Причины организационных изменений и оценка их эффективности
Ярославский
Филиал МИИТ
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ
«Теория организации»
Тема:
«Причины организационных
изменений и оценка
их эффективности»
Ярославль. 2010
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………
ГЛАВА
1. НЕОБХОДИМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ………………………………………………………
1.1. Условия проведения организационных изменений …………………….5
1.2. Принципы
рационализации…………………………………………
ГЛАВА
2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ…………………………………………………………
2.1. Представление
об организационной структуре……
2.2. Требования
к организационной структуре………
2.3. Технология
проведения организационных
ГЛАВА
3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ………………………………………………………
3.1. Принципы эффективности организационных изменений……………….14
3.2. Оценка эффективности организационных изменений…………………..14
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………
ЛИТЕРАТУРА……………………………………………………
ВВЕДЕНИЕ
Необходимость проведения организационных изменений не может возникать без какой-либо существенной причины. Серьезные организационные изменения влекут за собой и серьезные издержки, причем как прямые, так и косвенные, связанные с недополученной прибылью из-за работы организации не в полную силу в период организационных изменений. Поэтому предварительно надо спрогнозировать, стоит ли овчинка выделки.
Издержки в данном случае существенно зависят от масштаба изменений, интервал которых весьма широк: от введения одной-двух новых штатных позиций в отделе до создания вертикально интегрированного холдинга. В настоящее время у достаточно большого числа компаний возникает потребность в проведении изменения своей организационной структуры. Такая потребность обуславливается различными причинами, среди которых можно выделить:
- Приобретение новых активов и бизнесов;
- Выделение и продажа непрофильных активов;
- Необходимость адекватного реагирования на все более возрастающую конкурентную борьбу;
- Необходимость повышения управляемости большого количества бизнес-единиц и подразделений.
Говоря о компании в современных условиях, подразумевается, что это целый ряд взаимосвязанных юридических лиц, каждое из которых может заниматься несколькими видами бизнеса. То есть, под «компанией» следует понимать целый холдинг, включающий в себя несколько бизнес-единиц.
Цель данной работы – рассмотреть причины проведения организационных изменений и способы оценки эффективности проведения таких изменений.
Задачи данной работы:
-выяснить
условия, при которых
-изучить принципы проведения рационализации;
- рассмотреть организационные изменения и дать оценку их эффективности на примере совершенствования организационной структуры предприятия;
- дать понятие бенчмаркинга как одного из способов оценки эффективности организационных изменений.
Предмет исследования – организационные изменения и их влияние на экономическую эффективность предприятия.
Объект исследования – организационная структура предприятия.
При подборе
материалов были изучены учебные пособия,
монографии и статьи по теме. Были применены
аналитический, сравнительный и метод
обобщения. Теоретической основой работы
послужили исследования отечественных
и зарубежных авторов, а также материалы
Интернет-ресурсов. Библиографический
список представлен в конце работы.
Глава 1. необходимость организационных изменений
1.1. Условия проведения организационных изменений.
Чтобы выяснить необходимость проведения изменений английский специалист в области управления Стаффорд Бир предложил определять значения трех показателей производственных возможностей компании: Эф – фактическое значение экономической эффективности деятельности компании при существующих ресурсах и ограничениях; Эр- расчетное значение экономической эффективности деятельности компании при планируемых ресурсах и ограничениях; Эн – потенциальное значение экономической эффективности деятельности компании при свободных ресурсах и отсутствии ограничений. В простейших случаях экономическая эффективность компании (Э) рассчитывается исходя из полученных, расчетных или потенциальных результатов (Р), деленных на затраченные, расчетные или возможные затраты (З) по следующему соотношению:
Если Эa = Эз = Эп, то руководители компании могут не думать об изменениях в деятельности. Во всех других случаях такие изменения необходимы. Обычно изменения направлены на совершенствование какой-либо деятельности, введение более эффективной организации какого-либо процесса, то есть на рационализацию. Она должна привести к новому состоянию компании (к новой результативности), то есть к достижению максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономических, технологических и политических условиях. Составляющими результативности рационализации компании 1-го порядка можно считать:
- объём нововведений;
- внутренняя производительность;
- экономические показатели;
- экологические показатели.
К составляющим результативности рационализации компании 2-го порядка можно отнести:
- удовлетворённость персонала;
-
удовлетворенность
-
уровень профессионализма
Целью рационализации деятельности предприятия является повышение эффективности организации бизнес-процесса, которое может обеспечить:
-
устойчивость развития
- получение преимущества в конкуренции;
- расширение рынка сбыта;
-
увеличение прибыли на
-
достижение социальной
Технология выполнения
- сбор информации о деятельности компании;
- исследование и диагностика;
-
разработка и внедрение
Типовой процесс
1. Формирование цели
2. Анализ существующей ситуации
3. Выявление проблем
4.
Разработка конкретных мероприятий.
1.2. Принципы рационализации.
1. Принцип последовательного подключения.
Принцип последовательного подключения состоит из трех этапов:
- Философия преобразований – разрабатывается специалистами с сенсуальным мышлением;
- Основные принципы преобразований – разрабатываются специалистами с иррациональным типом мышления;
-
Проектирование преобразований- осуществляется
специалистами с рациональным типом мышления.
2. Принцип всесторонности входной информации
Суть: информация, поступающая от объекта рационализации, должна отражать сведения о ключевых элементах состояния и деятельности компании. Перечень документов, предоставляемых для обсуждения вопроса о необходимых изменениях строится по принципу всесторонности. В него входят:
- общие сведения о компании;
- описание документооборота;
-
сведения финансово-
-
сведения о кадровой политике
и системе повышения
-
сведения об используемых
3. Принцип всесторонности рекомендаций по рационализации компаний
Формулировка принципа такова: рекомендации, выдаваемые компании по рационализации ее деятельности и состояния, должны затрагивать на только непосредственные объекты преобразований, но и объекты, соприкасающиеся с ним прямо или косвенно.
Результатом работы по рационализации является разработка решений (рекомендаций) в форме набора проектов, направленных на совершенствование деятельности компании. Среди перечня проектов выделяют основной и дополнительный наборы.
К основному набору относятся:
-
«стратегия развития
-
«корректировка системы
-
«совершенствование управления
финансами (пополнение
-
«ассортиментная политика и
- «бизнес-план»;
-
«корректировка
- «возможности организации для создания СП или смешанных обществ за рубежом».
К вспомогательному набору относятся:
- «сокращение затрат»;
-
«улучшение мотивации
-
«снижение сверхнормативных
-
«оптимизация потребления
Следует отметить, что наличие полного набора проектов способствует желаемому результату по повышению эффективности деятельности компании;
-
организационные изменения
4. Принцип внутренней рационализации
Потребности
человека в информации и знаниях,
самовыражении и
Глава 2. Совершенствование организационной структуры Компании
2.1. Представление об организационной структуре
Структура организации - это совокупность составных элементов организации и связей между ними.
Говоря о структуре организации, можно выделить три ее проекции с разных точек зрения:
- структура компании по капиталу, рассматриваемая с точки зрения владельцев бизнеса и стратегических инвесторов. Эти объекты описываются такими основными атрибутами, как организационно-правовая форма, наименование, уставной капитал (для юридических лиц). Связи между объектами отражают долю в уставном капитале одного объекта в другом. Информация об этой структуре содержится в учредительных документах компании.
- Структура компании по управлению, рассматриваемая с точки зрения топ-менеджмента. Проекция системы управления включает в себя субъекты управления (должностные лица и подразделения) и объекты управления (также должностные лица и подразделения) в рамках каждой из юридических лиц холдинга, причем связи между элементами показывают их подчиненность. Кроме того, структура компании по управлению должна включать в себя перечень тех или иных функций (либо бизнес-процессов), которые выполняет тот или иной элемент структуры. Документы, описывающие вышеуказанную информацию: положения о видах деятельности, штатное расписание, положение о структуре управления, приказ о распределении полномочий
- Структура компании по внутренним взаимодействиям, рассматриваемая с точки зрения сотрудников компании, описывает функциональные связи подразделений и сотрудников в ходе выполнения бизнес-процессов компании. Эта информация отражена в документах: положения о подразделениях, регламенты работы, должностные инструкции
Эти
проекции являются, по сути, последовательной
детализацией организационной структуры
компании.
2.2. Требования к организационной структуре
Требования к организационной структуре - ряд условий и ограничений, которым структура должна соответствовать. Требования можно разделить на общие и специальные. Общим требованиям оргструктура должна соответствовать независимо от тех задач, которые она выполняет, а специальные требования определяются целями изменения структуры.
Если говорить об общих требованиях к организационной структуре, то не вызывает сомнений, что в любом случае она должна быть:
- прозрачной, то есть быть понятной и очевидной для владельцев, менеджеров и сотрудников;
- хорошо управляемой, то есть структура организации должна быть такой, чтобы все управляющие воздействия точно и своевременно;
- гибкой, то есть компания при необходимости могла бы достаточно быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;
- рентабельной, то есть затраты на поддержание такой структуры должны находится в известном соотношении с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.
Что касается специальных требований к организационной структуре, то они, как было сказано выше, определяются целями организационных изменений. Проиллюстрируем это примером.
Есть некая компания А, владеющая контрольными пакетами акций ряда операционных компаний одной отрасли Bi, то есть компания А является финансовым холдингом. Владельцы компании А хотят превратить ее в единую операционную компанию, и после преобразования продать ее. Причем заранее неизвестно, будет ли компания А продана полностью либо по частям. Конфигурация этих частей в целом достаточно легко прогнозируется. Итак, ставится задача спроектировать систему управления компании А таким образом, чтобы:
- Компания А из финансового холдинга стала единой операционной компанией;
- В случае продажи только части компании А оставшаяся часть А1 и проданная часть А2 смогли бы функционировать независимо друг от друга без существенных организационных преобразований.
Условия (1) и (2) и будут специальными требованиями к организационной структуре. Условие 1 требует создания системы управления, позволяющей управлять объединением компаний Bi. Если же говорить об удовлетворении второму условию, то первоначальная задача еще более усложняется. В качестве решения можно предложить объединение компаний Bi в дивизионы по территориальному принципу с созданием «центра тяжести» управления на уровне исполнительного аппарата дивизиона, а на уровень аппарата управления всей компанией в целом вынести утверждение и контроль исполнения стратегических планов дивизионов. Таким образом, если будет продан один из дивизионов, то с одной стороны, система управления компанией А1 практически не изменится, а в системе компании А2 изменения будут незначительны.
Однако
следует помнить, что даже спроектированная
самым оптимальным образом
2.3. Технология проведения организационных изменений
Речь
в первую очередь пойдет о самом
процессе усовершенствования организационной
структуры уже существующей компании
либо группы компаний. При этом мы не
будем рассматривать
Итак,
процесс совершенствования
- Организационная диагностика;
- Разработка новой организационной структуры;
- Осуществление организационных преобразований.
Цели проведения организационной диагностики - это выявление и формализация существующих проблем в организационной структуре компании, а также первичный анализ причин возникновения таких проблем и путей их устранения.
Чтобы выявить причины возникновения проблем, используют следующие инструменты:
- анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей структуры управления организацией и ее количественный состав;
- анализ организационно-функциональной модели, в ходе которого делаются выводы о рациональности распределения сфер ответственности функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, изучаются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентирующая документация;
- оценка персонала, в ходе которой изучаются ключевые компетенции сотрудников и их соответствие предъявляемым организацией требованиям.
Результатом организационной диагностики является документ, в котором изложены выявленные проблемы в организационной структуре и причины их возникновения, а также рекомендации по их устранению.
Целью второго этапа является разработка модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее рациональна в новых условиях функционирования. Целевое состояние структуры организации находит свое отражение в следующих документах:
- Проект организационной структуры;
- Проект штатного расписания (опционально - с расстановкой сотрудников);
- Проект организационно - функциональной модели;
- Перечень регламентирующих документов, которых необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой организационной структуры;
- Проект плана проведения организационных изменений.
Результат такой работы определяется поставленной задачей. Проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются все достоинства и недостатки разработанного проекта.
Осуществление
организационных преобразований - это,
пожалуй, наиболее критичная стадия все
процесса, потому что именно в грамотном
внедрении новой организационной структуры
заключается успех всего мероприятия.
Глава 3. эффективность организационных изменений
3.1. Принципы эффективности организационных изменений.
Существует ряд принципов, опираясь на которые, можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.
1. Воля руководства к проведению изменений: как показывает практика, для успешной реализации организационных изменений в компании необходимо деятельное участие высших должностных лиц.
2. Внешняя и внутренняя PR-кампания: большинство людей изменения воспринимают негативно, во всяком случае, вначале, это известный психологический факт. Поэтому необходимо провести большую разъяснительную работу среди персонала, чтобы показать им положительные моменты организационных изменений, а также пресечь в корне зарождающиеся слухи. Кроме того, если организационные изменения касаются подразделений, которые имеют контакты с контрагентами компании, необходимо оповестить о соответствующих изменениях и их.
3. Обучение персонала: если организационные изменения связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (как правило, так и происходит), необходимо заранее провести обучение персонала работе в новых условиях. Необходимо обновить или создать заново соответствующие должностные инструкции и регламенты работы, провести тренинги по работе в новых условиях, при необходимости - провести профессиональную подготовку.
4. Последовательность
в реализации изменений: проекты совершенствования
организационной структуры организации
должны доводиться до конца, иначе результат
не будет достигнут.
3.2. Оценка эффективности организационных изменений.
Не подлежит сомнению, что такая достаточно сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки ее эффективности. Но практическое решение подобной задачи может столкнуться с существенными сложностями. Сложности эти заключаются в первую очередь в том, что экономический эффект от преобразования организационной структуры зачастую формируется не напрямую, а косвенным образом.
Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов. Так вот, в данном случае изменение структуры организации - это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели чем прямое получение экономического эффекта. Кроме того, формирование более прозрачной структуры по капиталу - это всего лишь одно из необходимых, но не достаточных условий для привлечения инвестиций. И экономический эффект в таком случае спрогнозировать очень сложно.
