Причины отставания внедрения БП на предприятиях РФ

Содержание

Введение

 То ли в силу отечественного менталитета, на который обычно списывают неудачи внедрения бережливого производства, то ли из-за желания выделить главное, поймать идею, бережливое производство, зачастую, воспринимается как набор неких инструментов, которые позволяют устранить потери, не добавляющие ценности продукту. И это действительно так! Такой набор инструментов на самом деле определен в рамках методологии бережливого производства. Но беда в том, что это лишь скелет, на который необходимо натянуть «мясо» - производственные отношения.

Для отражения сути такого процесса есть даже подходящее слово – встраивать. Именно, не использовать, а встраивать! В чем разница? Разница есть и она проявляется в конечном результате внедрения методов бережливого производства. Картина, которую очень часто можно наблюдать на отечественных предприятиях, выглядит так: новая идея – энтузиазм – увеличение объема работы – отсутствие быстрого результата – постепенное затухание энтузиазма – естественное желание избавиться от лишней работы – отсутствие результата вообще. В структуре этой цепочки кроется ответ на вопрос: почему новые идеи воспринимаются в штыки? Отбросим середину описанной последовательности. Что остается? Новая идея – отсутствие результата! Как же так? Почему все так хорошо у японских компаний и так плохо у нас? Ведь в книгах очень подробно описаны детали, показаны грабли, на которые не следует наступать!

 Иногда даже, кажется,  что проникаешься духом японской  дисциплины и делового подхода!  Что же мешает использовать  все это на практике? Что мешает  в реальности выстроить тот  красивый мир, который уже сформировался в вашей душе? При здравом размышлении в этих вопросах уже можно отыскать часть правильного ответа. Выйдя из глубокого внутреннего миросозерцания, видишь вокруг все тех же людей, которые решают те же задачи, наступают на те же грабли и не хотят новых идей по причине, о которой упоминалось выше.

Цель: Рассмотреть  основные проблемы внедрения моделей БП

Задачи:

1. Изучить историю развития бережного производства
2. Уточнить проблемы внедрения моделей БП
3. Рассмотреть причины отставания внедрения БП на предприятиях РФ

1. История развития бережливого производства

Не нужно бояться проблем, они содержат в себе возможности для решения. 
Но если Вы не будете искать проблемы, проблемы разыщут Вас.

Уильям Эдвардс Деминг

Отцом бережливого  производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS).

Система Toyota стала  известна в западной интерпретации  как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Термин lean был предложен Джоном Крафчиком, одним из американских консультантов.

Значительный  вклад в развитие теории бережливого  производства внёс соратник и помощник Тайити Оно — Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED.

Идеи бережливого  производства были высказаны ещё  Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно  опережали время.

Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи. Его первая книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» издана в 1986 году и переведена на 20 языков.

Сначала концепцию  бережливого производства применяли  в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства. Постепенно идеи lean вышли за рамки производства, и концепция стала применяться в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении (в том числе аптеках), вооружённых силах и государственном секторе.

Во многих странах  распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции  и обостряющегося кризиса, у предприятий  всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Способствуют  распространению идей Lean регулярные международные и региональные конференции. Одной из крупнейших площадок по обмену передовым опытом бережливого производства в России являются Российские Лин Форумы (c 2011 года — Российский форум «Развитие производственных систем»), которые проходят ежегодно, начиная с 2006 года.

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос, результаты которого были озвучены в докладе Веры Кононовой «Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006—2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Первые предприятия, которые заявили о том, что начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др. Правительством Татарстана принята целевая программа внедрения Lean.

2. Основные проблемы внедрения моделей бережливого производства

Много лет назад У. Черчилль  сказал: «Социалисты считают, что  получать прибыль — грех. Я считаю, настоящий грех — терпеть убытки». В России, переживающей несколько затянувшийся «переходный период», прибыль уже грехом не считается, но и убытки многие, за исключением разве что собственников бизнеса, воспринимают как нечто должное. Ситуация меняется, и руководители предприятий начинают понимать, что надо внедрять подход, получивший название «бережливое производство» (БП). Но как его внедрять, они часто просто не знают и после одной–двух безуспешных попыток откладывают внедрение БП на несколько лет, а порой и отказываются от него вовсе.

Японцы потратили на внедрение бережливого производства более 40 лет (и продолжают внедрять), европейцы лет 10, не меньше, страны Восточной  Европы — не менее 5–7 лет при  помощи очень хороших (практических) специалистов из Западной Европы и Японии.

У нас часто пытаются внедрить БП минимум за несколько  месяцев, максимум за год. Не удивлюсь, если скоро в книжных магазинах  появятся книги: «БП за месяц —  для чайников», «Канбан за неделю — для бестолковых» или «Вытягивающее  производство за 3 дня — для ленивых». Конечно, это шутка, но шутка довольно грустная, ведь известно: «Что наспех делается — недолго длится» (Сенека Младший).

Даже имея положительный  настрой, заинтересованность высшего  руководства, минимальное сопротивление  кадров, предприятия заходят в тупик при внедрении бережливого производства. Почему так происходит? Давайте попробуем разобраться в причинах «пробуксовки» внедрения. Рассмотрим проблемы и пути их преодоления, о которых не пишут в «толстых книжках по БП» и нет информации в других источниках. Конечно, остаются семинары и опыт предприятий. Но наши предприятия почему-то не спешат делиться опытом (хотя такой опыт есть и есть даже очень успешный). А что касается семинаров, хорошо, когда семинар проводит тренер-консультант, за плечами которого не только знания теории и истории о том, «как это все замечательно было внедрено в Японии», но и практический успешный опыт внедрения БП на малых, средних и крупных предприятиях в различных отраслях именно российской промышленности.

Рис. 1. Схема «Храм бережливого производства»

Рис. 2. Концепция  бережливого производства

Для начала не стоит считать  методику «чисто японской». «Большинство теорий — лишь перевод старых мыслей на новую терминологию» (Григорий Ландау). Дело в том, что многие практические и теоретические моменты БП (в  том числе и концептуальные) были придуманы и успешно внедрены еще в 30–40 х годах прошлого века в автомобильной промышленности США, авиационной промышленности Германии и в оборонной и гражданской промышленности СССР. Японцы же, как обычно, смогли все изучить, систематизировать, стандартизировать, присвоить японские термины и сделать доступным для любого человека с любым уровнем квалификации и интеллекта.

В конечном счете общая концепция БП - японское изобретение: системно снижать затраты и все виды потерь, снижать цену без снижения прибыли, улучшать качество и потребительские свойства, ускорять скорость движения потока создания ценности, улучшать конкурентоспособность продукции и предприятия. Самое главное - они смогли успешно развить две основные концепции БП: «точно вовремя» и «встроенное качество» и создать «Храм БП», который включает в себя все концепции и методики БП.

Концепция БП позволяет, снизив затраты, уйти с верхней границы рыночного  диапазона цен (или с его середины) к нижней, при этом возможно увеличение прибыли при значительном сокращении затрат.

Важно не просто снизить затраты, а  постоянно проводить улучшения, в том числе потребительских  свойств продукции и качества изготовления. Без этого внедрение  бережливого производства превращается в мартышкин труд. Это очень легко понять. Крыша «Храма БП» — это потребитель, и если вы не ставите во главу угла удовлетворение его потребностей, то внедряете БП ради БП.

Актуальность бережливого производства для российских поставщиков автокомпонентов (да и для всех отечественных производителей) следует из следующих положений:

Во-первых, в России открывают собственное  производство иностранные компании. Для них гораздо дешевле изготовить все габаритное, материало- и энергоемкое  в России, а все остальное привезти россыпью в контейнерах.

Во-вторых, конкуренция между производителями  автокомпонентов идет на уровне скорости разработки продукта, логистики поставок, удовлетворения особых потребностей. Востребованы только лучшие поставщики и продукты (по соотношению цена/качество/условия  поставки) — это основа, на которой строится конкурентоспособность автомобиля и автопроизводителя.

В-третьих, для российских поставщиков  жизненно необходимо соответствие мировым  стандартам качества (ISO/TS–16949) и постоянное сокращение всех видов затрат.

Но для внедрения бережливого производства, тем более в условиях кризиса, необходимо понимание некоторых важных вещей. Давайте рассмотрим простой пример. Если у вас новобранцы, а вам через месяц в бой, то вы, наверное, станете интенсивно натаскивать новобранцев по программе «Курс молодого бойца», учить взаимовыручке и взаимодействию, умению стрелять, бросать гранаты, не бояться танков, окапываться и маскироваться, учить побеждать и выживать, используя опыт тех, кто уже побывал на передовой. Если же вы станете обучать солдат по многолетней программе подготовки самураев, то через месяц не получите ни бойцов, ни самураев. Это понятно. Но почему-то когда речь заходит о бережливом производстве, руководители поступают с точностью да наоборот: вместо того чтобы понять смысл и требования БП, разобраться в методах и, выбрав самые эффективные, внедрить их, получить эффект, а после совершенствовать свою систему, пытаются внедрить сразу все, «как в Японии».

По статистике, на многих предприятиях РФ помимо ISO 9001 внедрены еще и Система сбалансированных показателей, и методика «6 сигм», и  риск-менеджмент, и система Кайдзен… Вот только воз (качество товаров и услуг) как стоял далеко от проезжей дороги, так и стоит. Ну что ж, страна большая, размах для нас на первом месте. Внедряем очередную методику, а толку нет, есть затраты, потраченные ресурсы и досада на себя, своих сотрудников и на горе-консультантов. Поэтому неудивительно, что на некоторых предприятиях на возможность эффективного внедрения любой методики смотрят уже очень и очень скептически.

3. Причины отставания внедрения БП на предприятиях РФ

Что же мешает внедрению бережливого производства? Не в последнюю очередь — связанные с ним мифы.

Миф первый: «БП — это универсальное средство, которое решит все проблемы». Смешно смотреть, как десятки российских компаний внедряют БП, при этом продолжая выпускать продукцию, которая не может быть конкурентоспособной даже в отсталых странах Африки. Надо понимать, что бережливое производство — лишь один из мощных инструментов менеджмента, который работает в связке с другими. БП — это не универсальное средство для решения всех проблем, а инструмент для повышения конкурентоспособности предприятия, который нужен, чтобы делать продукцию быстрее, чем конкуренты, дешевле, чем конкуренты, и качественнее, чем конкуренты.

Миф второй: «БП не требует затрат». Если вы считаете, что бережливое производство не требует затрат, то лучше не внедряйте эту методику. Затрат требуют и обучение персонала, и само внедрение методов БП. В случае если внедрение БП закончится неудачей, все потраченные на него силы и средства станут плюсом для ваших конкурентов. Семь раз подумайте, зачем вам нужно БП, а если решили внедрять, то не сомневайтесь, идите до конца.

Миф третий: «БП — это легко и просто». Спросите у тех, кто добился результатов по внедрению БП, с какой попытки или через какое время все начало работать. Поверьте: три попытки внедрения БП — это немного. Пятнадцать (основных) вариантов оптимизации планировки цеха — это немного. 17 попыток построения потока создания ценности — это тоже немного. Одно только доведение всех требований до каждого оператора и наладчика требует большого количество времени, а время, как известно, — это деньги.

Миф четвертый: «БП — это просто снижение запасов». Снижение запасов — это только видимая часть айсберга. Снизить запасы — не проблема, проблема — снизить запасы так, чтобы сохранить стабильность и ритмичность производства и даже улучшить выполнение требований всех потребителей по всей номенклатуре выпускаемых изделий. Снижение запасов — это еще не БП, это всего лишь один из инструментов для снижения потерь и повышения эффективности процессов.

Наконец, миф пятый: «БП подразумевает обязательное сокращение рабочих». На любом предприятии есть «неравномерность», кто-то загружен (или даже перегружен), кто-то недогружен. Задача БП — не сокращение, а перераспределение ресурсов. Ну а что касается сокращения персонала, то, действительно, на европейских предприятиях иногда тоже сокращают персонал. У японцев же — совершенно другой подход. Постоянное улучшение требует ресурсов, поэтому если «высвобождаются» сотрудники, то они включаются в процесс улучшений — так запускается «цепная реакция качества».

Теперь от мифов перейдем к причинам медленного внедрения бережливого производства на предприятиях РФ.

Одна из главных причин  - непонимание концепции БП, непонимание, что такое бережливое предприятие и бережливая продукция. Причем непонимание как руководителями, так и теми, кто непосредственно производит продукцию. Иногда, внедряя БП, не понимают, чем отличается бережливое производство от массового производства. Иногда для руководителей БП — это не инструмент конкурентной борьбы, а дополнительная возможность получения прибыли для покупки очередного домика в Восточной или Западной Европе. У нас страна контрастов и неограниченных возможностей. И кто имеет эти возможности, тот использует их на полную катушку. Какой завтрашний день? Какие среднесрочные и долгосрочные планы?

Вторая причина - часто на предприятиях с энтузиазмом внедряют БП, без понимания прохождения обязательных этапов внедрения. Маленькие дети, выучив 5–6 слов на иностранном языке, с гордостью заявляют: «Я знаю немецкий (английский)!» Они не врут, они верят в то, что говорят.

Обязательные задачи БП - это обязательные этапы для внедрения (рис. 3).

Успех внедрения БП - в  том числе в обязательном прохождении  этих этапов! Не изобретайте велосипед. Выберите пилотный участок на предприятии (это может быть производство продукции, которая приносит вам больше всего прибыли) или, наоборот, самый проблемный участок. Определите ценность с точки зрения потребителя, опишите состояние как есть, разработайте программу по сокращению всех видов потерь и повышению эффективности процессов, системно подойдите к сокращению потерь — и результат гарантирован. Распространите полученный опыт сначала на нескольких других участках, а после на всем предприятии.

Третья причина — очень важно понимать, что конкретно вы желаете получить от БП на каждом конкретном этапе жизненного цикла продукции: быстро завоевать рынок, увеличить объем продаж для серийной продукции или продлить время пребывания на рынке «старой продукции» на период запуска в серийное производство «новой».

Четвертая причина — непонимание особенности применения БП для массового производства, которое на языке БП называется «грязным производством» и от которого нам пока никуда не деться.

Рис. 3. Этапы  бережливого производства

Внедрять БП, «как в  Японии», по «книжке» или по «семинару» могут только те предприятия, которые, может быть, сами того не понимая, живут по принципам БП (такие предприятия тоже есть, хотя и не так много): производят больше и быстрее, увеличивают разнообразие и повышают качество выпускаемой продукции, снижая цену, а не добиваются результатов за счет увеличения затрат, производственных площадей, количества оборудования или персонала.

Пятая причина — из непонимания концепции БП следует непонимание необходимости систематизации инструментов бережливого производства и этапов их внедрения на предприятии. Самое главное — очень четко понимать, какие инструменты БП в какой последовательности нужно внедрять и применять «шаг за шагом». Без этого понимания внедрение бережливого производства превратится в бег на месте с препятствиями.

Шестая причина — непонимание взаимосвязи БП с другими методиками. Если у вас на кухне 10 ножей, то вы не станете резать колбасу тремя ножами (сразу или по очереди) да и ломать руками вряд ли будете. Каждая методика должна занять свое место в процессе улучшений. Нарисуйте «Храм БП» и не поленитесь (по мере понимания и освоения) вписывать методики в соответствующие элементы конструкции «Храма». Если будет понимание связи между инструментами БП и системой менеджмента качества (СМК), то синергия позволит достичь значительных результатов при минимальных усилиях. Например, в автопроме внедрение БП позволяет удовлетворить большую часть требований стандарта СМК ISO/TS–16949. Тем не менее часто на предприятиях менеджмент качества и внедрение бережливого производства — это два отдельных проекта, реализуемых двумя независимыми структурами, тратящими в два раза больше сил.

Седьмая причина — многие из тех, кто занимается внедрением БП по «указанию сверху», считают, что это очередная кампания, и просто делают вид, что внедряют. Бережливое производство нельзя внедрить раз и навсегда, этим необходимо заниматься постоянно, потому что БП — это инструмент получения конкурентоспособных преимуществ. На предприятиях внедрение часто «тормозят» руководители среднего звена, которые просто не желают менять свое отношение к работе и хотят спокойно работать «по-старому».

Конечно, причин на самом  деле гораздо больше, здесь приведены  лишь главные. Как же справиться с  возникающими проблемами и пройти этап роста? Здесь российским предприятиям может пригодиться опыт внедрения  бережливого производства в странах  Восточной Европы.

Список использованной литературы

1. Вумек Джеймс  П., Джонс Дэниел Т. Бережливое  производство: Как избавиться от  потерь и добиться процветания  вашей компании / Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.- 473 с.- (Серия  «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

2. Лайкер Джеффри  Дао Toyota: 14 принципов менеджмента  ведущей компании мира / Джеффри  Лайкер ; Пер. с англ.- М.: Альпина  Бизнес Букс, 2005.- 402 с. – (Серия  «Модели менеджмента ведущих  корпораций»).

3. Иммельман  Рэймонд Boss: бесподобный или бесполезный / Пер. с англ.- М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007.- 384 с.

4. Вэйдер М.  Инструменты бережливого производства: Мини-руководство по внедрению  методик бережливого производства / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 125с.

5. http://www.unido-russia.ru

6. http://www.vestnik.udsu.ru

7. http://www.tpm-centre.ru