2. Антикризисное управление. /Под ред. К.В. Балдина. – М.: Гардарики, 2005.
3. Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление: теория и практика. – М.: Юнити, 2006
4. Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2005.
5. Оценка недвижимости и бизнеса. Учебник. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», 2003.
6. Финансы предприятия: Учебник. 4-е издание, перераб. и доп. – М., Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004.
