МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ  И  НАУКИ

  РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ 
 

     Факультет управления 

     Кафедра менеджмента торговой организации 
 
 

     КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

     по  курсу

«Международный  менеджмент » 

Тема: _ Принципы формирования кадровых стратегий в МНК. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Москва 2008 г. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ОГЛАВЛЕНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Актуальность  исследуемой темы заключается в  том, что быстрый рост экспорта отражает тот факт, что все больше и больше компаний сосредотачивают свои маркетинговые усилия не только внутри страны, но за границей. Огромные "глобальные" компании подобно "Проктер энд Гэмбл", "Ай Би Эм" и "Ситибанк" проводят обширные действия за границей. Однако, с объединением Европейского рынка с открытием Восточной Европы и с быстрым развитием потребностей в других областях мира, все большее количество компаний понимают, что их успех (и, возможно, их выживание) зависит от их способности торговать и управлять за границей.  
      В результате этой межнационализации компании должны все более и более управляться глобально, даже если глобализация ставит менеджеров перед некоторыми геркулесовскими требованиями. Рынок изделий и планы производства должны теперь зачастую быть скоординированы на всемирной основе, а организационная структура сбалансирована для централизованного контроля.  
       Некоторые из наиболее жестких неотложных вопросов, стоящих перед предпринимателями, касаются воздействия глобализации на систему управления человеческими ресурсами компании. Диапазон этих требований - от общих проблем, подобных тому, как отбирать, обучать, выдавать компенсацию менеджерам, которых назначают на должности за границу, до необходимости иметь дело со специфическими для стран различиями, которые требуют от пришедшей страны определенной политики управления человеческими ресурсами фирмы. Эти два вида требований рассматриваются далее.

     Многонациональная компания (МНК) является одной из наиболее сложных форм организации международного бизнеса. Такая компания использует международный подход в поиске заграничных рынков и при размещении производства, а также комплексную глобальную философию бизнеса, предусматривающую хозяйственную деятельность как внутри страны происхождения, так и за ее пределами. Организация, формы и структурные особенности различных МНК могут быть достаточно разнообразными. Тем не менее можно выделить следующие основные принципы, лежащие в основе МНК и отличающие эту форму организации международного бизнеса от других форм международного бизнеса, в частности, МСА:

     ♦          корпоративная целостность, основанная на принципе акционерного участия;

     ♦          ориентация на достижение единых для компаний МНК стратегических целей и решение общих стратегических задач;

     ♦          наличие единой управленческой вертикали (с различной степенью жесткости) и единого центра контроля в виде холдинговой компании, банка, либо группы взаимосвязанных компании;

     ♦          бессрочный характер существования МНК.

     Целью исследования является анализ принципов  кадровой стратегии в многонациональных компаниях.

1. Необходимость преобразований кадровых стратегий во многонациональных  компаниях

     Институт IBM Institute for Business Value совместно с международным  консалтинговым агентством Economist Intelligence Unit провели исследования опрос руководителей старшего звена более чем 180 международных компаний, осуществляющих коммерческую деятельность в Китае в четырех экономических отраслях – электронной промышленности, автомобильной индустрии, розничной торговле, а также сфере производства потребительских товаров в упаковке¹. Кроме того, IBM дополнительно опросила 50 иностранных и китайских руководителей коммерческих организаций, обладающих практическим опытом работы в Китае, а также провела сегментирование более 650 китайских городов, разделив их на шесть категорий по ряду ключевых демографических и экономических признаков, включая численность населения, среднегодовую заработную плату и объем ВВП на душу населения.

     В отчете об исследовании подчеркивается необходимость преобразования бизнес-моделей и деловых операций многонациональных компаний в целях максимально полной реализации возможностей массового рынка Китая и эффективной конкуренции с местными фирмами, которые, как правило, доминируют в этом сегменте.

     Проблемы, связанные с трудовыми ресурсами

     В процессе исследования было обнаружено, что многонациональные компании сталкиваются с серьезной проблемой  нехватки квалифицированных кадров в Китае. Влияние этого фактора, в значительной степени сдерживающего  рост бизнеса, будет только усиливаться по мере ужесточения конкуренции между многонациональными и местными компаниями за квалифицированных сотрудников, обладающих необходимым опытом и знаниями для работы на массовых рынках Китая. Специалисты, осуществляющие подбор персонала для многонациональных компаний, отмечают две главные проблемы острого дефицита профессиональных кадров в Китае: незнание или недостаточное знание английского языка; крайне слабая подготовка во всем, что имеет отношение к т.н. "soft skills", то есть навыкам, позволяющим максимально эффективно применять свои знания и опыт в работе, в числе которых организаторские способности, умение работать в команде, умение управлять своим временем, стремление к личному развитию и пр.

     В целях обеспечения роста бизнеса, как отмечали респонденты, опрошенные в процессе настоящего исследования, многонациональным компаниям нужно опираться на собственные трудовые ресурсы и формировать квалифицированные кадры своими силами. Решение этой задачи предусматривает, в частности, укрепление партнерских связей с университетами и профессионально-техническими колледжами для получения приоритетного доступа к пулу способных и талантливых студентов и выпускников, которых можно в дальнейшем подготовить для успешной работы на массовых рынках Китая.  
Несмотря на существующее мнение о наличии некоторых объективных, но формально не обозначенных ограничений, препятствующих карьерному росту китайских специалистов на уровне управленческих должностей, многонациональные компании сообщают о высоких уровнях локализации персонала из числа управленцев, особенно в операционных службах, включая производственные подразделения, отделы продаж и логистики. Эта тенденция будет усиливаться по мере активизации поиска компаниями экономически эффективных путей расширения операционной деятельности и углубленного изучения рыночных возможностей для проникновения на местные массовые рынки.

     В процессе исследования было также обнаружено, что необходимость пересмотра бизнес-моделей  не связана напрямую с длительностью  работы компаний в Китае. Например, по данным исследования, прибыльность компаний с более чем пятилетним стажем работы в Китае на 47% превышала аналогичный показатель компаний-новичков на китайских рынках, однако, на удивление, компании, проработавшие в Китае уже более десяти лет², показали несколько меньшую рентабельность по сравнению с компаниями, «китайский период» работы которых составлял на момент опроса от пяти до десяти лет.

     «Рост покупательной способности потребителей в сочетании с текущим уровнем  дерегулирования экономики Китая  со стороны государства – вот главная причина для пересмотра бизнес-стратегии в отношении массовых потребительских рынков, и это касается всех компаний, от фирм-новичков, пребывающих сегодня в стадии накопления опыта, до компаний, давно работающих в Китае и стремящихся адаптировать свои операции к требованиям и нуждам местной экономики», – утверждает Джордж Поул (George Pohle), руководитель глобальных программ института IBM Institute for Business Value, входящего в состав службы IBM Global Business Services.

     Как показывает проведенное исследование, многонациональным компаниям, которые  стремятся проникнуть на потребительские  рынки небольших развивающихся  китайских городов, необходимо пересмотреть свою стратегию продаж и реорганизовать существующие дистрибуторские каналы, чтобы преуспеть в условиях экономической среды Китая. По данным исследования, до 42% продаж иностранных компаний осуществляется через длинную цепочку дистрибуторов и торговых посредников (от трех и более), и только 10% продаж реализуется напрямую через собственные торговые точки. Результат такого подхода – высокие ценовые уровни и ограниченное понимание реальных нужд потребителей.

     Респонденты, опрошенные в процессе исследования, признавали, что в условиях превалирования в бизнесе Китая неформальных личных связей над официальными деловыми взаимоотношениями, постепенного отхода государства от управления экономикой, а также ориентированности компаний на массового потребителя, расширение и совершенствование методов продаж и глубокое изучение потребительских предпочтений становятся главными приоритетами. Меняется и стратегия дистрибуции – ведущие рыночные игроки из числа многонациональных компаний постепенно передают бизнес-операции по управлению товарными потоками сторонним специализированным логистическим фирмам, предоставляя дистрибуторам возможность сконцентрироваться на повышении объемов продаж и проникновении на массовые рынки малых городов.

     Как свидетельствуют результаты исследования, чтобы добиться успеха на массовых рынках, компаниям следует создавать качественную продукцию, способную удовлетворить потребность в более простых и функциональных решениях по более низким ценам, для чего, как правило, нужно пользоваться услугами местных поставщиков. Тридцать четыре процента респондентов отмечало, что поиск местных поставщиков является для них проблемой номер один. Тем не менее, по данным исследования, доходы местных подрядчиков составляют в настоящее время лишь 9% от глобальных доходов многонациональных компаний в Китае, и последние намерены увеличить этот показатель до 14% в течение ближайших трех лет (планируемый рост 57%). Многонациональные компании реформируют свою закупочную деятельность, причем не только в целях экономии издержек, но также для создания стратегического конкурентного преимущества на этом направлении благодаря глубокому исследованию рынка и контролю критически важных ресурсов.

     Авторы  отчета подчеркивают, что многонациональным  компаниям для создания продукции  с оптимальными ценовыми уровнями –  в целях укрепления своих позиций  на массовых рынках Китая – необходимо осуществить ряд мер, связанных с исследованиями и снабжением, в числе которых: организация полного цикла разработки продуктов с учетом требований местного рынка; более тщательный отбор и повышение профессиональной квалификации местных поставщиков; защита интеллектуальной собственности при расширении сотрудничества с местными поставщиками; расширение возможностей служб снабжения.

     2. Управление человеческими ресурсами в условиях межгосударственных различий

Существует  два основных типа проблем в международном управлении человеческими ресурсами (ЧР). Один - является более общим набором проблем относительно того, как выбирать, обучать и выплачивать компенсации менеджерам, сталкивающимся с уникальными требованиями при контакте с новыми и различными культурами и при переезде за границу. Второй набор трудных проблем - международного управления ЧР вытекает из того факта, что существуют широкие различия в законодательной системе, трудовых отношениях и т. д., среди разных стран. В результате многонациональные фирмы должны, до некоторой степени, приспосабливать политику управления ЧР к уникальным потребностям той или иной страны, в которой они работают. Мы обращаемся теперь к более близкому рассмотрению этих типов различий между разными странами и их воздействия на ЧР³.     

Большие компании, работающие только в пределах Соединенных Штатов, наслаждаются, имея дело с относительно ограниченным набором экономических, культурных и юридических факторов. Поскольку  в американской рабочей силе представлено множество культурных и этнических традиций, есть такие непреходящие ценности (например, демократия), которые помогают сгладить иные острые культурные различия. В то время как разные штаты и муниципалитеты имеют свои собственные законы воздействия на управление ЧР, основная юридическая структура устанавливается в соответствии с федеральным законом, что также помогает создать четко предсказуемый набор законных руководящих принципов по таким вопросам, как дискриминация, трудовые отношения, безопасность и здоровье. 
     Компания, имеющая множество филиалов за границей, не может похвастаться едиными правилами в области трудовых отношений. Например, минимальное количество законных каникул может включать от ни одного дня в Великобритании до пяти недель в год в Люксембурге. Другой пример: если в Италии нет никаких формальных требований к участию служащих в управлении фирмой, то в Дании в компаниях с числом служащих более 30 представители трудового коллектива обязательно должны входить в совет директоров4. Суть в том, что функции управления человеческими ресурсами в многонациональных компаниях чрезвычайно усложняются потребностью приспособления политики и процедур, связанных с персоналом, к различиям между странами, в которых находится каждый из филиалов. Далее представлены некоторые различия стран, которые требуют такой адаптации.    

Существуют  широко различающиеся культурные и  этнические проблемы разных стран, которые  требуют отражения в действиях  персонала иностранных филиалов компании. Мы могли бы обобщить, например, что культурные традиции Дальнего Востока и важность существующей там патриархальной системы обычно очень сильно влияют на представление японского рабочего и его отношение к предпринимателю, как к имеющему важное воздействие на то, как этот человек работает. Побудительные планы для человеческих ресурсов в Японии поэтому имеют тенденцию сосредотачиваться на рабочих группах, в то время как на Западе обычно происходит сосредоточение на индивидуальных побуждениях рабочих . 
     Большое количество культурных различий будет легче преодолеть, если штат сотрудников иностранного филиала будет состоять и из граждан страны, в которой расположен филиал. Высокая степень чувствительности и сопереживания культурным и адаптационным потребностям коллег всегда важна при отборе служащих при укомплектовании штата для работы за границей. Однако такая чувствительность особенно важна, когда работа связана с управлением ЧР или вовлекает "человеческие" рабочие места, подобно проведению интервьюирования, испытаний, ориентации, обучения, рекомендаций и (если возникает потребность) увольнений. Как говорит об этом один эксперт: "Штат управления ЧР, который имеет соответствующую культурную подготовку, с большей вероятностью будет достаточно чувствителен к потребностям служащего и его ожиданиям от работы, и таким образом с большей вероятностью будет успешно управлять компанией".  
     Различия в экономических системах стран также влияют на роль, играемую управлением ЧР. В системах свободного предпринимательства например, потребность в эффективности имеет тенденцию одобрения политики управления ЧР, которая оценивает производительность, эффективность рабочих и сокращение штата, где это диктуют рыночные силы. При социалистической системе, с другой стороны, действия управления ЧР имеют тенденцию к предотвращению безработицы, даже за счет принесения в жертву эффективности.      

Различия  в трудовых затратах могут также  вызвать соответствующие разногласия  в действиях управления ЧР. Высокие  трудовые затраты могут требовать  фокусирования на эффективности, например, и на всех тех действиях, которые направлены на улучшение работы служащего. С другой стороны, более низкие трудовые затраты, характерные для менее развитых стран, могут сделать эти затраты эффективными, если тратить меньше на действия, направленные на повышение производительности служащего.      

Отношения в промышленности (и особенно отношения  между рабочими, профсоюзом и предпринимателем) изменяются от страны к стране и  имеют огромное воздействие на управление человеческими ресурсами. В Федеративной Республике Германия, например, "совместное принятие решения" - правило. Здесь служащие имеют законное право иметь голос в разработке политики компании. В этой и в некоторых других странах рабочие выбирают своего собственного представителя в контролирующее правление, а также имеется вице-президент по рабочей силе на верхнем уровне управления. С другой стороны, во многих других странах государство очень мало вмешивается в отношения между предпринимателем и профсоюзами. В Соединенных Штатах, например, политика управления ЧР по большинству вопросов типа заработной платы и урегулирования льгот проводится не государством, а предпринимателем или предпринимателем на переговорах с профсоюзами.

 
3. Основные задачи кадровой стратегии в много национальной компании

     Среди множества современных организаций  многонациональные корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт управления персоналом. Их отделы управления человеческими ресурсами занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в развитии организации. Поэтому необходимо обратиться к опыту стран с рыночной экономикой и посмотреть, в чем состоят современные концепции управления персоналом на предприятии⁵. Обобщенный анализ работы отделов управления человеческими ресурсами транснациональных корпораций позволяет построить некоторую модель управления персоналом .

     Первым  этапом модели при формировании штата  является разработка и реализация кадровой политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение сотрудников, которые  смогут выполнить предстоящую работу. Для этого необходимо начать с  анализа должности (работы). Чтобы сделать это, работники кадровой службы должны:

• знать способы сбора данных для анализа работ и как составлять формы опросных листов;
• уметь описать данную должность (работу);
• обрабатывать результаты, конкретно использовать методы обработки;
• составлять карты спецификации работ, где необходимо указать требуемые навыки, умения и опыт.

     Следующим шагом является профессиональный отбор. Чтобы выполнить эту функцию работники кадровой службы должны сами иметь представление о существующих методах отбора кандидатов и дать правильные рекомендации по их использованию линейным руководителям⁶.

     Вторым  этапом в работе по управлению персоналом является разработка эффективной системы  мотивации, т. е. упорядочение оплаты внутри предприятия и других видов мотивации (планирование карьеры, участие в управлении и пр.) к выполнению работы. При этом руководитель, несущий ответственность за управление персоналом, должен быть знаком с современными концепциями мотивации, в соответствии с которыми у человека существует множество потребностей: не только материальные, но и такие как признание, принадлежность к определенной группе, самореализация и т. д., которые являются сильными побуждающими стимулами к работе, но, однако не могут быть удовлетворены только посредством денег. Тем не менее, в настоящее; время в России, деньги являются самым важным мотиватором. Поэтому кадровая служба должна принимать активное участие в разработке системы оплаты труда на предприятии.

     Следующий этап - оценка исполнения, которая является важной функцией в управлении персоналом. Логически эта часть работы базируются на результатах рабочего анализа, где определяется содержание работы и требования к персоналу. На предприятии для оценки исполнения могут использоваться различные методы, но какие именно - необходимо решать совместно с работниками кадровых служб.

     При плохом выполнении работы необходимо найти причину и определить, какие  изменения в системе управления персоналом следует произвести: изменить требования при наборе, провести дополнительное обучение и консультации, задействовать новые побудительные мотивы и т. д., т. е. посмотреть внимательно всю модель управления персоналом.

     Исследования  зарубежной практики показывают, что  службы управления персоналом занимают важное место в системе управления организации. Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб. Так, из каждых 10 работников 6-7 составляют специалисты, психологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений и др. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (по управлению персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов. Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном статусе их руководителей. По данным на 2007 г. 43% начальников кадровых служб американских фирм занимали посты вице-президентов, а 32% входили в советы директоров. В начале 1970-х гг. соответствующие показатели были па уровне 27%. В Японии пост вице-президента компании занимает 51% руководителей кадровых служб, а в Италии - 20%⁷.

     Все вышесказанное показывает, насколько  должны измениться функции кадровых служб в условиях реформирования экономики, когда происходит отход  от иерархического управления, жесткой  системы административного воздействия, практически неограниченной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах.

     Представляется, что новые службы управления персоналом должны создаваться на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации  труда и зарплаты, социально-бытового и других отделов. Эту службу должен возглавить вице-президент (или заместитель директора), который подчиняется непосредственно первому руководителю организации - Президенту, Генеральному директору и т. п. (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять и начальник отдела, однако, при этом он должен сохранить непосредственное подчинение руководителю организации).

     Положение вице-президента кадровой службы во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной службы - кадровой, с другой - членом руководства всей организации. В качестве функционального руководителя этот вице-президент будет обеспечивать удовлетворительное с точки зрения организации (ее президента), функционирование систем управления персоналом - подбор, обучение и развитие, оценку и трудовую мотивацию, работать над их совершенствованием и управлять сотрудниками своего подразделения⁸.

     Как член высшего руководства организации он разделит вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, будет принимать участие в обсуждении важнейших для предприятия вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения новых регионов и о том, как будет осуществляться этот процесс - путем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, филиала и т. п., какова будет производственная стратегия компании, какие для этого потребуются капиталовложения и т. д.).

     Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии  руководитель кадровой службы сможет выступить, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как  своего рода внутренний консультант  для остальных руководителей. Однако, помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ей услуги, должен обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению своим предприятием в целом.

     В противном случае его советы даже в области управления человеческими  ресурсами будут недостаточно профессиональными, а его авторитет у высшего  руководства и в организации  в целом не будет соответствовать занимаемой должности. И, наоборот, компетентному с точки зрения управления организацией руководителю кадровой службы будет значительно легче реализовать чисто функциональные проекты в силу своего веса в организации.

     Последнее справедливо в отношении всех сотрудников службы, которые часто жалуются на недостаточное внимание к ним и нежелание сотрудничать со стороны других руководителей, в первую очередь, линейных. Источником такой недооценки часто служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их неполноценными в глазах коллег. Таким образом, кроме основных функций управления, у руководителя кадровой службы можно выделить дополнительные: координацию и работу с кадрами.

     Координация. Он действует как координатор и области управления персоналом и должен в ходить в состав высшего руководства предприятия.

     Работа  с кадрами. Отбор, наем, обучение, оценка исполнения, разработка систем вознаграждения, планирования карьеры. Кроме того, организация  и руководство специальными программами (здоровье и безопасность, выход на пенсию и пр.).

     Выполнение  расширенного перечня функций позволит руководителям кадровых подразделений  более четко планировать кадровый потенциал предприятия и принимать  в его формировании и развитии самое непосредственное участие. Таким образом, для реализации программы повышения кадрового потенциала руководитель кадровой службы может и должен сам совершенствовать свой управленческий потенциал.

     4. Концепция человеческого ресурса при формировании управленческой команды в МНК

     Обучение  персонала рассматривается в  рамках «подхода человеческих ресурсов»  как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в  результате обучения разрыв в значениях  «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

     Разработано теоретическое обоснование новых  форм работы с кадрами — концепция "человеческих ресурсов". Она основана на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием качеств, важных для его профессиональной деятельности. Отличительными особенностями концепции являются: