Преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
«Российский Экономический Университет им. Г.В. Плеханова»
Кафедра экономики и организации производства
Расчетно-графическая работа
по дисциплине
«Управление проектами»
на тему
«Преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала. Система KPI.»
Студентка 5 курса ИЭФ
Группы №753
Дружинина К.А.
Научный руководитель:
Доцент Кафедры
Гаврилов Н. Н.
Москва, 2012г.
Понятие изменений
Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому. Разумеется, изменения назревают и тогда, когда в силу каких-то обстоятельств предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности.
Причины сопротивления
Одной из главных проблем неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление.
Бывают разные формы и степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание принятия и реализации тех или иных новых решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.
Можно выделить несколько причин сопротивления изменениям:
- экономические - потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;
- организационные - нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;
- личностные – нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.
Рассмотрим преодоление сопротивления именно персонала компании через систему применения KPI.
* Ключевые показатели
эффективности (KPI) – это система
показателей, измеряющая
Оценка выполнения KPI происходит в специальных таблицах – «Матрицах KPI». В западных компаниях иногда эту форму называют «Соглашение по целям» + «Производственный контракт». Такое название таблицы получили потому, что осуществляется матричный анализ и сопоставление многих данных (веса показателя и диапазона значений).
Многие компании применяют комплексную оценку с использованием различных инструментов в «Матрице KPI». В этой же таблице для сотрудника приводится расстановка приоритетов между этими инструментами, так как они не сопоставимы между собой. Эта попытка сопоставления во многом влечет за собой непонимание инструментов Целевого управления.
На мой взгляд, в одной «Матрице KPI» нельзя использовать цели, KPI для оценки их достижения и задачи, необходимые для их достижения.
Не следует ранжировать и сопоставлять разные категории (понятия) в одной форме, которые необходимо оценивать отдельно в специальных формах, таких как «Матрица KPI» (табл. 1.3), План работ (табл. 1.4) и Форма обратной связи (табл. 1.5), и сводить в общую итоговую Отчетную форму КПЭ (табл. 1.6).
Таблица 1.3. Оценка выполнения KPI менеджера отдела оптовых продаж в «Матрице KPI»
Таблица 1.4. Выполнение задач и проектов в «плане работ». Оценка выполнения KPI в «Матрице KPI»
Таблица
1.5. Оценка обратной
связи (feedback) между руководителем и его
сотрудником
Оценка обратной связи, приведенная в табл. 1.5, происходит с обязательным приведением фактов производственного поведения.
Как давать сотруднику обратную связь?
Обратная связь – это конструктивное предоставление сотруднику информации о том, какие его действия способствовали успешному выполнению стандартов профессиональной компетенции, а какие – пре пятствовали.
Обратную связь надо давать так, чтобы она была правильно воспринята сотрудником, мотивировала его на лучшее выполнение работы.
Придерживайтесь правил обратной связи.
1. Обратная связь должна быть конкретной. Говорите о конкретных поступках и действиях сотрудника, о его рабочих ситуациях, о том, что произошло в действительности. Избегайте необоснованных обобщений и прогнозов.
2. Она должна быть объективной. Избегайте субъективизма, говорите только о свершившихся фактах и результатах в специальных формах для комментариев. Указывайте на последствия, к которым привели действия сотрудника в каждом конкретном случае.
3. Она должна быть взвешенной.
Давая обратную связь,
4. Она должна быть понятной.
Говорите так, чтобы сотрудник
понял, о каких ситуациях и
примерах его рабочего
5. Она должна согласовываться
с точкой зрения сотрудника
и его возможностями.
6. Она должна быть
Таблица 1.6. Общая итоговая форма KPI для определения переменной части материальной мотивации сотрудника с использованием четырех инструментов
Приведенные выше формы являются четырьмя инструментами, использующимися в современной системе KPI. Их соотношение показано на рис. 1.3. На рисунке представлены эти инструменты все вместе и определены их доли в 100% премии. Если вы используете для определенных должностей формирование премии только на базе KPI, то у вас на рисунке доля KPI будет равна 100%.
Рис. 1.3. Четыре инструмента управления, использующиеся в системе KPI для мотивации персонала
Если для определении премии вы используете дополнительные инструменты:
• процент выполнения плана работ (задач);
• процент выполнения плана работ (ключевых задач или проектных задач-вех);
• процент по результатам оценки «обратная связь»,
тогда вы можете в зависимости
от специфики должности
Премии варьируются в зависимости от категорий сотрудников. Основываясь на категориях сотрудников или грейдах должностей (см. часть II Приложение 1), можно создать универсальную модель использования возможных инструментов в системе премирования и их соотношение.
В течение года вы можете
проводить предварительную
1.5. Периодичность мотивации
Периодичность премирования сотрудников может быть годовая, полугодовая, квартальная и ежемесячная. Она зависит от занимаемой должности, целей и задач компании.
Так, например, годовое премирование будет эффективно и своевременно лишь для топ-менеджеров, которые связаны контрактами и итоговыми результатами компании.
Годовое и полугодовое премирование применяется, если вы не смогли договориться с персоналом о снижении соотношения окладной и переменных частей в пользу переменной.
Изменение активности сотрудников в течение года при использовании годового премирования показано на рис. 1.4.
Рис. 1.4. Пики активности сотрудников в течение года при годовом премировании
По данным исследований, проводившихся в России, размер премии (переменной части компенсационного пакета) на базе KPI должен составлять не менее 25–30% от постоянной части компенсационного пакета, иначе премия по результатам выполнения KPI теряет свою стимулирующую силу.
Ежемесячная выплата премии
рекомендуется сотрудникам
Экономический
эффект от применения KPI
Более сорока лет система KPI доказывает свою эффективность в западных компаниях и более пятнадцати лет – в компаниях России и стран СНГ.
Основные результаты российских компаний следующие:
● увеличение выручки более чем на 10% за счет концентрации на клиентах;
● снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (так как по статистике снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли);
● снижение затрат как минимум на 10 – 20%;
● многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнес-процессов;
● сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;
● качество как цель номер один, приводящая к победе над конкурентами;
● увеличение прибыли в результате изменения вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов;
● улучшение конкурентных преимуществ.
Из доступных руководителям инструментов, позволяющих осуществлять изменения в организации и вести ее в новом направлении, KPI, возможно, самые эффективные!
Именно поэтому руководителям следует обращаться с ними осторожно и уважительно. Будучи мощным инструментом для внедрения изменений, KPI могут стимулировать беспрецедентные усовершенствования или, наоборот, ввергнуть организацию в хаос. Если KPI недостаточно точно трансформируют стратегию и цели компании в конкретные ежедневные действия, организация будет постоянно спотыкаться. Сотрудники будут стремиться к разным целям, мешая друг другу, и все будут разочарованы, поскольку прилагаемые усилия не приведут к желаемым результатам.
Система KPI, как правило, меняет стиль управления, привычный многим российским компаниям, требует объективной оценки текущих функций сотрудников, формализации стратегии и целей, изменения системы вознаграждения и др. Поэтому требуются независимые оценщики, которыми выступают опытные консультанты, имеющие знания и опыт в сопровождении необходимых преобразований с учетом специфики работы отечественных компаний.
Разработка финансовых моделей KPI «верхнего» и «нижнего» уровня
Когда спрашиваешь современных российских менеджеров о ключевой цели их бизнеса, часто слышишь ответ: «Рост стоимости компании или прибыль». Действительно, этот термин сегодня у всех на слуху. Многие хотели бы видеть стоимость компании в качестве ключевой цели бизнеса, однако далеко не все представляют, как ею управлять.
Управление стоимостью компании
начинается с определения стратегических
целей и разработки системы KPI, обеспечивающей
руководителей точной информацией
о результатах работы их менеджеров.
Успех управления зависит во многом
от того, насколько правильно
Задача определения финансовых факторов стоимости и построения системы финансовых KPI может показаться тривиальной и не требующей пояснения. Сегодня известны различные схемы финансового анализа, например схема или модель факторного анализа Дюпона, модель или коэффициент рентабельности инвестированного капитала ROIC (Return On Invested Capital) рассчитывается как отношение чистой операционной прибыли компании к среднегодовой суммарного инвестированного капитала) и др.
Построение современной системы KPI «сверху вниз» невозможно без применения стандартных схем финансового анализа. Схемы могут быть использованы для разложения показателей верхнего уровня на подфакторы, однако основа системы показателей должна состоять только из ключевых факторов, которые непосредственно влияют на стоимость компании.
Все финансовые факторы стоимости условно можно разделить на четыре группы KPI:
■ показатели, отражающие стратегическую эффективность компании;
■ эффективность операционной деятельности;
■ эффективность инвестиционной деятельности;
■ эффективность финансовой деятельности.
Стратегическая эффективность компании — понятие, решающее проблему, часто возникающую при внедрении стоимостного управления в компаниях, – невозможность использования самой стоимости для оперативного управления бизнесом. Дело в том, что сама стоимость не всегда отражает исключительно результат работы менеджеров: на нее влияют внешние факторы (например, прогноз развития рынка или поведение инвесторов), и, кроме того, формула ее расчета слишком сложна для понимания рядовыми сотрудниками. Именно поэтому в мире для управления стоимостью используют показатели на основе экономической прибыли, которые могут быть использованы в оперативном управлении компанией.
Одним из наиболее распространенных «KPI верхнего уровня» является экономическая добавленная стоимость (EVA – Economic Value Added). Данную модель придумали консультанты компании Stern Stewart & Co. Не останавливаясь подробно на преимуществах этой модели, приведу формулу ее расчета:
EVA = NOPAT – (NA × WACC),
где NOPAT (Net Operating Proft After Taxes) – чистая операционная прибыль после налогообложения;
WACC (Weighted Average Cost of Capital) – стоимость капитала;
NA (Net Assets) – инвестированный капитал.
В этой формуле каждый из
приведенных коэффициентов
Таким образом, показатель EVA отражает успехи менеджмента по достижению стратегической цели бизнеса «Увеличить стоимость компании на 10% в 2010 г.». При этом задача определения рычагов воздействия на стоимость сводится к определению финансовых факторов (KPI нижнего уровня), которые в наибольшей степени влияют на экономическую добавленную стоимость.
Эффективность операционной деятельности отражает результаты основной деятельности компании по увеличению продаж, снижению издержек или повышению производительности. Предполагается, что улучшение данных KPI может быть достигнуто без существенных дополнительных инвестиций.
Эффективность инвестиционной деятельности отражает эффективность инвестиционных проектов, осуществляемых компанией. Под инвестиционными проектами в данном случае понимаются любые проекты, связанные с инвестированием денежных средств (не меньше заранее оговоренной суммы) в реальные активы на срок более одного года. Как правило, данная группа KPI закрепляется за директором по стратегии или директором по маркетингу, поскольку именно они часто принимают решения о расширении бизнеса и стимулировании продаж.
Эффективность финансовой деятельности – данная группа KPI фактически является прерогативой финансового директора и отражает эффективность его работы по привлечению различных источников финансирования компании, размещению свободных денежных средств на фондовом рынке и управлению оборотным капиталом.
Рассмотрев структуру финансовых KPI, давайте перейдем к определению критериев, с помощью которых данные факторы стоимости можно проранжировать и выбрать из них ключевые.
Выбор ключевых финансовых факторов (Моделей KPI) осуществляется на основе как минимум четырех критериев.
1. Стратегии и жизненного цикла продукции.
2. Чувствительности
3. Потенциала улучшения показателей.
4. Изменчивости показателей.
Рассмотрим их более подробно.
Когда показатели необходимо пересматривать?
Любой KPI имеет свой так называемый жизненный цикл. Сначала, когда показатель вводится, он стимулирует сотрудников, и эффективность работы возрастает. Однако со временем его воздействие ослабевает, и тогда его необходимо освежить, пересмотреть или вообще отменить!
Поэтому компания должна непрерывно
анализировать эффективность
Диаграмма частоты пересмотра KPI приводится на рис. 1.6, а причины пересмотра – на рис. 1.7.
Рис. 1.6. Периодичность пересмотра KPI
Рис. 1.7. Причины пересмотра KPI
По статистике изменение набора показателей происходит не чаще одного раза в год. Более часто рассмотрение и установление новых показателей должно осуществляться по следующим причинам:
• изменение функций сотрудника;
• изменение стратегических приоритетов;
• стабильность и улучшение используемых показателей.
Другая статистика говорит
о периодичности пересмотра. В
некоторых компаниях
Если у вас в компании работают более 100 человек, скорее всего, пересматривать показатели чаще, чем раз в год, будет весьма трудоемким процессом. Возможность пересмотра показателей должна быть вызвана одной из вышеперечисленных причин и зависеть от уровня автоматизации всего процесса. Более часто пересматривать показатели, например в течение квартала, можно в рамках определенных основных подразделений для оперативного управления и манипулирования акцентами сотрудников.
Заключение
Разработка плана внедрения
изменений, а также проведение самих
изменений – не простая задача.
Неминуемо возникнет
Преодолеть такие проблемы своими силами компаниям достаточно сложно. Для этого надо иметь большой опыт в сфере управления изменениями и соответствующие ресурсы. Как правило, для реализации проектов по реинжинирингу и других изменений приглашаются независимые консультанты. Консультанты разрабатывают план мероприятий, непосредственно участвуют в их внедрении, готовят экспертизу внедрения, сопровождают отдельные ключевые мероприятия, а также координируют сови действия с помощью системы KPI (в эффективности которой вы только что убедились исходя из примеров и расчетов).
В результате намеченные изменения эффективно реализуются, рабочая группа из числа представителей предприятия приобретает опыт управления изменениями и способность самостоятельно развивать и углублять процесс совершенствования.
Список литературы
1.Клочков А. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов
2.Асаул А.Н. и др. Менеджмент
корпорации и корпоративное
