Применение SPACE-анализа в стратегическом контексте контроллинга

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ТВЕРСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ(ТвГТУ)

Факультет (институт):

Специальность (направление): БУА и  А

Кафедра: Бухгалтерский учет, анализ и аудит

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине :Контроллинг

На тему: Применение SPACE-анализа в стратегическом контексте контроллинга

Выполнил       

Группа       

Проверил   Коновалова А.С.  

Тверь, 2012 г.

1. Теоретический обзор подходов к предметной области

Одним из интересных инструментов диагностики  положения фирмы является SPACE-анализ (Strategic Position and Action Evaluation – стратегическая оценка положений и действий). Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы стратегического положения и оценки действий компании.

Методика SPACE-анализа основывается на утверждении, что финансовая сила предприятия («сильная сторона» по составляющей «финансы») и конкурентоспособность продукции («сильная сторона» по составляющей «продукция») являются главными факторами, определяющими стратегическую позицию предприятия, тогда как преимущества отрасли и стабильность рынка являются характеристиками, имеющими большое значение для отрасли в целом.

В основе методики лежит анализ положения организации и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество организации (СА), ее финансовое положение (FS), привлекательность отрасли (IS) и стабильность экономической среды (ES). Данные наносятся на график по четырем координатам измерения, что помогает сформулировать выводы относительно выбора стратегической альтернативы.

Если максимально удаленной  от центра координат является сторона  в квадранте FS – IS , то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS – ES , то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA – FS , то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA – ES , то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

2. Экономическая сущность инструментария поддержки принятия решения

При SPACE-анализе данные факторы изображают в виде графиков с координатным делением шкалы от 0 до 6. Все факторы имеют два вида характеристик: значимость и вероятность действия. При этом определяют два фактора, которые предприятие использует в наибольшей степени и которые относят его к определенной квалификационной группе (позиции).

Агрессивная позиция – характерна для привлекательных отраслей, со стабильным окружением организации. Анализируемая организация обладает несомненным конкурентным преимуществом и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала. Критический фактор – способность противостоять появлению новых конкурентов.

Рекомендуемые стратегии: 1) поиск  кандидатов на поглощение в собственной  или смежной отраслях; 2) увеличение доли рынка; 3) концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

В этом случае поведение организации  – это поведение "разведчика": стремление исследовать как можно больше альтернатив; нежесткий, децентрализованный контроль; не всегда полное использование ресурсов.

Конкурентная позиция – характерна для привлекательных отраслей со сравнительно нестабильным окружением организации. Критический фактор – способность сохранить и упрочить финансовое положение организации.

Рекомендуемые стратегии: 1) аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала; 2) укрепление службы сбыта; 3) расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции; 4) инвестирование в повышение производительности; 5) сокращение издержек; 6) мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке; 7) слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Поведение организации – это  линия "гибкого реагирования". Как правило, эта позиция оказывается стратегически неустойчивой.

Консервативная позиция организации – характерна для стабильных, медленно растущих рынков. Критический фактор – конкурентоспособность продукта.

Рекомендуемые стратегии: 1) сокращение ассортимента; 2) сокращение издержек; 3) концентрация на управлении потоком платежей; 4) дополнительная защита конкурентоспособных продуктов; 5) разработка новых продуктов; 6) попытка проникновения на более привлекательные рынки.

При таких условиях поведение организации  – это линия "поведения аналитика". Политика организации основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.

Защитная позиция – характерна для малопривлекательных отраслей, в которых организациям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов. Критический фактор – конкурентоспособность организации в целом.

Рекомендуемые стратегии: 1) уход с  рынка; 2) прекращение выпуска малоприбыльных продуктов; 3) агрессивное сокращение издержек; 4) сокращение излишних производственных мощностей; 5) воздерживаться от инвестиций или минимизировать их.

Поведение организации – это  поведение "защитника", стремление выделить узкую область своих  интересов и защитить ее. Отсюда – концентрация ресурсов, централизация управления.

Таким образом, использование методики SPACE-анализа дает ему возможность в рамках выбранной базовой стратегии уточнить ситуацию положения предприятия на рынке и его возможности.

3. Направления применения инструментария поддержки принятия решения в стратегическом контексте контроллинга

SPACE-анализ можно применять для  первичной оценки позиции фирмы  на рынке и установить качественные  параметры стратегии, которые  требуют дальнейшего уточнения  и применения других методов  анализа и прогнозирования.

С позиции системы контроллинга применение метода SPACE-анализа в целях повышения эффективности системы управления предполагает следующий набор функциональных задач контроллинга:

информационно-методическое обеспечение  технологий и инструментов бизнес-инжиниринга, опирающихся на систему информационных моделей хозяйствующего субъекта и моделей внешней среды;

разработка методических рекомендаций по применению метода SPACE-анализа в подсистеме стратегического планирования хозяйствующего субъекта;

согласование представлений руководителей по оценочным суждениям в рамках метода SPACE -анализа, в том числе по оценкам внутренних и внешних факторах эффективности деятельности хозяйствующего субъекта, по приоритетности направлений развития, по стратегическим целям и т.п.;

проверка обоснованности выбранных на основе SPACE-анализа эффективных стратегий хозяйствующего субъекта в сопоставлении с факторами внешней и внутренней среды;

внесение предложений по обеспечению  эффективной реализации выбранных  на основе SPACE-анализа эффективных стратегий хозяйствующего субъекта с акцентом на внутреннего ресурсного потенциала системы управления хозяйствующего субъекта.

4. Технико-экономическая характеристика предметной области на предприятии

Завод «Светотехника» (г.Лихославль, Тверская область) образован в 1976 году. Завод был оснащён современной техникой, внедрена передовая технология, механизация и автоматизация производственных процессов.

За время своего развития на заводе разработаны и внедрены различные  виды продукции, начиная от простейшей арматуры до сложных комплексов, освещающих стадионы, аэродромы, карьеры, улицы, парки, производственные помещения, транспортные туннели и подземные пешеходные переходы.

В настоящее время завод «Светотехника» является одним из ведущих предприятий  России по выпуску светильников для наружного освещения, прожекторов и светильников для освещения пассажирских вагонов. Продукция завода отмечена медалями, дипломами и почётными грамотами на различных выставках.

Основными материалами в производстве светильников являются стальной и алюминиевый прокаты, алюминиевые сплавы, ударопрочные теплостойкие пластмассы.

Потребителями продукции являются  регионы России, республика Мордовия. Значительная часть светотехнической продукции поставляется в Москву. Светильниками завода освещены такие известные улицы Москвы, как  Новый Арбат, кольцевая дорога, центральная улица - Тверская улицы у храма Спасителя, исторические памятники.

Сегодня Лихославльский завод «Светотехника» входит в холдинговую компанию «Светосервис»  и является ведущим предприятием России по выпуску уличных светильников и прожекторов для наружного освещения, светильников специального освещения - пассажирских вагонов и вагонов метрополитена. Завод сотрудничает с иностранными фирмами Германии, Италии, Бельгии, Франции.

Организационная структура предприятия является типовой и представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Организационная структура ОАО «Светотехника»

Служба контроллинга на предприятии явным образом не выделена, а ее функции в части анализа, выполняются в рамках службы маркетинга и начальниками торговых отделов.

Результатом построения сбалансированной системы  показателей является отчет, который  предоставляется руководителю. Это позволяет руководителю более четко увидеть и проанализировать преимущества и недостатки предприятия, а также ситуацию на рынке; что позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

5. Организационное обеспечение

Для более эффективной работы в  предметной области принято решение  создать службу контроллинга. Главная  функция контроллера на предприятии  будет заключаться в надлежащем контроле и своевременном внесении поправок в стратегию организации. В общем случае, благодаря новой службе:

- появится конкретное лицо, с  которого можно будет спросить  за результаты и выполнение  функций и задач контроллинга;

- информация об уровне достижения  поставленных целей в области  экономики, финансов, персонала, клиентов, бизнес – процессов и т.д. будет сосредоточена в одном месте, что обеспечит оперативность ее получения и интерпретации;

- можно быстрее добиться введения  единых стандартов и правил  планирования, контроля, учета, анализа  и отчетности по подразделениям, что облегчит автоматизацию процесса управления;

- планы всех подразделений будут  лучше скоординированы, интегрированы  и проверены на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься  одна служба;

- уменьшатся тенденции к изоляции  функциональных подразделений, т.е. локальные оперативные цели подразделений будут теснее связаны со стратегическими целями предприятия.

Для обеспечения совместной работы менеджера и контроллера их функции  разделены. Менеджер занимается сбором необходимой информации для анализа. Контроллер проводит необходимые расчеты и анализ развития предприятия, анализ работы подразделений предприятия. Итогом совместной деятельности менеджера и контроллера является отчет для руководства предприятия, в котором прописываются рекомендации по развитию предприятия.

Так, для эффективной реализации метода Сбалансированной Системы Показателей предлагается следующая организация службы контроллинга.

Рисунок 1 – Проект построения финансово-экономических служб предприятия

Задача построения рациональной структуры финансово-экономических служб предприятия заключается в создании служб предприятия, способных решать весь спектр проблем предприятия и в то же время не дублировать функции друг друга. Все эти службы, как правило, подчиняются финансовому директору или заместителю генерального директора по экономике и должны работать единой командой в целях увеличения объема продаж и повышения прибыльности предприятия.

6. Методическое обеспечение

Методика проведения SPACE-анализа включает следующие этапы проведения.

Шаг 1. Оценка конкурентоспособности предприятия (CA) по следующим критериям:

доля рынка;

качество продукции;

приверженность потребителей;

технологическое know-how.

Шаг 2. Оценка финансового положения предприятия (FS) по следующим критериям:

платежеспособность предприятия;

финансовая устойчивость;

оборачиваемость запасов;

уровень финансового риска.

Шаг 3. Оценка привлекательности отрасли (IS) по следующим критериям:

уровень прибыли;

потенциал роста;

зависимость развития отрасли от конъюнктуры;

период окупаемости инвестиций.

Шаг 4. Оценка стабильности отрасли (ES) по следующим критериям:

стабильность прибыли;

эластичность спроса;

уровень развития инновационной деятельности;

стабильность цен на сырье и  продукцию.

Шаг 5. Расчет вектора стратегического развития (N) и определение стратегической позиции предприятия:

N_X = IS – SA

N_Y = FS – ES

Данные наносятся на график по четырем координатам измерения, что помогает сформулировать вывод относительно стратегической позиции предприятия (рис. 2)

Рисунок 2 – Методика SPACE-анализа

7. Информационное обеспечение

В стратегическом анализе используется как внешняя, так и внутренняя информация. К внутренней информации можно отнести сведения об объемах продаж товара, информацию о прибыли предприятия. К внешним источникам можно отнести опросы, проводимые менеджером и контроллером.

Основными источниками информации являются:

внутренние источники: балансовые отчеты, отчеты о прибылях и убытках, статистика продаж, доклады торговых представителей, счета-фактуры, складские записи, материалы исследований;

официальные сообщения и публикации: печатные источники Российской Федерации и других стран, включая специализированные публикации и источники в Интернете;

периодические издания и книги;

специализированные и общие  журналы заданного направления;

проспективные данные об отдельных потребителях, текущих или готовящихся проектах.

Требования к информационному  обеспечению сбалансированной системы показателей:

правильность по факту (сообщаемое соответствует запрошенному);

правильность по форме (сообщаемое соответствует предопределённой форме  сообщения);

достоверность (сообщаемое соответствует  факту);

точность (погрешность в сообщении известна);

своевременность (вовремя).

На основе полученных расчетов, приняв во внимание выявленные в ходе анализа  негативные явления, контроллер разрабатывает  и предоставляет руководству  предприятия отчет по информационно-аналитической  поддержке подразделений для более эффективного использования стратегического потенциала.

Отчет включает в себя таблицы, на основе которых делаются основные выводы, заключение контроллера и основные рекомендации по более эффективному использованию стратегического потенциала предприятия.

8. Пример применения инструментария поддержки принятия решения в стратегическом контексте контроллинга

Шаг 1. Оценка конкурентоспособности предприятия

Шаг 2. Оценка финансового положения  предприятия

Шаг 3. Оценка привлекательности отрасли

Шаг 4. Оценка стабильности экономической среды

Шаг 5. Построение стратегической карты (рис. 3)

На оси абсцисс откладываем координату СA = – 3,3 (конкурентное преимущество фирмы) и координату IS = + 5,5 (привлекательность отрасли)

На оси ординат откладываем координату ES = – 4,5 (стабильность среды) и координату FS = + 2,8 (финансовое положение компании).

Определяем координаты вектора  N стратегического развития:.

Абсцисса вектора N равна CA + IS = – 3,3 + 5,5 = + 1,8

Ордината вектора N равна ES + FS = –  4,5 + 2,8 = – 1,7

Рисунок 3 – SPACE-анализ ОАО «Светотехника»

Согласно произведенным расчетам, вектор N стратегического развития предприятия оказался направленным вверх и вправо. Такая позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении и в практике SPACE-анализа получила название «агрессивная позиция».

Определяя главное направление  развития фирмы, согласно SPACE-анализу, ОАО «Светотехника» необходимо заняться поиском кандидатов на поглощение в отрасли, увеличивать долю рынка, концентрировать ресурсы на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Поведение фирмы должно соответствовать  поведению разведчика, т.е. она должна стремиться исследовать как можно  больше альтернатив. Критическим фактором для ОАО «Светотехника» является способность противостоять появлению новых конкурентов.

Выводы

Метод SPACE представляет собой комплексный  подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии  для компаний. Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы стратегического положения и оценки действий компании.

Для компании оцениваются четыре группы факторов: факторы стабильности обстановки (ES), факторы промышленного потенциала (IS), факторы конкурентных преимуществ (CA), факторы финансового потенциала (FS). Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6. В результате оценки удаленность углов четырехугольника от центра свидетельствует о том или ином стратегическом положении компании.

На основе проведенного анализа  и выявленного стратегического  состояния разрабатываются механизмы  стратегии в соответствии с сильными и слабыми сторонами компании.

SPACE-анализ ОАО «Светотехника» показал, что стратегическое положение предприятия характерно для привлекательных отраслей в стабильном окружении («агрессивная позиция»).

Определяя главное направление  развития фирмы, согласно SPACE-анализу, ОАО «Светотехника» необходимо заняться поиском кандидатов на поглощение в отрасли, увеличивать долю рынка, концентрировать ресурсы на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Поведение фирмы должно соответствовать  поведению разведчика, т.е. она должна стремиться исследовать как можно больше альтернатив. Критическим фактором для ОАО «Светотехника» является способность противостоять появлению новых конкурентов.

Список использованной литературы

1. Бородулин, А.Н. Контроллинг: учеб. пособие / Бородулин, А.Н., Коновалова, А.С. ; Тверской гос. техн. ун-т - Тверь: ТГТУ, 2009. – 175 с.
2. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. Учебник / В.Р.Веснин. – М.: ТК Велби, 2008. – 328 с.
3. Вигман С.Л. Стратегическое управление. Учебное пособие / С.Л.Вигман. – М.: Проспект, 2009. – 534 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник / О.С.Виханский. – М.: Гардарики, 2009. – 348 с.
5. Забелин, П.В. Основы стратегического управления. Учебное пособие / П.В.Забелин. – М.: Маркетинг, 2008. – 195 с.
6. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Зайцев, Л.Г., Соколова, М.И. - М.: Магистр, 2008. – 525 с.
7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебник– M.: Аспект Пресс, 2007. – 415 с.
8. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Ананькина, Е.А., Данилочкин, С.В., Данилочкина, Н.Г. ; под ред. Н.Г. Данилочкиной - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 279 с.