Применение сценарного подхода в прогнозировании

Содержание

Введение

1.Исследования в области сценарного планирования……………………4

 2.Современные подходы к проведению и этапы сценарного анализа…5

Заключение

Список  использованной литературы

Введение

Теоретические разработки и прикладные исследования социальных процессов в известной степени посвящены "предвосхищению" будущего - поиску факторов воздействия на ситуацию в ближайшей и отдаленной перспективе. Выявление и анализ социогенных, техногенных и природогенных рисков, опасностей и угроз предполагает наличие некоторого прогностического контекста, включающего как научно-обоснованные предположения, так и прожекты относительно важнейших тенденций.

Как "обращаться" с будущим, чтобы  узнать о нем больше, правильно  использовать знания и понимание ситуации? Этот вопрос всегда беспокоил представителей социально-гуманитарных дисциплин. При этом исходной предпосылкой выступало наличие определенных (позитивных) ожиданий относительно будущего - желание, намерение и стремление достичь в этом будущем успешного состояния, позитивно влиять на развитие событий, избежать, минимизировать риски, опасности и угрозы.

Долгое время человек "полностью  отождествлял настоящее и будущее, т.е. рассматривал любое будущее  как бесконечно продолжающееся без  каких-либо существенных изменений настоящее" [1, с. 3]. Но уже в античности будущее перестает укладываться в схемы прежнего человеческого опыта и основанных на нем линейных экстраполяции. "Обращение" с будущим, анализ потенциальных рисков, в силу комплексности, непредсказуемости и турбулентности мира в целом и социальных отношений, в частности, приводит к разработке новых поисковых методов прогнозирования, основанных на учете ключевых релевантных факторов. Собственно, с античности начинается отход от прежней "немыслимости" и "запредельности" проектов будущего [2, с. 25] и "выстраивание" содержательных картин и сценариев будущих ситуаций.

"Колонизация" открытого и  неизведанного будущего, предполагающая "податливость" социального мира  и способность людей формировать  среду своего существования, стала приобретать большую значимость в Новое время. Для человека Нового времени в условиях формирования гражданского общества, "которое прощается с прошлым", все более характерной становится устремленность в будущее - разработка проектов и социальных доктрин грядущего [3, с. 108 - 110]. Скорость "приближения будущего" с тех пор продолжает возрастать. "Особенно за последние несколько веков четко прослеживается тенденция постепенного нарастания масштабов и темпов изменений, или, если можно сказать, ускорения социального времени людей, причем на протяжении XIX - первой половины XX в. ускорение шло все сильнее, - эти изменения, даже в течение предыдущих полутора веков, не идут ни в какое сравнение с теми, которые произошли по нарастающей за послевоенные полвека" [1, с. 6]. По сравнению с "наукой о прошлом и настоящем", прежде всего, с описательно-констатирующими историческими и философскими дисциплинами, в XIX в. осознаются предметные очертания некой новой "науки о будущем" и, соответственно, специфичность, необычность и сложность построения трендов будущего развития. Терминологическая институционализация новых исследовательских направлений, провозглашение и предметная дифференциация "прогностики" для изучения возможностей и рисков развития, для разработки желательных картин будущего и "планирования" для реализации его вариантов в середине XX в. приводят к интенсивному развитию такой научной дисциплины как футурология.

Прогнозирование с самого начала предполагало достижение научных и социально значимых целей, изучая возможности, опасности и угрозы с целью реформирования общества. Так, границы и контуры будущего развития, предпосылки "качественного", а не только "количественного" прогресса раскрывались в сенсационных для того времени докладах "Римского клуба", вызванных к жизни появлением новых глобальных угроз [4]. Идеи организаторов и экспертов "Римского клуба" подняли методологический уровень прогнозных сценариев и были взяты на вооружение рядом последователей, позволяя различать и выстраивать новые подходы к анализу социальных процессов. Будущее впервые предстало как принципиально открытое пространство многовариантных возможностей и рисков, требующее серьезного междисциплинарного изучения. В сущности, именно в это время была осознана важность понятия риска для современного общества.

Наибольшую сложность в исследованиях  будущего составляет вероятностный  характер выстраиваемых моделей, сценариев  и прогнозов. Именно данное обстоятельство выступает главной предпосылкой возникновения "рискологии". Описывая, объясняя и предсказывая контуры дальнейшего развития, исследователи будущего вынуждены формулировать определенные положения относительно наступления или ненаступления каких-либо событий, но никогда не могут сделать это без рассмотрения вероятностных объективных и субъективных параметров неизвестности, неопределенности и риска. Подобная "осознанная приостановка" "системного недоверия" позволяет в определенных рамках "выносить за скобки" ожидаемые события и проблемы, т.е. действовать так, будто эта деятельность возможна и не очень опасна [3, с. 119]. Конечно, подобная деятельность всегда осуществляется "на свой собственный страх и риск" и нуждается в рациональных действиях, основанных на научно-обоснованных решениях.

1. Исследования в области сценарного планирования

     Один  из основных способов долгосрочного   планирования, активно используемый  последние три десятилетия большинством  западных компаний, — сценарное   планирование. Разработка сценариев   используется как альтернатива  линейному планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности.

     Главный  инструмент сценарного планирования  —  сценарный анализ. Этот метод  применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности, которые протекают в турбулентной среде.

     Сценарный  анализ дает набор детальных  описаний последовательности событий,  которые с прогнозируемой вероятностью  могут привести к желаемому или планируемому конечному состоянию или к возможным исходам, при рассматриваемых сценаристом вариантах развития.

      Сценарный анализ- систематический  способ мониторинга макроэкономической, политической, социальной и технологической   среды. Последние рассматриваются как внешние факторы, воздействующие на компанию. Сценарии в таком случае могут стать основой стратегического планирования.

     Одним  из первых удачно применил  сценарное  планирование в  практике П. Вак (Wack) из компании Royal Dutch Shell в 1971 году [9,С.34]. Тогда компания Royal Dutch Shell стала пионером, обратившись к сценарному планированию в 1970 году. Аналитики компании занимались рассмотрением различных сценариев развития глобального внешнего окружения, учитывая возможность повышения цен на нефть странами ОПЕК. Проведенные исследования позволили Shell предсказать первый нефтяной кризис и подготовиться к нему. В итоге компания, которая не входила в десятку крупнейших нефтяных компаний мира, после выхода рынка из кризиса оказалась в пятерке сильнейших.

     В  1983 году исследования показали, что   метод построения сценариев входит  в тройку наиболее популярных  методов долгосрочного планирования  и применяется 69% крупных компаний.

     Концепция  сценарного планирования как  нового метода прогнозирования была представлена в 1964 году. В начале 1980-х годов концепция сценарного планирования превратилась в сложную методику прогнозирования, отличную от других количественных подходов к долгосрочному планированию.

     В  конце 1970-х годов сценарии практиковали представители Стэндфордского исследовательского института. В качестве цели построения сценариев рассматривалось проектирование альтернативных вариантов развития ситуации в будущем, с учетом которых стало бы возможным принятие правильных и ответственных управленческих решений. Был предложен термин «управляемые переменные» (переменные, изменение которых влияет на реализацию, исход сценария). В качестве управляемых переменных исследователи рассматривали экономические, энергетические и стоимостные показатели [17,с.98]. Исследования представителей Стэндфордского исследовательского института, а также успех компании Shell стали основой для развития сценарного планирования в 1980-х годах.

     Изначально  возможность использования сценариев   рассматривалась в качестве основы при разработке стратегических решений. М. Портер (Porter, 1985) изучал использование сценариев с позиции создания экономической перспективы развития организации, позже другие исследователи с позиции бизнес-планирования, с точки зрения прогнозирования. Каждая из этих теорий отражает свои аспекты метода сценарного планирования в современном его понимании, но ни одна из них не передает полной организационной сущности рассматриваемого метода.

     К  концу 1980-х годов компании и  специалисты пришли к необходимости включения в разработку стратегии фактора неопределенности, изменчивости внешнего окружения. В настоящее время сценарный анализ является одним из основных инструментов, предназначенных для более глубокого изучения непредсказуемой внешней среды организации.

     Метод  сценарного анализа включает  элементы искусства и науки,  индукцию и дедукцию, структурирование, обобщение, рациональность (применительно  к действиям одного субъекта) и иррациональность. Именно из-за  этой многогранности сценарный анализ не может быть отнесен ни к одной академической дисциплине.

2. Современные  подходы к проведению и этапы  сценарного анализа

     Большинство  подходов к проведению сценарного  анализа  начинаются с анализа  внешнего окружения  организации, затем следует этап непосредственной разработки и формулирования сценариев. Разработка стратегии организации в соответствии со сценариями — последний и наиболее сложный этап сценарного анализа.

     1. Анализ внешней среды организации

     В  соответствии со сценарным подходом следует уделять большое внимание анализу внешней среды, а также распознанию ранних признаков будущих изменений, используя метод сканирования. Работа в команде на данном этапе является наиболее эффективной. Эффективно начать анализ с определения бизнес-интересов организации, а затем перейти к анализу параметров внешней среды .

     Специфические  бизнес-интересы организации, по  сути, являются целями организации,  которые определяют ее желаемое  состояние в будущем. Эти цели  могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными, могут определяться особенностями страны или мировыми тенденциями, например глобализацией.

     Необходимо:

     -      выявить и изучить факторы, которые влияют или могут повлиять на организацию, определив при этом их временной  горизонт (например, цены на газ через 10 лет на Дальнем Востоке);

     -      проанализировать  прошлые тенденции, чтобы лучше понять возможный уровень неопределенности и изменчивости внешней среды.

       Кроме того, важно определить  тех, кто заинтересован, может влиять на текущую и будущую деятельность организации, текущие роли, интересы и уровень власти. Основной целью первого этапа сценарного анализа является определение наиболее значимых внешних факторов —то есть «ключевых переменных», являющихся впоследствии основой будущих сценариев [9,С.56].

     Полагаю,  что наиболее эффективными методами  выявления ключевых переменных  могут  быть динамический анализ PEST и отраслевой анализ.

     Целью  динамического анализа PEST является  оценка воздействия наиболее значимых факторов макроокружения на деятельность организации и возможностей изменения  их влияния со временем. При этом следует учитывать факторы, являющиеся незначимыми сейчас, но способные в значительной мере повлиять на деятельность организации в рассматриваемой временной перспективе. При проведении анализа PEST выделяют политические, экономические, социальные, культурные и технологические факторы воздействия. В последнее время в связи с лучшим пониманием проблемы загрязнения окружающей среды в факторы воздействия стали включать также и экологический фактор[16,С.322].

     Если  организация представлена на  международном  рынке, то полезно  проводить анализ воздействия  общемировых факторов, таких, как  взаимоотношения с крупными международными  организациями, исследовать экономическую ситуацию в других странах. Целью проведения анализа микроокружения или отраслевого анализа является определение наиболее значимых факторов, влияющих или способных повлиять на деятельность организации. Для выявления подобных факторов эффективно воспользоваться моделью «пяти сил конкуренции» М. Портера.

     Итогом  этапа должно стать составление   перечня макро- и отраслевых  факторов, оказывающих наибольшее  воздействие на деятельность  организации в рассматриваемом  временном периоде, а также наиболее значимых сил, способных повлиять на деятельность организации.

     2. Разработка  сценариев

     Разработка  сценариев — самый долгий и   творческий этап сценарного анализа. 

Этап включает:

1) выбор изменяемых переменных;

2) проектирование различных исходов сценариев;

3) комбинирование ключевых  переменных и написание сценариев.

     Выбор изменяемых  переменных.

     На  данном  этапе рекомендуется изучить   результаты проведенного анализа  внешней среды, чтобы определить  наиболее значимые факторы, которые будут составлять основу сценариев. Самое важное — избежать предвзятости в рассуждениях и обязательно учитывать рассматриваемый временной отрезок [9,C112] .

     В качестве  метода, применяемого на данном  этапе в целях выявления наиболее значимых переменных можно использовать мозговой штурм, причинно-следственные диаграммы. Результатом должен стать выбор небольшого числа наиболее значимых и главное отличных и независимых друг от друга переменных.

     Проектирование  различных исходов сценариев.

     В основе  данного этапа лежит детальный  анализ выявленных переменных  и составление нескольких (не  менее двух или трех) их возможных  исходов. Исходы переменной —  это возможные альтернативы изменения  рассматриваемой переменной в  будущем.

     К примеру, в качестве переменной рассматривается политическая ситуация в стране, которая в настоящий момент стабильна. Альтернативными исходами данной переменной, если временной горизонт определен периодом в четыре-пять лет, могут стать:

     -      сохранение  стабильности ситуации и существующего политического курса;

     -      относительная дестабилизация политической ситуации, связанная с изменениями в верхних эшелонах власти, при сохранении существующего политического курса;

     -      полная дестабилизация в связи со сменой власти оппозиции, существенное изменение политического курса.

       При разработке возможных исходов  переменных главное — принять  во внимание события, которые  могут произойти, но эффект  от которых на сегодня  не очевиден. Ошибочен отказ от достаточно тривиальных предположений о вероятных исходах переменной. Предположения могут быть как явные, очевидные (о том, что основной конкурент не уйдет с рынка), так и неявные, связанные, например, с появлением новых технологических преимуществ.

     Комбинация  ключевых переменных в сценарии  и  написание сценариев.

     Целью  данного этапа является установление  взаимозависимости между составленными   исходами всех рассматриваемых  переменных, а также написание  самих сценариев. Данный этап является ключевым в интеллектуальном плане, так как требует умения проводить системный или комплексный анализ, четкого, всестороннего видения проблемы и способности группировать исходы переменных по логическим принципам, создавая, таким образом, несколько направлений сценариев. Включение в сценарий различных исходов переменных, которые имеют противоположную направленность и тем самым взаимопротиворечат друг другу, не имеет смысла. Результатом является образование 7—9 логически сгруппированных исходов различных переменных.

     Следующим  шагом является объединение полученных  мини-сценариев (в результате  должно получиться 2-3 сценария). Теоретические   обоснования необходимости проведения  данного этапа отсутствуют. Его   осуществление связано с практическим применением метода сценарного анализа. Наиболее эффективной политикой на данном этапе является разработка наиболее и наименее благоприятного сценариев развития ситуации — оптимистического и пессимистического сценариев.

     Последний  шаг — описание получившихся сценариев  для представления руководству. Как правило, сценарии составляются в письменной форме (как ряд альтернативных описаний будущего) и могут включать количественные характеристики и диаграммы.

     Существует  еще один этап, позволяющий говорить о взаимосвязи сценарного и стратегического планирования.

     3. Разработка стратегии в соответствии  с составленными сценариями

     Вклад  сценарного планирования в дальнейшую  разработку стратегии заключается   в том, что сценарный метод   позволяет разработать разумный набор стратегий, способствующий достижению лучшего результата деятельности организации. В частности, сценарное планирование позволяет выстроить защиту организации от основных угроз внешней среды. Этап включает «разработку поведенческой стратегии организации, реализация которой приводит к удовлетворению специфических бизнес-интересов организации или решению выявленной проблемы»[23].

     Оптимальным  считается нахождение и выбор   такой поведенческой стратегии,  последствия выполнения которой были бы благоприятны при любом рассматриваемом сценарии развития ситуации. Обычно каждому рассматриваемому сценарию соответствует единственная наиболее благоприятная стратегия. В таком случае необходимо выбрать такую стратегию, которая максимизировала бы выигрыш компании при любом варианте развития ситуации и обеспечивала бы минимальный уровень риска. В том случае, если вероятность реализации одного из предполагаемых сценариев намного выше вероятности реализации остальных, возможно выбрать стратегию, наиболее благоприятную для данного сценария.

     Данный  этап сценарного анализа считается  наиболее сложным. Как правило,  подробно описывая саму процедуру  разработки сценариев, исследователи  не предлагают способа внедрения  полученных сценариев в разработку стратегии организации.

     М.  Портер отмечает, что «согласование   сценариев со стратегией может  быть осуществлено несколькими  способами, но при этом необходимо  помнить, что построение стратегии  на базе только одного из  сценариев достаточно рискованно. Выбор стратегии, предусматривающей все возможные сценарии развития, если и возможен, то требует значительных издержек»[7,С.14]

     По  Портеру, существует пять основных  подходов к выбору стратегии:

     - • придерживаться наиболее вероятного сценария развития;

     - • придерживаться наилучшего сценария;

     - • идти на компромисс;

     - • сохранять гибкость;

     - • воздействовать на исходы сценариев.

       Придерживаться  наиболее вероятного  сценария — самый распространенный  метод. При этом необходимо постоянно помнить о последствиях неосуществления сценария, а также о сложности изменения выбранной стратегии.

     Разработка  стратегии в соответствии с  наилучшим сценарием развития  ситуации осуществляется компанией  для обеспечения долгосрочного  конкурентного преимущества. Для того чтобы деятельность компании в будущем была успешной, стратегию нужно выбирать, учитывая прошлый опыт компании.

     Если  компания не хочет рисковать,  ей необходимо идти на компромисс. В данном случае выбранная  стратегия должна обеспечивать получение минимального удовлетворительного  выигрыша при любом развитии ситуации.

     При  сохранении гибкости стратегия  компании заключается в моментальном  реагировании на любые изменения,  происходящие как во внешнем,  так и во внутреннем окружении. Гибкость позволяет уменьшить риск неправильно принятого решения, но в то же время предусматривает значительные расходы на осуществление мониторинга внешней среды [13].

     При  воздействии на исходы сценариев  организация старается использовать все ресурсы для увеличения вероятности реализации наиболее благоприятного для компании сценария.

     Выбор  того или иного подхода индивидуален  и зависит от лица, выбирающего  стратегию. Считается возможным  сочетание нескольких подходов. К примеру, можно придерживаться политики наиболее вероятного сценария и в то же время сохранять гибкость. Однако в любом случае «необходимо осуществлять постоянный мониторинг за соответствием используемых организацией ресурсов выбранной стратегии, действиями конкурентов на рынке, а также максимально использовать конкурентные преимущества компании» [15,С.44].

     Буржуа  отмечает, что после разработки  стратегии  или мероприятий,  направленных на реализацию специфических  бизнес-интересов организации, необходимо  оценить насколько правильно выбрана стратегия, и действительно ли ее реализация поможет организации достигнуть желаемого будущего.

     Заключая  все вышесказанное можно сказать,  что сценарный подход играет  особую роль при подготовке  стратегии компании. Он позволяет  по-новому взглянуть на происходящее вокруг, увидеть только зарождающиеся проблемы, подготовить компанию к будущим изменениям. В настоящее время все большее число российских компаний используют сценарное планирование при выборе долгосрочной стратегии развития бизнеса. В результате заметно снижается уровень неопределенности, приобретается большая уверенность в правильности выбранной стратегии, возникает понимание того, как нужно поступать, если события будут разворачиваться по тому или иному сценарию. Представители компаний отмечают, что им удается снизить риски масштабных инвестиций, улучшить качество принимаемых стратегических решений.

Заключение      

Прогнозирование – наиболее сложный вид деятельности в системе деятельности компании.      

В предвидении будущего фирмы прогнозирование, с одной стороны, предшествует планированию, а с другой – является его составной частью, используется на разных стадиях осуществления деятельности по планированию.     

По  своему составу прогнозирование  шире планирования, так как включает не только показатели деятельности фирмы, но и разнообразные данные о ее внешней среде.      

Процедуры прогнозирования могут также классифицироваться как количественные и качественные. Качественные, не требуют математического оперирования данными. Количественные, не требуют никакой дополнительной оценки.     

Можно выделить следующие пять этапов в  процессе прогнозирования.     

1) сбор данных;     

2) редукция или уплотнение  данных;     

3) построение модели и ее оценка;      

4) экстраполяция выбранной модели;     

5) оценка полученного  прогноза.     

Успешность  прогнозирования зависит от таких условий: объема и качества информации о прогнозируемом процессе, объекте управления; правильности формулирования задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения; наличия необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом.      

Выбор конкретного метода является одной  из наиболее важных задач прогнозирования. Условно все существующие методы прогнозирования можно разбить на две большие группы:     

– фактографические (формализованные), которые базируются на фактически имеющейся информации об объекте прогнозирования и его прошлом;     

– экспертные (интуитивные) методы используют мнения специалистов-экспертов и применяются тогда, когда невозможно формализовать изучаемые процессы или имеет место неопределенность развития хозяйственной системы.     

Особое  место в классификации методов  прогнозирования занимают комбинированные методы, которые объединяют различные методы прогнозирования.      

Один  из основных способов долгосрочного  планирования, активно используемый последние три десятилетия большинством западных компаний, — сценарное  планирование. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности.     

Главный инструмент сценарного планирования — сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности, которые протекают в турбулентной среде.      

Так использование метода построения сценариев  и сценарного анализа позволило  компании Royal Dutch Shell предсказать первый нефтяной кризис и подготовиться к нему. В итоге компания, которая не входила в десятку крупнейших нефтяных компаний мира, после выхода рынка из кризиса оказалась в пятерке сильнейших.  
  
  
  
      

Список  использованных источников:

1. Блинов А.О. , Захаров В.Я., Хавин Д.В. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие.- Издательство: «Юнити-дана», 2006 .- 287 с.
2. Дон Дебелак. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации.- Издательский дом Гребенникова, 2009.-755с.
3. Жалевич А. Н.. Оптимизация расходов на предприятии в период кризиса. //Корпоративный менеджмент, 2009. -367с.
4. Кузнецов Д. Стратегия - ключевой элемент. //Проблемы теории и практики управления. Авторская статья Дмитрия Кузнецова, коммерческого директора компании Core Competences Retail Evolution Company,2008.-98с.
5. Лаева Т. В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации. // Менеджмент в России и за рубежом, 2006.-27с.
6. Линдгрен М. , Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущем и стратегией., Изд-во: Олимп-Бизнес, 2009.-786с.
7. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал. 1/2009. Издательство "Финпресс", 130с.
8. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. Жан-Жак Ламбен. Изд-во: Питер, 2008.-556с.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Изд-во: Дело, Москва 2004.-773с.
10. Н. В. Максименко. Внутрифирменное планирование. Учебник для ВУЗов.-Издательство: « Высшая школа», 2008.- 398 с.
11. Парахина В.Н., Максименко Л.С. Стратегический менеджмент: Электронный учебный курс.-Издательство: «КноРус», 2008.-98с.
12. Рингланд Джилл. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии.-М.: Изд-во: Диалектика, 2007.-487с.
13. Рой С., Петри К., Олве Н. Баланс между стратегией и контролем.-Издательство: ПИТЕР, 2006.-320 с.
14. Стратегическое планирование /Под ред. Э.А. Уткина. - М.: "ТАНДЕМ" изд. ЭКМОС, 2007. - 460 с.
15. Стратегия управления организацией. Учебные материалы Международного центра образования MBA "ЛИНК" , 2008.-448с.
16. Соколова М.И., Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. Изд-во: Магистр, 2008.-467с.
17. Уваров В.В., Лаптев А.А .Стратегический менеджмент: из прошлого в будущее., Изд-во: Дело и сервис, 2008г.-465с.
18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.-М.: Изд-во: Дело, 2008.-345с.
19. Проблемы теории и практики управления. Журнал 12/2008 с. 97-101, 107-113.
20. Проблемы теории и практики управления. Журнал 2 /2009. с. 89-100
21. Сайт аналитического клуба [Электронный ресурс]: Школа информационного анализа и управления.- Официальный сайт Аналитического клуба.- Режим доступа: htpp:// www.analysisclub.ru
22. Министерство регионального развития [Электронный ресурс]: Аналитические материалы, публикации.- Официальный сайт Министерства регионального развития РФ,2008.- Режим доступа: htpp:// www.minregion.ru
23. Хижняк Е. А. Стратегическое планирование - необходимый элемент системы управления предприятием: особенности, современные тенденции. //Электронный научный журнал "ИССЛЕДОВАНО В РОССИИ", 2008.- [Электронный ресурс] Режим доступа: htpp:// zhurnal.ape.relarn.ru
24. Bourgeois L. J. Strategic management from concept to implemention, University of Virginia, Darden Graduate School of business, 1998.-445с.
25. Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance (with a new introduction). — New York: Free Press, 1998.