Предприятие и производственная структура
РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
ФГБОУ ВПО «ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ
СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «Финансы и кредит»
К О Н Т Р О Л Ь Н А Я Р А Б О Т А
По дисциплине: Экономика предприятия (организации)
На тему: Предприятие и производственная структура.
Вариант № 1
Выполнил:
Студент _2__ курса
_________3_ семестр
Новый Уренгой, 2012
Содержание
Введение
Глава 1. Производственная структура предприятия
1.1. Понятие производственной структуры предприятия
1.2. Типы производственной структуры
1.3. Понятие и состав организационной структуры предприятия
1. 4. Структура управления предприятием
Глава 2. Производственная и организационная структура управления механизации филиала ОГУП «Абатскавтодор» и пути их совершенствования
Заключение
Список литературы
Введение
Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей потребителей. Поэтому так важна правильно построенная структура предприятия. Данная курсовая работа посвящена актуальной теме: «Производственная структура предприятия».
Актуальность заключается в том, что в современной экономике правильно построенная структура предприятия влияет на весь производственный процесс, работу предприятия в целом, а, следовательно, от структуры зависит финансовое состояние предприятия.
Каждая организация внутри имеет организационную и производственную структуру. Данные типы структур различаются по целям своей работы.
Производственные структуры относят к части исполнительского уровня управления предприятием, и обеспечивают реализацию производственных циклов и производственных планов в организации.
Организационная структура обеспечивает упорядочение в управлении предприятием и приводит во взаимодействие отдельные структуры, подразделения, людей и виды работ.
Управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий.
Цель данной контрольной работы – раскрытие сущности производственной структуры предприятия.
Задачи контрольной работы – определение понятия и типов производственной и организационной структуры предприятия; изучение влияния факторов, влияющих на структуру предприятия; выявление наиболее грамотного типа как производственной, так и организационной структуры, рассмотреть структуру управления предприятием и перспективу развития на конкретном предприятии.
Методом данной контрольной работы является анализ.
Предметом изучения является производственная и организационная структура предприятия.
Объектом контрольной работы предприятие.
Теоретические аспекты контрольной работы также рассмотрены на практике, на примере, производственной и организационной структуры Управления механизации филиала ОГУП «Абатскавтодор», и пути их совершенствования.
Глава 1. Производственная структура предприятия
1.1. Понятие производственной структуры предприятия
Структура предприятия – состав и соотношение его внутренних звеньев: цехов, отделов, лабораторий и других компонентов, составляющих единый хозяйственный объект[1]. Предприятие – сложная система, поэтому в зависимости от целей можно выделить несколько взаимодействующих между собой структур.
Современные предприятия представляют собой совокупность различных по своему виду деятельности подразделений, связанных между собой единым процессом изготовления продукции или оказания услуг.
На многих предприятиях осуществляются все стадии жизненного цикла изделия: допроизводственная, производственная и послепроизводственная. В частности, допроизводственная стадия включает опытно-конструкторскую разработку нового изделия, маркетинговые исследования рынка, производственная – его изготовление, а послепроизводственная — реализацию изделия. Все это расширяет состав подразделений предприятия, усложняет связи между ними и предъявляет высокие требования к организационно-экономическому обоснованию производственной структуры, т. е. к рациональной организации функционирования и размещения каждого производственного подразделения, к налаживанию тесных производственных связей между цехами и участками.
Производственная структура предприятия — это пространственная форма организации производственного процесса, которая включает состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности (пропускной способности оборудования), численности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия[2].
Производственная структура предприятия отражает характер разделения труда между отдельными подразделениями, а также их кооперированные связи в едином производственном процессе по созданию продукции. Она оказывает существенное влияние на эффективность и конкурентоспособность предприятия. Состав, размеры производственных подразделений, степень их пропорциональности, рациональность размещения на территории предприятия, устойчивость производственных связей влияют на ритмичность производства и равномерность выпуска продукции, определяют издержки производства и, следовательно, уровень чистого дохода предприятия. Поэтому эффективная производственная структура предприятия должна отвечать следующим требованиям:
простота производственной структуры (достаточный и ограниченный состав производственных подразделений);
отсутствие дублирующих производственных звеньев;
обеспечение прямоточности производственного процесса на основе рационального размещения подразделений на заводской территории;
пропорциональность мощности цехов, участков, пропускной способности оборудования;
стабильные формы специализации и кооперирования цехов и участков;
адаптивность, гибкость производственной структуры, т.е. ее способность к оперативной перестройке всей организации производственных процессов в соответствии с изменяющейся конъюнктурой рынка.
1.2. Типы производственной структуры
В основе производственного построения любого предприятия лежит способ производства продукции и оказания услуг. На практике ими бывают: единичное, серийное, массовое производство.
Единичное производство означает, что изделие производится в одном экземпляре, каждый продукт отличается от другого. Этот способ распространен в строительстве домов и мостов. Единицами выпускают корабли, машины, сложные станки по заказам клиентов.
Для серийного производства характерен выпуск изделий партиями. Эти партии могут быть малосерийными и большими. Примером такого производства является изготовление машин, мебели, компьютеров, радио и т.п.
При массовом производстве происходит изготовление одинаковой и подобной продукции на одном и том же оборудовании. Примером является производство электролампочек, напитков, соков. Оно чаще всего осуществляется в автоматическом режиме на конвейере.
В зависимости от формы внутризаводской специализации и уровня кооперирования на предприятии различают три типа производственной структуры.
1. Технологическая – на машиностроительных предприятиях специализируются литейные, кузнечные, термические, сборочные цехи; на текстильных предприятиях — прядильные, ткацкие, отделочные (красильные) цеха; на металлургических предприятиях — доменные, сталелитейные, прокатные цеха и т.д. При использовании технологической структуры оборудование располагают исходя из выполнения однородных технологических операций для обработки разных деталей. Оборудование формируют по однотипным группам, например, в механическом цехе на одном участке могут быть сгруппированы только токарные станки, на другом – строгальные, на третьем — фрезерные.
Данная структура облегчает руководство цехом или участком: мастер, отвечающий за группу однородных станков, может всесторонне изучить их; при чрезмерной загрузке одного станка работа может быть передана на любой освободившийся станок. Однако технологический принцип имеет и недостатки. Так, при большом разнообразии продукции нужны частые переходы от одних технологических операций к другим. Это требует дополнительного времени на переналадку станков, удлиняет цикл изготовления, усложняет планирование и производственные связи подразделений, поэтому технологическая структура неэкономична. Ее применяют в условиях единичного и мелкосерийного типа производства с большой номенклатурой деталей.
2. Предметная – построения цехов происходит исходя из изготовления какого-либо определенного изделия или его составной части. При данной структуре сформированы цехи в крупносерийном и массовом производстве (на автомобильных заводах выделены цехи моторов, шасси, колес). Оборудование в цехах при использовании предметного типа располагают в порядке выполнения технологических операций. Оно здесь разнородно и предназначено для изготовления отдельных деталей или составных частей изделия. Цехи делятся на отдельные предметные участки, например, участки по изготовлению валов, шестерен, поршней и т. д. Оборудование устанавливается так, чтобы обеспечить прямолинейное движение деталей, закрепленных за участком. Детали обрабатывают партиями, время операции на отдельных станках не согласовано со временем операции на других. Детали во время работы хранят у станков и затем транспортируют всей партией. Предметные участки часто имеют замкнутый цикл. Как правило, они оснащены всем комплексом оборудования, необходимым для изготовления продукции.
При предметной структуре создаются благоприятные условия для применения передовых методов организации производства и труда. Расстановка оборудования по ходу выполнения технологических операций резко сокращает путь движения обрабатываемых деталей и затраты времени на их транспортировку. Возникают благоприятные предпосылки для организации поточных и автоматических линий, более полно используется оборудование, рабочие специализируются на выполнении узкого круга операций, в результате чего повышается их квалификация, улучшается организация труда, усиливается ответственность за качество выпускаемых изделий. При этом мастер полностью отвечает за весь цикл изготовления изделия. Все это ведет к росту производительности труда и снижению себестоимости продукции. К недостаткам можно отнести неполную загрузку оборудования на отдельных операциях вследствие небольшого объема работ. Организация таких участков присуща крупносерийному и частично массовому производству.
3. Предметно-технологическая (смешанная) характеризуется наличием на одном и том же предприятии цехов или участков, организованных и по предметному, и по технологическому признаку (например, заготовительные цехи организуются по технологическому, а сборочные — по предметному признаку)[3]. К преимуществам данной структуры относят: уменьшение числа встречных технологических маршрутов, сокращение длительности производственного цикла, увеличение уровня загрузки оборудования, и, в конечном счете, — рост производительности труда и снижение себестоимости изделий.
Приведенная на рис. 1 производственная структура характерна для большинства крупных машиностроительных предприятий мелкосерийного и серийного типа производства.
Рис. 1. Примерная предметно-технологическая производственная
структура машиностроительного предприятия
Рационально построенная производственная структура в наибольшей степени соответствует организации производства, обеспечивая пропорциональность всех подразделений предприятия. Один из методов ее совершенствования — приведение производственной структуры в соответствие с организационной и финансовой структурой предприятия. Основная тенденция совершенствования производственной структуры выражается в углублении финансовой самостоятельности и ответственности производственных подразделений предприятия, т.е. в превращении их в центры финансового учета (прибыли или затрат). В этом понимании эффективность деятельности подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами.
Производственная структура предприятия – это часть общей структуры предприятия, состоящая из взаимодействующих производственных подразделений и делящаяся на 3 типа (предметная, технологическая и смешенная).
1.3. Понятие и состав организационной структуры предприятия
В рамках "организационной структуры управления" (ОСУ) протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Организационная структура — это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные, функциональные и межфункциональные связи:
Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Они появляются там, где один руководитель административно подчинен другому (директор – начальник цеха - мастер).
Функциональные связи характеризуют взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определенной деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения (начальник цеха – производственно-диспетчерский отдел по вопросам формирования производственной программы цеха).
Межфукциональные связи возникают между подразделениями одного и того же уровня управления (между начальниками разных цехов или руководителями разных функциональных подразделений предприятия).
Характер перечисленных связей определяет тип организационной структуры управления.
Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, которые учитываются в принципах формирования ОСУ, главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Таким образом организационная структура — это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений, ключевыми понятиями которой являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.
1. 4. Структура управления предприятием
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Виды иерархических структур управления
На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления (рис. 2) такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале ХХ века[4].
Всех сотрудников можно классифицировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители.
Руководители – лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями.
Специалисты – лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам.
Исполнители – лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.
Характер структуры аппарата управления определяется:
Объемом выполняемой работы;
Сложностью изготовляемой продукции;
Численностью работающих;
Уровнем специализации производства;
Степенью технологической оснащенности.
Линейный тип организационной структуры характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю (рис.3).
На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать; распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Рис. 3. Линейный тип организационной структуры
Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.
Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.
Функциональный тип организационной структуры предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений (рис.4).
Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм.
Рис. 4. Функциональный тип организационной структуры
Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.
Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.
Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий (рис. 5).
Рис. 5. Линейно-функциональный тип организационной структуры
Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.
Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.
Дивизиональная структура управления – наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (рис.7).
