Преимущества и недостатки матричной структуры управления организацией
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ НЕДВИЖИМОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ
Факультет менеджмента
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
По дисциплине «основа менеджмента»
На тему:
«Преимущества и недостатки матричной структуры управления организацией»
Исполнитель:
Студентка первого курса
группа М-101-С
Немихина А.А.
Научный руководитель:
Иванова С. В.
Содержание:
Введение
1. Содержание матричной структуры управления
1.1 Суть матричной структуры управления…………………………….....4
1.2 Преимущества матричной структуры управления……………………6
1.3 Недостатки матричной структуры управления…………………….…7
2. Матричная структура управления на примере «Nokia Corporation»
2.1 История развития и структура корпорации…………………………...9
2.2 Схема управления……………………………………………………
Заключение
Введение:
Проблема выбора типа структуры управления предприятием стала весьма актуальной для предприятий и фирм современного мира, и России в том числе. Подавляющее большинство неудач в управлении производством объясняется в первую очередь несовершенством организационной структуры управления. На заре современного российского предпринимательства этот вопрос мало кого интересовал, так как создаваемые новые фирмы были, как правило, с небольшим количеством сотрудников и просты в управлении. Анализ деятельности компаний и фирм современной России показывает, что их организационные структуры находятся в постоянном диалектическом развитии, что связано с поиском наиболее оптимальных и удобных в действии структур. В этом и заключается актуальность и необходимость изучения матричных структур управления как одного из наиболее гибких типов организационных структур управления.
Анализ изученных источников и литературы. Изучением матричных структур управления занимались многие как специалисты. Это Стенли Дэвис, Пол Лоурэнс, Джон Хамфри и др. Реультат их работы изложен в научных работах, используется при написании учебников по менеджменту, а также руководителями при непосредственном управлении предприятием и выборе им организационной структуры. Работы дают возможность учета многих ошибок при внедрении матричной структуры, если выбором руководителя будет именно она.
Целью написания данной курсовой работы является исследование изучение матричных структур управления (одной из разновидностей организационных структур органического типа).
Достижение цели работы предполагает выполнение следующих задач:
- Суть матричной структуры управления
- Преимущества матричной структуры управления
- Недостатки матричной структуры управления
- Матричная структура управления на примере «Nokia Corporation»
Объектом исследования в данной работе являются организационные структуры управления.
Предметом исследования – матричные структуры управления.
Данная курсовая работа состоит из введения, основной части и заключения. В первой главе основной части рассмотрена организационная структура в целом, ее роль в управлении организацией. Во второй – матричные структуры непосредственно, их преимущества, недостатки, особенности применения на практике.
1. Содержание матричной структуры управления
1.1 Суть матричной структуры управления
В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления.
Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту.
Схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
При матричной структуре управления при определении горизонтальных
связей необходимы:
подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
организация специальной службы управления программой.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.
Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).
Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.
Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственныхзадач.
Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Использование матричных структур целесообразно в следующих случаях:
Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.
Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.
Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.
Когда проблема решается общими усилиями членов группы.
1.2 Преимущества матричной структуры управления
Достоинствами матричной структуры являются:
интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
1.3 Недостатки матричной структуры управления
Перечень недостатков матричных структур:
сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
она является трудной и порой непонятной формой организации;
в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
наблюдается частичное дублирование функций;
несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
отмечается конформизм в принятии групповых решений;
нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение.
Трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе.
Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения.
Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.
Особенности матричной структуры управления:
- Применяется в основном в наукоемких отраслях.
- Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.
- Непригодна для работы в критических ситуациях.
2. Матричная структура управления на примере «Nokia Corporation»
2.1 История развития и структура корпорации
Вплоть до начала 1990-х о выборе основного направления бизнеса в Nokia не шло и речи, а ведь история компании уходит корнями в 1865 год, когда на юго-востоке Финляндии зародилась лесопромышленная индустрия. Позднее в 1898-м и в 1912-м, начали свою деятельность две независимые компании по производству резины и кабеля. Постепенно управление этими тремя компаниями сосредоточилось в руках одной небольшой группы. Окончательно слияние произошло в 1967 году и закончилось созданием весьма громкого конгломерата, известного нам сейчас как корпорация Nokia. Впрочем, даже тогда было сложно понять, чем именно занимается компания, поскольку в семидесятые годы в ее деятельности возникло еще несколько направлений: производство пластмасс, металлов и изготовление вентиляционных систем.
Затем, в 1982 году Nokia присоединила к себе Finnish Chemicals. В общем, корпорация представляла собой типичный ворох никак не связанных между собой бизнесов. Семена той компании Nokia, которую мы сейчас знаем, были посеяны в 1980-х, когда продолжавшая расширяться компания сделала еще несколько приобретений, укрепив свои позиции на новом рынке телекоммуникаций и бытовой техники. В 1988 году Nokia купила подразделение Ericsson, которое занималось базами данных. Эта сделка неожиданно привела к тому, что Nokia стала крупнейшей в Скандинавии компанией в сфере информационных технологий. В 1990 году Йорма Оллила, нынешний председатель совета директоров Nokia, был назначен руководителем отделения, которое должно было заниматься производством и продажей мобильных телефонов. Если верить интервью, данному им журналу Fortune, Олилла быстро оценил перспективы этого бизнеса: «Мое начальство сказало мне буквально следующее: «Мы даем тебе шесть месяцев, чтобы определить, что нам делать с этим бизнесом – продать его или что-нибудь еще». Через четыре месяца я сказал им: «Нам ни в коем случае нельзя продавать его».
Страстная убежденность Оллилы в перспективности этого бизнеса вскоре получила подтверждение, причем при довольно драматических обстоятельствах. В начале 1990-х, когда из-за глобального спада производства конгломерат был близок к банкротству, двумя его главными «подпорками» стали именно департаменты телекоммуникаций и мобильной связи.
В первый год на посту председателя совета директоров Nokia Оллила объявил, что главным направлением деятельности компании отныне становятся мобильные телефоны и телекоммуникации. Он отозвал средства из утративших приоритет направлений. Теперь компания сфокусировалась на одних видах деятельности за счет других. В результате деятельность, связанная с мобильной связью и телекоммуникациями, расширилась от 10% продаж до размеров всего бизнеса. Именно это решение Оллила позволило компании подняться на гребне волны и обойти конкурентов.
Феноменально возросший спрос на мобильные телефоны привел к тому, что продажи компании с 1995 до 1999гг возросли в три раза, прибыли почти в пять раз, а стоимость акций подскочила в 25 раз за акцию.
Но в отличие от многих, находящихся в процессе активного развития компаний Nokia выплачивает хорошие дивиденды (они возросли в шесть раз), вместо того, чтобы обещать их выплату в будущем.
Быстрый рост мобильных технологий и стремительное увеличение спроса удивили всех, даже Nokia: «В 1992 году мы прогнозировали , что к 1999 году будет продано не более 50 млн. мобильных телефонов по всему миру. Истинная цифра оказалась более 250 миллионов».
Сейчас бурный рост обеспечен использованием мобильного доступа в Интернет и преобразованием мобильного телефона в средство передачи различно информации, причем акцент смещается ко второму направлению.
Конечно, можно утверждать, что Nokia оказалась на нужном рынке в нужное время. Но перспективный рынок привлекает множество сильных конкурентов, а Nokia удалось обойти всех. Истинная цена компании определяется на фондовой бирже. Иногда оценка может оказаться слишком мягкой или жесткой, но никто никогда не назовет ее необъективной. По оценкам фондовой биржи, с 1995 по 2000 годы стоимость ценных бумаг Nokia на РЦБ Скандинавии была в 2 раза выше, чем у их главного конкурента шведской компании Ericsson, и в 10 раз выше, чем у американского гиганта Motorola. В 2000 году американский журнал Business Week назвал Nokia мировым лидером в сфере высоких технологий.
«до последнего времени первыми в сфере мобильной связи били европейские компании, лидерами в продаже бытовой техники – японцы, а в Интернет - технологиях – американцы. Возникает вопрос, – кто займет первое место в общем зачете? Это новая игра и в нее вступаем мы».
Матти Алахухта, президент Nokia Mobile Phones
Цитата Матти Алахухта с легкостью резюмирует многочисленные причины удивительного успеха Nokia. Осознание постоянной необходимости перемен подтолкнуло Nokia к поиску и разработке новых рынков. Этот поиск нового иллюстрирует впечатляющий список «первых мест». Можно заметить, что акцент делался на усовершенствование дизайна и технические инновации. Уверенность Руководства в том, что мобильный телефон станет товаром массового потребления, требовала создания бренда. Массовый потребитель любит бренды и охотно покупает их. Компания, занятая в сфере высоких технологий, вынуждена стать инновационной – с комплексным подходом к новому продукту.
1992 Серия Nokia 100 – первое семейство мобильных телефонов для всех аналоговых сетей.
1992 Nokia 1011- первый цифровой мобильный телефон для сетей GSM
1994 Серия Nokia 2100 – первые мобильные телефоны с базой данных, возможностью отправлять факс и SMS
1996 Nokia 2000 Коммутатор – первый компактный телефон «все в одном»: телефон, факс, календарь, электронная почта и Интернет
1997 Nokia 8001- первый телефон с динамическим меню, поддерживающим SMS 1997 Nokia 3810 – первый мобильный телефон, созданный специально для азиатских потребителей, с графическим дисплеем и меню на азиатских языках
1997 Сотовый карточный телефон Nokia – компьютерная карта со встроенным мобильным телефоном GSM для приема голосовых и прочих сообщений на ноутбук.
1998 Серия Nokia 5100 – первый мобильный телефон съемной декоративной панелью
1998 Nokia 9110 Коммутатор – первый мобильный терминал, поддерживающий беспроводную передачу изображений
1999 Nokia 7110 – первый мобильный телефон, поддерживающий протокол WAP 1,1, дающий доступ к мобильному Интернету
1999 Nokia 8210 – первый телефон, запущенный в продажу при участии индустрии моды.
Сейчас Nokia на новом витке инноваций. Чтобы сохранить свои позиции на мировом рынке , ей придется совершить еще одну революцию и создать оборудование третьего поколения, в котором соединятся все направления мобильных технологий.
Nokia является одной из самых узнаваемых торговых марок в мире. На это повлияли все действия корпорации в целом, но важным является повышенное внимание Nokia к своему бренду. Они работали над его созданием с 1991 года: размышляли, вкладывали огромные инвестиции. Как видим, это окупилось сполна. По результатам исследований за 2000 год:
место | бренд | Стоимость бренда, 1999 | Стоимость бренда, 2000 | изменение | Рынок капитала |
1 | Coca-Cola | 83,845 | 72,537 | 13% | 142,163 |
2 | Microsoft Windows | 56,654 | 70,197 | 24% | 420,992 |
3 | IBM | 43,781 | 53,184 | 21% | 194,236 |
4 | Intel | 30,021 | 39,049 | 30% | 447,119 |
5 | Nokia | 20,694 | 38,528 | 86% | 239,828 |
Nokia использует холистический подход к созданию торговой марки. В нем товар рассматривается как элемент бренда – один компонент маркетинга наряду с ценой, распространением и сбытом. Товар является лишь частью того, что получает потребитель от всего бренда. Бренд с этой точки зрения является обещанием предоставления определенного набора атрибутов, которые кто-то покупает и гарантирует удовлетворение покупкой.
Для того, чтобы понять принцип использования бренда Nokia, необходимо рассмотреть цепочку ценностей. Цепочка ценностей - это четко скоординированные действия, обеспечивающие нужды потребителя, начиная с отношений с поставщиками и закупки, проходя через производство, продажу и маркетинг и заканчивая доставкой потребителю. Каждая стадия цепочки связана со следующей и учитывает нужды покупателя. Каждое звено в цепи должно иметь преимущество перед конкурентами: это либо меньшая цена, чем в соответствующем звене конкурентов, либо улучшенное качество и отличные характеристика.
Nokia включает в себя три бизнес-группы: Nokia Networks, Nokia Mobile Phones, Nokia Communication Products. Кроме того, в систему входят подразделения Nokia Ventures Organization (организация, определяющая стратегию развития) и Nokia Research Center. Nokia Networks разрабатывает и создает инфраструктуру для таких категорий покупателей как операторы компьютерных и мобильных сетей и интернет – провайдеры. Также она занимается системным администрированием и интеграцией систем. Nokia Mobile Phones – это крупный производитель мобильных телефонов, которому принадлежит 9 фабрик на трех континентах и торговые сети в более чем 130 странах.
Nokia Communication Products имеет два подразделения: Nokia Multimedia Terminals, которое специализируется на цифровых терминалах для интерактивных мультимедийных приложений, и Nokia Display Products, производящие подвинутые цифровые дисплеи для компьютеров и серверов. Nokia Ventures Organization работает с деловыми партнерами, чтобы осваивать новые сферы бизнеса и, среди прочего, пробиваться в такие сферы, которые не входят в 3 основные направления деятельности Nokia. Nokia Research Center взаимодействует со всеми отделениями Nokia, разрабатывая новые технологии и новые бизнес- концепции и исследуя возможность их применения в продвижении того или иного продукта.
В 1999 году 67% прибыли поступило от продажи мобильных телефонов, 29% от Nokia Networks, 4 % - от оставшихся четырех остальных направлений.
2.2 Схема управления
В организационной структуре предусмотрено два отдельных бизнес-подразделения — Smart Devices и Mobile Phones. Каждое из подразделений несет полную ответственность за результаты работы и осуществляет непрерывный контроль над всеми этапами создания устройств, включая разработку, производство и реализацию.
Подразделение Smart Devices займется разработкой смартфонов. Его руководителем назначен Джо Харлоу (Jo Harlow). В Smart Devices войдут отделы, в настоящее время относящиеся к Mobile Solutions — Symbian Smartphones (смартфоны на Symbian), MeeGo Computers (компьютеры под управлением MeeGo), Strategic Business Operations (стратегические бизнес-операции).
Второе подразделение Mobile Phones будет отвечать за продвижение мобильных телефонов. Его руководителем станет Мэри МакДауэл (Mary McDowell).
Помимо этих двух, в структуру компании входят следующие подразделения:
Markets (руководитель Никлас Савандер (Niklas Savander)), Services and Developer Experience (Теро Оянпера (Tero Ojanpera)), NAVTEQ — как отдельная подотчетная организация (Ларри Каплан (Larry Kaplan)), CTO Office (Рич Грин (Rich Green)), Design (Марко Ахтисаари, (Marko Ahtisaari)), CFO Office (Тимо Ихамуотила, (Timo Ihamuotila)), Corporate Development (Каи Ойстамо, (Kai Oistamo)), Corporate Relations & Responsibility (Эско Ахо, (Esko Aho)), Human Resources (Юха Акрас, (Juha Akras)), Legal and Intellectual Property (Луиза Пентланд, (Louise Pentland)). Nokia Siemens Networks продолжит свою деятельность в Nokia Group как отдельная подотчетная организация.
Исполнительный совет компании (Group Executive Board) переименован в Руководящий состав Nokia (Nokia Leadership Team). В него войдут Стивен Элор, Эско Ахо, Юха Акрас, Джерри ДеВард (Jerri DeVard), Колин Гайлс (Colin Giles), Рич Грин, Джо Харлоу, Тимо Ихамуотила, Мэри МакДауэл, Кай Оистамо, Теро Оянпера, Луиза Пентланд и Никлас Савандер.
Схему управления можно посмотреть на рис. 1
Особого внимания заслуживает то, как Nokia работает с персоналом.
Иерархическая структура Nokia, учитывая ее масштабы, плоская как блин, о чем говорят слова Фила Брауна, руководителя отдела маркетинга и продаж Nokia mobile Phones: «У нас очень плоская организация. Босс моего босса - Йорма Оллила. Он, как и любой другой, может поднять наши учетные карточки в любой момент». Такая система необходима для применения трех элементов организации работы Nokia с персоналом:
1. рабочие процессы, направленные на эффективность действий.
2. способности сотрудников
3. система ценностей Nokia.
Процессы.
«плоская», связанная в единую сеть организация позволяет компании поддерживать быстроту и гибкость в принятии решений.
«Мы идем на эти конференции и целый день обсуждаем определенный вопрос - например, как глобальное информационное общество влияет на наш бизнес. Но потом (и это главное), на следующий день, мы садимся и работаем в меньших группах, выясняя, какое именно значение имел вчерашний день для стратегии продаж мобильных телефонов в Европе и Африке».
Фил Браун
Менеджеры, которые присутствовали на собрании во второй день, о котором говорит Браун, затем идут и излагают данный вопрос в доходчивой форме для подчиненных. Это важно, потому что такую широкую тему, как глобальное информационное общество, Nokia Networks будет рассматривать с точки зрения разработки новых системных протоколов; для Nokia Ventures это может означать приобретение определенных компаний, а для Nokia Mobiles – нечто совершенно иное.
Менеджерам разрешается излагать эту информацию по-своему, с необходимой быстротой и гибкостью. Как будет доставлено сообщение - это Ваше личное дело, но оно должно быть доставлено. В системе Nokia существуют методы проверки и контроля, позволяющие видеть, преобразуются ли общие цель в специфические на нижних уровнях. В Nokia инновации воплощаются в конкретные действия. Так глобальная стратегия выполняется быстро и эффективно.
Nokia всегда в поиске подходящего работника:
«При приеме на работу полезно иметь при себе список характерных черт личности человека, которого компания хотела бы иметь в числе своих сотрудников. Это гарантирует, что менеджеры не просто будут отдавать предпочтение не просто «своими людям», что обычно означает прием на работу тех, кто похож на них самих. Следует помнить, что прием на работу не того человека – одна из самых дорогих ошибок, которую может сделать менеджер».
Вот личные качества, которые требуются от менеджера, чтобы сделать этот процесс успешным: быстрота, высокая квалификация, открытость, честность, умение работать в команде, скромность, ответственность. По мнению Nokia, эти качества личности гарантируют не только эффективность действия, но и то, что оно приведет к созданию высококачественных продуктов и услуг, доставляющих удовольствие покупателю.
В Nokia мы обнаруживаем системы, менеджмента, основанные на серьезном осмыслении процессов. Nokia ищет процессы повсюду. Они стремятся использовать одни и те же термины и принципы управления процессами во всей компании, чтобы сделать постоянное обучение максимально эффективным.
Предположим, один из сотрудников принимает трудное решение. В Nokia принято рассматривать принятие решения как рабочий процесс, а не привилегию руководства. Автор осуществляет этот процесс от начала до конца, а потом записывает ход своих мыслей в электронном виде. В последствии это решение становится частью учебного курса компании. Один из ведущих менеджеров объясняет это так: «Умение делиться идеями определяет как отношение к бизнесу, так и ход бизнес-процессов. Вы не только должны снабдить менеджеров средствами, при помощи которых они могли бы научить других тому, что узнали сами. Вы должны еще убедить их в том, что это не умалит их роли в организации. Вы не можете делиться идеями, если не настроите свою компанию на открытый стиль менеджмента. Теперь сделайте доступной всем остальным информацию о том, что некто собрался принять решение, а также весь ход его мысли, которым он пришел к данному заключению) это сократит время, необходимое кому-нибудь еще, чтобы принять подобное решение. И даже если автор оригинальной идеи уходит в другую организацию, информация остается в компании, а не уходит вместе с человеком.»
