Применение методов оценки персонала в работе кадровой службы

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

Березниковский  филиал

Пермского государственного университета

 
 
 
 
Кафедра экономики 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Применение  методов оценки персонала в работе кадровой службы 
 
 

            Контрольная работа по дисциплине:

            Управление  персоналом

            Студентки четвертого курса

            Специальности «Менеджмент организации»

            Группы  БФ/З МНО-01-05

            Клоповой  Ольги Владимировны 

            Работу  проверил:

            Долгополова Ирина Владимировна 
             
             
             
             
             
             
             
             
             
             

      г.Березники, 2008г.

 

Содержание

Введение……………………………………………………………………….…3

1.  Понятие оценки персонала ……………………………………………….…5

2. Традиционные  методы оценки персонала……………………………….….8

3. Нетрадиционные  методы оценки персонала…………………………….….10

Заключение………………………………………………………………………14

Список литературы………………………………………..…………………….16 
Введение

     Если  ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями  которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала.

     Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические  для различных этапов развития организации. Но практически ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров.

     Многие  компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой  структуре необходимо постоянно  усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки.

       Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

       Оценка персонала – это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных1.

     Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности:

     При приеме на работу – необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной (эффективной) работы качеств, дать описание его особенностей.

     При продвижении – необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новый функций.

     При обучении – необходимо оценить уровень профессиональной компетенции, выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; стереотипы мышления, мешающие эффективно работать или управлять, которые необходимо преодолеть; определить направления, по которым должно идти обучение и развитие.

     При реорганизации – необходимо оценить возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы, выбрать наиболее адаптивных и эффективных из них, именно их оставить в новой организации.

     При поощрении – необходимо делать некие "замеры", от которых зависит размер премий и компенсаций.

     При сокращении или увольнении – необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подобрать ему программу переобучения.

     Целью данной работы является изучение методов  оценки персонала в организации. Для этого будут рассмотрены  существующие методы оценки и выявлены их преимущества.

 

  1. Понятие оценки персонала.

     Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являя основой множества процедур: прием на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценок  может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

     Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям:

1). По объекту, т.е. по тому, что оценивается:

- деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.);

- достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

- наличие  у работника тех или иных  качеств (знаний, навыков, черт  характера), степени их выраженности  и овладения сотрудником теми или иными функциями;

2). По источникам, на данных которых базируется оценка

- документы  (автобиография, резюме, характеристика);

- результаты  кадровых собеседований;

- данные  общего и специального тестирования;

- итоги  участия в дискуссиях;

- отчеты  о выполнении производственных заданий или поведении в                      специальных ситуациях;

3). По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника.

4). По критериям, в соответствии с которыми происходит оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

5).  По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку, его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии);

6). По степени охвата контингента. Здесь различают его глобальную оценку – в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку.

7). По периоду. Можно оценивать не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности2.

   Оценочные технологии должны быть построены так, чтобы персонал был оценен:

  • Объективно – вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения;
  • Надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов или неудач);
  • Достоверно – оцениваться должен реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом);
  • с возможностью прогноза  - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;
  • комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом;
  • доступно – цели процедуры оценки и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу специалистов, а понятны и самим оцениваемым3.

   Оценочные мероприятия должны проводиться  на таком качественном уровне, чтобы  ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную  дезорганизовывать работу, а войти  в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

      Основными принципами эффективной оценки считаются  направленность на улучшение работы; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы, деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики.

      Методы  оценки должны соответствовать структуре  организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед  оценкой, быть простыми и понятными, сочетать письменные и устные задания.

      Методы  оценки подразделяются на традиционные и нетрадиционные. Первые сфокусированы  на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Сегодня все более широко применяются нетрадиционные методы, основанные на том, что сотрудники оцениваются в рамках группового взаимодействия, где в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навыков. 

  1. Традиционные  методы оценки

     Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обоснованности форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат.

     Метод анкет и сравнительных  анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют комплексную оценку деловых и личных качеств. Анкеты могут содержать такие оценочные параметры, как производительность, качество работы; личные свойства; характер взаимоотношений в коллективе (с коллегами, начальниками, подчиненными) и умение совместно работать ради достижения общих результатов; инициативность; уровень квалификации  и знаний; психологические качества; общественная активность.

     Метод шкалы рейтингов  поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6—10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5—6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик и сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее.

     Оценка  методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Она разделяется при этом на отдельные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неуспешные, на основе сопоставления которого с требованиями к сотруднику или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений.

      Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5—7 человек), на основе «перекрестного допроса».

     В качестве примера метода оценочного интервью можно привести «четырехфакторное интервью», практикуемое в США. Оно имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются: интеллект, мотивация, темперамент, опыт.

     В рамках структурированного интервью всем претендентам задаются одни и те же, связанные с предстоящей работой вопросы, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных и вытекающих из содержания работы критериев (например, в баллах).4

     Ситуационное  интервью состоит в том, что претендентам предлагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях. Оценка происходит на основе тех же принципов, что и в предыдущем случае. Недостатки метода состоят в сложности и больших затратах на подготовку, неуниверсальном характере ситуаций, а также в поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новыми идеями.

     Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику приходится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9—15 человек. Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты — менеджеры, стоящие выше на несколько уровней управления, поскольку непосредственные руководители склонны необъективно относиться к подчиненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководителей для этого нет оснований. Кроме того, они лучше понимают требования должности.

     Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими «кандидатами на работу» и соответственно решить вопрос. Он ориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать работников. 

  1. Нетрадиционные  методы оценки персонала.

   Рассмотренные выше методы аттестации (при которых  сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными  для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Это такие недостатки как: оценка сфокусирована на отдельном работнике, рассматривая его вне организации; основывается исключительно на оценке руководителем; ориентированы в прошлое, не учитывают долгосрочные перспективы развития сотрудника и организации.

   Поэтому многие организации начали поиски новых  методов оценки своего персонала. Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться не так давно — 10 — 15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов относят метод "360° аттестация". При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно – получение всесторонней оценки сотрудника5.

      Так же к нетрадиционным методам аттестации можно отнести психологические методы оценки.  Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от английского Assessment Center).

   Суть  метода заключается в том, чтобы  создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся  у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга

     Преимущества  использования центров оценки потенциала для организации:

  1. Валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства.
  2. Объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.
  3. Возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития.
  4. Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения.
  5. Выявление людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха6.

   А преимуществами использования центра оценки для персонала являются:

  1. Равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению, независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов.
  2. Возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации.
  3. Получение адекватной профессиональной самооценки. Сотрудник хочет знать мнение о себе и иметь объективную (справедливую) оценку.
  4. Возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе лучшей и более обширной информации7.

   Поэтому неудивительно, что для достижения максимально объективного анализа персонала в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров.

 

    Заключение.

   Оценка  персонала — процедура, которая  позволяет измерить результаты работы сотрудников, уровень их профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и потенциал в разрезе стратегических целей компании.

   Оценка  персонала в компаниях в той  или иной мере существует всегда. Любой  руководитель выражает свое отношение  к работе подчиненных, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной. При правильной разработке и проведении оценка — это эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития, построить открытую корпоративную культуру и доверительные отношения с руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счет более эффективного управления персоналом.

      Деловая оценка качеств персонала организации  – это целенаправленный процесс  определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

      Оценка  эффективности основана на учете  специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов.

      Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

    Выбор методов оценки персонала для  каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации (возможно с помощью  профессиональных консультантов).

    Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.  

 

      Список литературы 

  1. Артамонова  Н.В., Головцова И.Г. Управление персоналом: учебное пособие – СПбГУАП. СПб., 2001г.
  2. Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С. / УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Часть II: Учеб. пособие / ВолгГТУ, Волгоград, 2006.
  3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2001.
  4. Кадровый вестник, февраль, 2000г.
  5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии "Библиотека журнала 'Управление персоналом") — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез".
Применение методов оценки персонала в работе кадровой службы